第6章 組織結(jié)構(gòu)類型與設(shè)計2014

1、第六章 組織結(jié)構(gòu)類型與設(shè)計 第一節(jié) 組織與組織的工作第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織的含義及環(huán)境（一）組織職能的含義管理的組織（organizing）職能就是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效的分工、合作的過程。l分工與合作，這是管理的組織職能的兩大主題。l組織職能的目的就是要設(shè)計和維持一種有助于進(jìn)行有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)。 第一節(jié) 組織與組織的工作一、組織的含義及環(huán)境一、組織的含義及環(huán)境（一）（一）組織的含義組織的含義 首先，目標(biāo)是組織存在的前提，組織所作的各種努力，都是為了維持自身的生存和發(fā)展，最終達(dá)到組織目標(biāo)。 其次，分工與合作是組織運(yùn)營并發(fā)揮效率的基本手段。

2、 最后，組織必須具有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度。與組織的不同層次結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，組織需賦予不同層次的權(quán)利和責(zé)任，為達(dá)成組織目標(biāo)提供必要的保證。第一節(jié) 組織職能的含義及內(nèi)容組織的兩類基本特征組織的兩類基本特征（一）結(jié)構(gòu)性特征（一）結(jié)構(gòu)性特征（Structural Dimensions）結(jié)構(gòu)性特征包括正規(guī)化、專門化、標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)構(gòu)造、復(fù)雜性、集權(quán)化、專業(yè)化和人員構(gòu)成這八個方面。（二）背景性特征（二）背景性特征（Contextual Dimensions）背景性特征包括組織的規(guī)模、組織技術(shù)、環(huán)境、目標(biāo)與戰(zhàn)略以及文化這五個方面。 第一節(jié) 組織與組織的工作（二）組織環(huán)境（二）組織環(huán)境 組織是在一定的環(huán)境下生存

3、與發(fā)展的。組織與它的環(huán)境是相互作用、相互影響的，組織依靠環(huán)境來獲得資源和發(fā)展機(jī)會，而環(huán)境對組織的活動又有許多限制并決定是否接受組織的產(chǎn)出。如果組織能夠不斷地提供環(huán)境所能接受的產(chǎn)品和服務(wù)，則環(huán)境就會不斷的為組織提供資源和機(jī)會，組織就會不斷壯大、發(fā)展；否則，環(huán)境將拒絕提供組織所需要的資源和機(jī)會，這時組織將難以生存，所以環(huán)境對組織起著支持、約束的雙重作用。第一節(jié) 組織與組織的工作二、組織的類型分析二、組織的類型分析（一）正式組織和非正式組織第一節(jié) 組織與組織的工作二、組織的類型分析*正式組織和非正式組織第一節(jié) 組織與組織的工作二、組織的類型分析1.正式組織正式組織特點(diǎn)正式組織特點(diǎn)第一節(jié) 組織與組織的

4、工作二、組織的類型分析2.非正式組織非正式組織缺點(diǎn)非正式組織缺點(diǎn)非正式組織優(yōu)點(diǎn)非正式組織優(yōu)點(diǎn)抵制變革彌補(bǔ)不足滋生謠言協(xié)助管理阻礙努力加強(qiáng)溝通操縱群眾糾正管理第一節(jié) 組織與組織的工作二、組織的類型分析（二）實體組織與虛擬組織第一節(jié) 組織與組織的工作二、組織的類型分析虛擬組織第一節(jié) 組織與組織的工作二、組織的類型分析（三）機(jī)械式組織與有機(jī)式組織第一節(jié) 組織與組織的工作二、組織的類型分析*機(jī)械式組織與有機(jī)式組織第一節(jié) 組織與組織的工作三、組織工作（一）組織工作的內(nèi)容第一節(jié) 組織與組織的工作三、組織工作 （二）組織工作的特點(diǎn)第一節(jié) 組織與組織的工作（三）組織工作要解決的基本問題 決定管理寬度，以及引起

5、組織機(jī)構(gòu)分級的因素是什么? 決定各種類型部門劃分的因素是什么？各類基本部門劃分的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些? 在把各種業(yè)務(wù)工作指令下達(dá)給既定部門時要注意哪些要素？ 在一個組織中存在著哪些職權(quán)關(guān)系？ 為什么應(yīng)該把職權(quán)分散到整個組織結(jié)構(gòu)的各個部分?確定分散程度的因素是什么？第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型一、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)三要素第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)

6、部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)一、直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)，職權(quán)或命令的流向呈一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級報告。 優(yōu)點(diǎn)：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通簡捷、便于統(tǒng)一指揮、集中管理。 缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。 適用于簡單的小型組織二、職能制組織結(jié)構(gòu) 在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能部門在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮職能部門專業(yè)化的優(yōu)勢，使直線經(jīng)理人擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。 缺

7、點(diǎn)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮原則。部門本位主義，狹窄的職能眼光、部門之間有隔閡、部門之間協(xié)調(diào)差、不利于培養(yǎng)全才。 適用于中小型組織適用于中小型組織三、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制是指組織的設(shè)計以直線制為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、發(fā)揮專長，提高效率。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：權(quán)力集中于高層，下級缺乏自主權(quán)、職能部門間聯(lián)系差、參謀與指揮部門間目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾、信息傳遞慢。 適用性：適用性：這是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織在用。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）。 事業(yè)部制是指以某

8、個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，每一個事業(yè)部都有其獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實行獨(dú)立核算，是一種高度自治的分權(quán)化經(jīng)營。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性、有利于領(lǐng)導(dǎo)做決策、便于專業(yè)化生產(chǎn)。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：增加了管理層次與管理費(fèi)用、事業(yè)部之間獨(dú)立性強(qiáng)，不能互補(bǔ)、事業(yè)部的本位主義。 適用于適用于大型、巨型企業(yè)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織是由按職能部門與按產(chǎn)品、服務(wù)、工程項目劃分的部門相結(jié)合的組織形式。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)調(diào)和配合、較強(qiáng)的靈活機(jī)動性、集思廣益。有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差、雙重職權(quán)容易引起沖突、機(jī)構(gòu)臃腫、權(quán)責(zé)不清。 適用于：適用于：

9、科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。六、多維立體型組織結(jié)構(gòu) 它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)形式的綜合發(fā)展，又稱為多維組織。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：多重領(lǐng)導(dǎo) 適用于：適用于：多產(chǎn)品開發(fā)、跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。七、流程型組織結(jié)構(gòu)1.組織以流程維度為主干；2.設(shè)計必要職能服務(wù)中心；3.信息技術(shù)支持團(tuán)隊、流程與職能中心的整合與協(xié)同。八、網(wǎng)絡(luò)型組織

10、結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的虛擬組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本，提高管理效益。二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：可控性太差。 適用于適用于變化迅速的玩具和服裝制造企業(yè)，也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)構(gòu)形式，在一定意義上來講是對千姿百態(tài)的現(xiàn)實世界中的各種組織形態(tài)所進(jìn)行的理論上的抽象。 現(xiàn)實中很少有真正

11、不折不扣地按照上述典型形式構(gòu)造起來的組織，大多數(shù)組織都是以其中的某種結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)形式，然后結(jié)合環(huán)境的特點(diǎn)和組織戰(zhàn)略的要求進(jìn)行改造，從而形成一種最有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的“特制的”組織結(jié)構(gòu)。 普遍適用的最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和所追求的目標(biāo)，決定一種最適合自己的方案。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；另一類稱為有機(jī)式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)等。 機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。 有機(jī)式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均較機(jī)械式結(jié)構(gòu)為好。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型組

12、織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合的組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合的形式形式 分與合是一對矛盾。分工的目的是為了合作，但現(xiàn)實中的分工卻常常會造成合作的障礙。 各個部分、各種活動之間存在著內(nèi)在的相互聯(lián)系和相互作用，它們簡單地相加或堆砌并不能構(gòu)成一個高效的組織。 這種相互聯(lián)系、相互作用的方式和狀況決定著組織的產(chǎn)出和效率，也決定著組織的目標(biāo)能否實現(xiàn)。組織的各種組成要素、各種活動、各種力量只有有效地協(xié)調(diào)和整合起來，才能形成一個高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機(jī)整體。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念組織設(shè)計組織設(shè)計是指管理人員設(shè)立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)的工作，是把為實現(xiàn)組織目標(biāo)而需完成的工作，劃分為若干性

13、質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后把這些工作組合成若干部門，并確定各部門的職責(zé)與職權(quán)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計處于組織工作的中心環(huán)節(jié)，通常用組織結(jié)構(gòu)圖來表示。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容1.勞動分工勞動分工勞動分工（Specialization of labor），是指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性活動（稱為功能專業(yè)化）。 它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要內(nèi)容。勞動分工描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。 其實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，而分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨(dú)立去做。2.部門化部門化部門化（Departmentalization），勞動分工完成任務(wù)細(xì)分之后，就需

14、要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化，部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨(dú)立的部門，它是對分割后的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式。3.3.授權(quán)授權(quán)授權(quán)授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)可以說是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。沒有人能夠承擔(dān)實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的一切任務(wù)，同樣也沒有人能夠行使所有的決策權(quán)力。由于存在著管理寬度的限制，管理者必須將職權(quán)授予下屬，以使他們在各自的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)行決策。 職權(quán)在組織中的各個職位上的分配或配置，亦即指揮鏈的建立，是通過授權(quán)來進(jìn)行的。 權(quán)力權(quán)力權(quán)力權(quán)力是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。根據(jù)權(quán)力存在基

15、礎(chǔ)，人們一般將區(qū)分為五種類型：制度權(quán)專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)個人影響權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎賞權(quán)（1）制度權(quán)）制度權(quán)也稱為法定權(quán)或法理權(quán)。這種權(quán)力附屬于某種職位，來自人們對權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的根本看法所形成的文化系統(tǒng)。在這樣一個文化系統(tǒng)中，職位作為一種合理合法的存在而為人們所認(rèn)可或接受。這種隨職位而擁有的權(quán)力就是我們所關(guān)心的職權(quán)。（2）專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)）專長權(quán)或?qū)＜覚?quán) 由于人們擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。 人們常常會受到醫(yī)生、律師、科學(xué)家等的強(qiáng)烈影響，這是因為他們擁有著各自領(lǐng)域的特殊的專門知識而為人們所尊敬。（3）個人影響權(quán)）個人影響權(quán) 也稱為參考權(quán)，這是由被人們信仰和崇拜而產(chǎn)生的權(quán)力。 例如，一些宗

16、教領(lǐng)袖、戰(zhàn)斗英雄、電影明星等就常常擁有這樣的權(quán)力。（4）強(qiáng)制權(quán)）強(qiáng)制權(quán)也稱為懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力。（5）獎賞權(quán)）獎賞權(quán)指能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。職權(quán)與權(quán)力職權(quán)與權(quán)力 管理者必須擁有職權(quán)才能發(fā)揮其職責(zé)。職權(quán)是權(quán)力的一種。組織中的管理者所擁有的權(quán)力主要就是職權(quán)，當(dāng)然也可以不同程度地同時擁有其他幾種權(quán)力。 職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個職位的人員無關(guān)。原先占據(jù)某一職位的主管一旦離職，其所擁有的職權(quán)也就隨之消失。授權(quán)的過程：授權(quán)的過程： 將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；

17、將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬； 使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。這三個步驟不可分割。只要求某人完成某一任務(wù)而不授以相應(yīng)的職權(quán)，或者授予職權(quán)但卻不清楚最終要取得什么成果，都不能算是真正的授權(quán)。授權(quán)的絕對性原則：在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。1. 上級管理者即使授權(quán)給下屬去完成某項任務(wù)，但仍然負(fù)有對該項任務(wù)的責(zé)任。這也是許多管理者不愿授權(quán)或不敢授權(quán)的原因之一。授權(quán)的原則授權(quán)的原則授權(quán)適度視能授權(quán)控制有度權(quán)責(zé)明確逐級授權(quán)信任原則合理合法1. 絕對性原則組織中的職權(quán)分裂組織中的職權(quán)分裂當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就

18、認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。 例如 在某企業(yè)一個橫跨兩個車間的生產(chǎn)過程中，如果將工序做一點(diǎn)小小的變動就有可能大幅度降低生產(chǎn)成本，但兩個車間主任無論誰都無法單獨(dú)作出決定，此時，就只有兩人的共同上司分管生產(chǎn)的副廠長才能解決問題。在副廠長這里，解決這一問題的職權(quán)是完整的，但對兩位車間主任而言，他們處理這一問題的職權(quán)均是分裂的。 當(dāng)職權(quán)分裂的問題涉及許多管理者時，常常需要通過會議來協(xié)調(diào)解決。 組織中不可能完全避免職權(quán)分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復(fù)發(fā)生，則有可能就是授權(quán)不當(dāng)?shù)恼髡?，這時可能就有必要進(jìn)行一些組織上的變革。 管理者對下屬授權(quán)并不意味著永久地失去了這部分職權(quán)，他可以隨時收回授予的職權(quán)。

19、組織的變動或改組總是意味著職權(quán)的收回和重新授出。當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不能勝任或負(fù)擔(dān)過重時，也需要將授出去的部分或全部職權(quán)收回，并進(jìn)行重新授權(quán)。 有效授權(quán)的態(tài)度有效授權(quán)的態(tài)度 要有善于接受不同意見的態(tài)度 要有放手的態(tài)度 要允許別人犯錯誤 要善于信任下級1. 要善于適度控制4.指揮鏈 職權(quán)從組織的大腦最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。這種權(quán)力線通常被稱為“指揮指揮鏈鏈”( (chain of command) )。 它形如金字塔，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過一個層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，從而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成了一個遍布于整個組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)

20、。 正是這個職權(quán)網(wǎng)絡(luò)，才使得組織具有了高度的行為能力。健全的指揮鏈的兩個基本要求： 統(tǒng)一指揮原則(unity of command) 連續(xù)分級（scalar）原則統(tǒng)一指揮原則(unity of command)組織中的每一個成員必須同一個上司，而且只能同一個上司建立起一種明確的報告關(guān)系。換個角度來說，就是組織中的每個成員都只能接受一個上司的指揮。如果兩個或兩個以上的上級同時對一個下級、一個部門或一項工作行使權(quán)力，組織中就不可避免地會出現(xiàn)混亂的局面。連續(xù)分級（scalar）原則主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點(diǎn)之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當(dāng)是明確而不間斷的。組織中由最高職位至每一個下屬職位的職權(quán)線

21、越是清晰，決策責(zé)任也就越明確，組織中的溝通也就會越有效。這一原則說明，在組織中每一項決策最終都必須有人為之負(fù)責(zé)。5.5.管理層次和管理幅度管理層次和管理幅度管理幅度管理幅度是指每一位管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理幅度。韓信用兵，多多益善韓信用兵，多多益善據(jù)史記和漢書記載，韓信，淮陰（今江蘇清江西南）人，善于帶兵打仗。劉邦從實戰(zhàn)中加深了對韓信的認(rèn)識，經(jīng)常同韓信探討帶兵打仗策略，同時評論諸位將軍帶兵能力。一次劉邦問韓信：“如我能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬?！鄙显唬骸坝诰绾?？”曰：“臣多多益善耳”。高祖笑道：“既然你那么會用兵，為何還被我抓??？”韓

22、信答曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下擒也。且陛下所謂天授，非人力也。” （史記淮陰侯列傳）。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型管理層次管理層次，是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。（一）管理層次的影響因素（一）管理層次的影響因素組織的規(guī)模技術(shù)的影響管理幅度的影響（二）組織層次的副作用（二）組織層次的副作用層次多意味著費(fèi)用也多層次多意味著費(fèi)用也多層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性1.1.眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜眾多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜減少管理層次的好處減少管理層次的好處 1.可以減

23、少管理人員，節(jié)約管理費(fèi)用； 2.加快信息溝通，減少信息傳遞中的遺漏和失真，有助于提高管理工作效率； 3.上下級直接接觸，增進(jìn)共識，消除隔閡，加強(qiáng)指導(dǎo)，提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性； 4.有利于擴(kuò)大下屬的管理權(quán)限，調(diào)動下屬人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高其管理能力和管理水平。 5.可以克服機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事、公文旅行、文件過多、官僚主義等機(jī)關(guān)過多綜合癥。第二節(jié) 管理寬度與組織層次管理寬度與管理層次的關(guān)系管理寬度與管理層次的關(guān)系反向關(guān)系關(guān)系第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢，扁平型結(jié)構(gòu)被認(rèn)為比較靈

24、活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。扁平型結(jié)構(gòu)與高聳型結(jié)構(gòu) 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型影響管理幅度的各種因素影響管理幅度的各種因素 上下級雙方的素質(zhì)與能力 計劃的完善程度 面臨變化的激烈程度 授權(quán)的情況 溝通的手段和方法 面對問題的種類 個別接觸的必要程度1. 其他因素 6. 6. 分權(quán)和集權(quán)分權(quán)和集權(quán) 分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。 分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。這實際上也就是給下級授權(quán)的過程。 集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。 集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢。 在現(xiàn)實中，既

25、不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。 絕對的集權(quán)意味著職權(quán)全部集中在一個人手中，因而不存在下級管理者，這實際上等于組織是不存在的； 絕對的分權(quán)也是不存在的，因為這意味著沒有管理者，組織也不可能存在。 集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此相對、互相依存的概念。說一個組織是集權(quán)或是分權(quán)的，這意味著或者是在同它自身的過去比較，或者是在同其他的組織比較。 集權(quán)或者分權(quán)不能簡單地用“好”或“壞”來加以判斷。在成功的企業(yè)中，既有許多被認(rèn)為是相對分權(quán)的企業(yè)，也有許多被認(rèn)為是相對集權(quán)的企業(yè)。 因此，并不存在一個普遍的標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理者據(jù)以判斷應(yīng)當(dāng)分權(quán)到什么程度，或是應(yīng)當(dāng)集權(quán)到什么程度。衡量一個組織的集權(quán)或分權(quán)的程度衡量一個

26、組織的集權(quán)或分權(quán)的程度 決策的數(shù)量 決策的范圍 決策的重要性 對決策的控制程度影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素：影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素： 決策的重要性決策的重要性 高層主管對一致性政策的偏好高層主管對一致性政策的偏好 組織的規(guī)模組織的規(guī)模 組織的歷史組織的歷史 管理哲學(xué)管理哲學(xué) 高層主管對下級的培養(yǎng)態(tài)度高層主管對下級的培養(yǎng)態(tài)度 控制手段控制手段 組織營運(yùn)的分散化組織營運(yùn)的分散化 組織的變動程度組織的變動程度1.1. 外界環(huán)境的影響外界環(huán)境的影響直線職權(quán)直線職權(quán)與參謀職權(quán)參謀職權(quán) 指揮鏈上上下級之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱為直線職權(quán)，因為在這種情況下，在上級到下級之間有一條直通的職

27、權(quán)線。 直線主管與參謀人員之間是建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。 直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。生產(chǎn)和銷售活動被劃為直接活動，而采購、核算、人事等活動被劃為參謀活動。職能職權(quán)職能職權(quán) 最高主管授權(quán)給參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權(quán)。 職能職權(quán)是一種賦予個人或部門的，對某些特定的程序、業(yè)務(wù)、政策等進(jìn)行控制的權(quán)力。職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度 必須只限于那些確實需要專門知識和技能的復(fù)雜問題。 職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須注意避免職能職權(quán)的過度和濫用。處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系（一）三種人員的職權(quán)