管理學(xué)習(xí)題及答案第三章組織環(huán)境

1、第三章 組織環(huán)境一 名詞解釋1 一般環(huán)境 2 任務(wù)環(huán)境 3 經(jīng)濟(jì)環(huán)境二 判斷題1 環(huán)境分析對管理之所以重要，根本原因就在于環(huán)境是不斷變化的。2 組織的一般環(huán)境也可以說是組織的大環(huán)境。 （ ）3 組織一般可以預(yù)測政治環(huán)境的變化。 （ ）4 經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一個(gè)多元的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。 （ ）5 企業(yè)不可能也沒有必要同時(shí)對付所有競爭對手， 夠了。（ ）三 單選題1 面對日趨激烈的市場競爭， 有效的適應(yīng)環(huán)境并（A保持組織穩(wěn)定C推動(dòng)環(huán)境變化2 通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 境因素中的（ ）A經(jīng)濟(jì)因素B只要能準(zhǔn)確識(shí)別和應(yīng)對主要競爭對手就足企業(yè)必須全面準(zhǔn)確的把握環(huán)境的現(xiàn)狀及將來的變化趨勢，做到B進(jìn)行組織調(diào)整D減少環(huán)境變化保健品

2、市場的興起是由于人們觀念變化引起的，這一因素屬于外部環(huán)技術(shù)因素 C 社會(huì)因素 D 政治因素3 下列因素中，哪個(gè)不屬于企業(yè)在確定企業(yè)目標(biāo)是所需要考慮的環(huán)境因素（A宏觀經(jīng)濟(jì)氣候B省、市領(lǐng)導(dǎo)班子的確定C 人口統(tǒng)計(jì)因素D國民消費(fèi)水平4 國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策是構(gòu)成企業(yè)以下哪種環(huán)境的要素之一（）A 政治環(huán)境BC經(jīng)濟(jì)環(huán)境D5 企業(yè)的具體環(huán)境中最主要的是A顧客、供應(yīng)商、競爭者和同盟者C 顧客、中間商、競爭者和業(yè)務(wù)主管部門法律環(huán)境 具體環(huán)境6 公司 A 是一家金屬零件加工廠，專門為當(dāng)?shù)匾患掖笮蜋C(jī)械制造公司A公司將B公司作為自己的（） A競爭者B 供應(yīng)商7 某企業(yè)經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的市場調(diào)研， 了以下哪種環(huán)境因素的影響？（

3、A 經(jīng)濟(jì)環(huán)境B 文化環(huán)境8 某民營企業(yè)面對競爭激烈的市場，B 顧客、供應(yīng)商、競爭者和中間商D 顧客、供應(yīng)商、競爭者和批發(fā)商B供應(yīng)零部件。那么,C 同盟者 D 顧客 決定企業(yè)主打產(chǎn)品由玻璃鋼向塑鋼球轉(zhuǎn)變。這主要反映C 科技環(huán)境 D 自然環(huán)境 多次主動(dòng)承接一些特別客戶提出的其他同行不愿承接的業(yè)務(wù)，企業(yè)從無到有，并迅速發(fā)展壯大。這些業(yè)務(wù)要么數(shù)量很小，要么交貨期短，要么質(zhì)量 要求高，因而被同行中許多有實(shí)力與品牌的企業(yè)認(rèn)為無利可圖而放棄。從中可以得出結(jié)論 （ ）A一個(gè)企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是要敢于做人家不敢做的事B 選擇好業(yè)務(wù)切入點(diǎn)對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大C在迅速變化的市場環(huán)境中抓住市場機(jī)遇是企業(yè)的頭等大事D

4、積累能夠滿足客戶需求的能力是企業(yè)成功的關(guān)鍵9 某公司領(lǐng)導(dǎo)接待兩位外商考察， 著重介紹了公司新產(chǎn)品的開發(fā)過程及產(chǎn)品的性能， 夠以較優(yōu)惠的條件獲得對方的入股投資。 外商對新產(chǎn)品的性能留下了深刻的印象， 步合作不置可否。最可能的原因是什么？（ ）A公司新產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)含量太低，難以引起外商的合作興趣希望能 但對進(jìn)一B公司只是介紹了新產(chǎn)品的技術(shù)情況，但缺乏對市場環(huán)境和前景的分析C外商故意不表態(tài)以增強(qiáng)談判中的力量D外商沒有真正了解新產(chǎn)品的計(jì)劃，所以無法做出明確回答10 某企業(yè)位于一個(gè)小鎮(zhèn)，周圍農(nóng)民經(jīng)常向企業(yè)提出一些無理要求， 事情，聽之任之，企業(yè)環(huán)境不好。這里的“環(huán)境”主要是指（ A 社會(huì)文化環(huán)境 B

5、政治法律環(huán)境 C 自然環(huán)境 國家制定了整頓治理煤礦的規(guī)定，地方政府從來不管這些）D 經(jīng)濟(jì)環(huán)境使國有大型煤礦哪種環(huán)11 針對目前煤礦事故頻頻發(fā)生， 境發(fā)生了什么變化？（A一般環(huán)境動(dòng)蕩 C 一般環(huán)境平穩(wěn)四 簡答題 簡述組織環(huán)境的分類。五 案例分析 案例一 迪斯尼敗走巴黎1984年，美國沃特迪斯尼提出跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，首選開設(shè)東京迪斯尼樂園。由 于是第一次在國外開設(shè)迪斯尼樂園，經(jīng)驗(yàn)少，風(fēng)險(xiǎn)高，因此決定采用不投資、不參股，只向 日方轉(zhuǎn)讓技術(shù)的方式， 收取技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)和管理服務(wù)費(fèi)， 由日方的東方地產(chǎn)公司投資建造和經(jīng) 營，結(jié)果是意想不到的成功。當(dāng)年游客達(dá) 1000萬人次，突破了預(yù)計(jì)指標(biāo)，到 1990 年游

6、客已 經(jīng)達(dá)到每年 1400 萬人次，超過美國加州的迪斯尼游客人數(shù)。東京迪斯尼樂園的成功，增強(qiáng)了沃特迪斯尼集團(tuán)的信心。但技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式風(fēng)險(xiǎn)低，利 潤有限。除去開辦時(shí)的咨詢費(fèi)外，僅限門票收入的10%和國內(nèi)商品銷售額的 5%。于是 1992年開辦第二個(gè)巴黎迪斯尼樂園時(shí)采取了股份合資的方式，投資18億美元，在巴黎郊外開辦了占地 4500 公頃的大型娛樂場。奇怪的是，巴黎迪斯尼樂園第一年的游客人數(shù)大大低于預(yù) 計(jì)指標(biāo)， 當(dāng)年虧損了 9 億美元， 迫使巴黎迪斯尼樂園關(guān)閉了一所附設(shè)旅館， 解雇了 950 名雇 員，全面推遲了二期工程的開發(fā)。巴黎迪斯尼樂園的股票價(jià)格從164法郎跌到 68法郎。歐洲輿論界戲稱巴黎迪

7、斯尼是“歐洲倒霉地” 。問題： 東京模式的成功和巴黎模式的失敗說明了什么？案例二 美國錄像機(jī)行業(yè)全軍覆沒 錄像機(jī)是由美國加州的愛科思工程技術(shù)公司在 甚完善，價(jià)格高達(dá)億美元一臺(tái)， 但首批生產(chǎn)的 1961 年，愛科思共售出 900 臺(tái)類似的錄像機(jī)，具體環(huán)境平穩(wěn)具體環(huán)境動(dòng)蕩1956 年發(fā)明的。第一代錄像機(jī)的設(shè)計(jì)盡管不100 臺(tái)供廣播電臺(tái)專用的錄像機(jī)還是一銷而空。 占當(dāng)時(shí)工業(yè)錄像機(jī)市場的 75%。當(dāng)時(shí)愛科思幾 1969 年銷售額達(dá) 7000 萬美元，乎壟斷了錄像機(jī)技術(shù)，取得了所有錄像機(jī)關(guān)鍵技術(shù)的專利， 純利潤 5 年間翻了 10倍。但是， 進(jìn)入為消費(fèi)者個(gè)人設(shè)計(jì)家用錄像機(jī)市場后， 問題卻接踵而來。 愛科

8、思設(shè)計(jì)了售價(jià) 為 1500 美元的家用錄像機(jī)， 并于 1970 年成功地進(jìn)入了零售市場， 當(dāng)時(shí)愛科思并不具備大批 量生產(chǎn)錄像機(jī)這種復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和組織能力（他的日本伙伴也是如此），進(jìn)入 70年代開始虧損， 1971 年虧損 1200萬美元， 1972 年虧損 9000 萬美元。巨額虧損使愛科思重 新審視他的競爭策略。 他的長處是科研開發(fā)， 大批量生產(chǎn)則是他的弱點(diǎn)， 把有限的資金投入 到自身不擅長的生產(chǎn)領(lǐng)域不如投入到駕輕就熟的科研領(lǐng)域，進(jìn)一步開發(fā)新產(chǎn)品， 靠轉(zhuǎn)讓技術(shù)專利使用權(quán)去實(shí)現(xiàn)利潤。于是愛科思總裁下令，停止家用錄像機(jī)大批量生產(chǎn)（ 此同時(shí)，美國錄像機(jī)行業(yè)的幾家主要企業(yè)都采取了與愛科思相

9、似的策略。1972 年）。與冷戰(zhàn)時(shí)期， 家用錄像機(jī)產(chǎn)品在美國企業(yè)總體戰(zhàn)略中不占首要地位。 企業(yè)把注意力放在售 價(jià)高、 利潤厚的工業(yè)錄像機(jī)行業(yè)。 與美國相反， 日本政府把電子行業(yè)看作是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶頭企業(yè)。 1958 年，日本廣播工業(yè)學(xué)會(huì)進(jìn)口一臺(tái)愛科思錄像機(jī)，在東京展出，鼓勵(lì)日本企業(yè)試 制自己的錄像機(jī)。 復(fù)制出第一臺(tái)自產(chǎn)錄像機(jī)的是索尼公司。 索尼公司為了保證成功， 成立了 10 個(gè)科研小組，對當(dāng)時(shí)看來技術(shù)上有希望的 10 種不同錄像機(jī)技術(shù)進(jìn)行同步平行開發(fā)，不論 最后占領(lǐng)統(tǒng)治地位的是哪種技術(shù)， 索尼都可以站穩(wěn)腳跟。 日本的其他公司也采取了與索尼公 司類似的長期投資策略， 今天日本的企業(yè)在錄像機(jī)行業(yè)占

10、據(jù)了壟斷地位， 其產(chǎn)量占世界總產(chǎn) 量的 80%，美國企業(yè)已經(jīng)完全退出了家用錄像機(jī)生產(chǎn)，成為日本廠商在美國的銷售代理。問題： 美國錄像機(jī)行業(yè)的全軍覆沒給我們提供了哪些思考？ 案例三 蘋果電腦之失利20 世紀(jì) 80 年代曾領(lǐng)導(dǎo)過電腦工業(yè)新潮流的蘋果電腦在90 年代中后期處于崩潰的邊緣。1996 年 10 月至 1997 年 3 月，共虧損 12400 萬美元。 1997 年初，蘋果公司宣布裁減 1300 名員工。公司于當(dāng)年 2 月份召開緊急會(huì)議，對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行改組，力求渡過難關(guān)，繼續(xù)生存。 蘋果電腦為何失利， 引起人們的極大興趣。 有人說是由蘋果公司的銷售策略不對， 也有人說 是蘋果電腦太過于精致化

11、未能注意服務(wù)質(zhì)量。 而多數(shù)人更同意這樣一種說法： 蘋果失利， 源 在文化失調(diào)。 蘋果公司原有文化的核心是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、 勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。 自從白手起家， 小小的蘋果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)引發(fā)兩次變革， 迫使包括 IBM 和微軟在內(nèi)的每一家電腦公司 都加入其開啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng)新、事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險(xiǎn)，甚至 反主潮流。公司的信條是：進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng)造，不要在乎別人怎么說，一個(gè)人可以改變世 界。正是這種大無畏精神使公司能夠推出令廣大用戶喜愛的 Macintosh 電腦， 開鼠標(biāo)定位器 和圖像表示法的風(fēng)氣之先河。 公司也一直以這種獨(dú)創(chuàng)精神為驕傲。 在其創(chuàng)辦初期， 公司曾在 樓頂懸

12、掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同” 。然而這種價(jià)值既造就了蘋果的成功，也 預(yù)示了其不可避免的失敗。蘋果公司失敗的原因主要有以下幾點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。 我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指 導(dǎo)思想是一種“產(chǎn)品導(dǎo)向”或稱“技術(shù)導(dǎo)向” ，使公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果性能 優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)。在技術(shù)上可謂無可挑剔，而它卻是世界 上唯一不與 IBM-PC 兼容的機(jī)型。 計(jì)算機(jī)業(yè)發(fā)展的大趨勢是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)， 要求微機(jī)兼容。 IBM 在計(jì)算機(jī)市場上占有最大份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場對它的需 求，推走了許多潛在顧客。蘋果公司拒絕授權(quán)

13、其他電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的 Macintosh 軟件，從而失去了一個(gè)拓展市場的絕好機(jī)會(huì)。與此相反， IBM 公司卻公開了 PC 機(jī)的全部設(shè) 計(jì)細(xì)節(jié)，鼓勵(lì)其他廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了IBM 產(chǎn)品的需求。低估經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭。 產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢態(tài)度使蘋果公司看不到環(huán)境改變， 競爭對手的實(shí)力，經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競爭。組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。公司人員推崇個(gè)人英雄主義，桀驁不馴，難以控制，技 術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻，獨(dú)創(chuàng)精神未成為技術(shù)發(fā)展的動(dòng)力，反而加大了合作難度。 公司對事物的看法總是不能取得一致，無法做出決定，坐失了許多良機(jī)。員工士氣不振， 人員流動(dòng)率大大增加。 許多極有才華的人

14、員如銷售業(yè)務(wù)主管、 財(cái)務(wù)主 任、 蘋果電腦日本市場經(jīng)理， 都因與總部意見不和而辭職。 這種人員流動(dòng)頻繁的現(xiàn)象是文化 不適的一個(gè)明顯信號(hào)。 （領(lǐng)導(dǎo)決策信息 ， 2002（23）， 4143頁）問題：從蘋果公司的失利中，你能得到什么啟示？案例四 寶潔公司的全球化戰(zhàn)略寶潔公司（P&G是一家大規(guī)模的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的公司，因業(yè)績突出而在全球營銷界 中久負(fù)盛名。公司總部設(shè)在美國辛辛那提，產(chǎn)品暢銷全球。 140 多個(gè)國家的消費(fèi)者都熟悉寶潔公司的產(chǎn)品，并通過其產(chǎn)品對寶潔公司有所認(rèn)識(shí)。 1990 年公司銷售額為 240 億美元，利 潤為 16 億美元。寶潔公司生產(chǎn) 39 個(gè)產(chǎn)品大類，其中許多都在市場上占

15、領(lǐng)先地位。如汰漬 （Tide ）洗衣粉、 Flogers 咖啡、 Chamin 紙巾在美國排名第一； Utra PamPers 尿布在法國 是最好的一次性尿布； 當(dāng)時(shí)作為公司最大的國外市場的原西德， 其產(chǎn)品如牙膏和絲織品柔軟 劑的銷售量也是最大的。公司總銷售額的40%都來自美國本土以外的市場。IEdwin Atrezt 說： 我們必須適應(yīng)1990 年，公司在年年終報(bào)告中寫到： “全球化就是使公司的產(chǎn)品比其他任何公司任何地 方的產(chǎn)品更具有競爭性， 無論這一競爭是在國內(nèi)還是國外。 全球化意味著無論顧客是哪里的， 我們都要在滿足顧客需要、 滿足其對質(zhì)量的要求方面做得比競爭對手更好。 ” 寶潔公司在開

16、 拓世界市場的過程中， 已經(jīng)顯露出一種全公司范圍內(nèi)的新型、 靈活的適應(yīng)性。 雖然寶潔公司 曾經(jīng)相信其“世界產(chǎn)品”能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現(xiàn)在它逐漸學(xué)會(huì) 了隨市場需要及時(shí)調(diào)整策略。曾在寶潔公司國際分布工作了 9 年的經(jīng)理 “我們需要培養(yǎng)能夠?qū)⒃趪鴥?nèi)出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。 海外市場的需要。 ”就產(chǎn)品質(zhì)量而言卻日本即是一個(gè)和好的市場選擇。 日本作為當(dāng)時(shí)世界第二大消費(fèi)市場，廣告商都用日文標(biāo)出， 因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者更喜歡那些為 所有這些變化的結(jié)果是， 寶潔公司成為日本一次性尿 10 億美元的高峰。是最挑剔的， 寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。 比如，在 20

17、 世紀(jì) 80 年代早期， 日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司采用的是用日語配音的純正美式的商業(yè)廣 告，嬰兒尿布本身也是根據(jù)美國人的喜好設(shè)計(jì)的，比其競爭對手的產(chǎn)品來說吸濕性也較差。 寶潔公司錯(cuò)誤的認(rèn)為， 其在美國很適用的營銷戰(zhàn)略同樣也能在日本成功。 在損失了上百萬美 元之后， 寶潔公司進(jìn)行了廣泛的市場調(diào)研活動(dòng)， 吸取了一些關(guān)于日本市場簡單卻又基本的教 訓(xùn)。例如， 日本的父母比美國的父母更頻繁地更換尿布。 寶潔公司隨后引入了一種吸水性更 強(qiáng)的一次性尿布 Uta 尿布，其設(shè)計(jì)目的是使嬰兒保持干燥的狀態(tài)。由于日本家庭柜架壁 櫥的空間很小， 寶潔公司還將其尿布改進(jìn)得更薄， 這樣就能裝在一個(gè)更小的

18、盒子里出售， 并 要求在日本的經(jīng)理必須學(xué)習(xí)日語、日本文化，與經(jīng)銷商建立較密切的私人關(guān)系。同時(shí)，寶潔 公司還確保其公司名稱在所有的包裝、 其所購買的品牌開展?fàn)I銷活動(dòng)的公司。 布市場的領(lǐng)先者，年銷售額很快達(dá)到然而， 如果公司應(yīng)用了在拉丁美洲的經(jīng)理們汲取教訓(xùn)得出的經(jīng)驗(yàn)， 在日本的成功可能來 得更早。在拉丁美洲，盡管有文化差異和經(jīng)濟(jì)、政治問題的存在，銷售仍然突破了 10 億美 元。早在 20 世紀(jì) 50 年代，寶潔公司已認(rèn)識(shí)到調(diào)整市場營銷戰(zhàn)略以適應(yīng)墨西哥和其他拉丁美 洲家庭的偏好的重要性。公司生產(chǎn)的ACE洗滌劑本來是裝在硬紙盒中，并突出南美消費(fèi)者偏 好低泡沫的特點(diǎn)。 但同樣的產(chǎn)品包裝卻不適合墨西哥家庭

19、婦女的要求， 她們常常在一盆水中 或當(dāng)?shù)氐男『又邢匆路?，所以希望有更多的泡沫。因此，寶潔公司調(diào)整了配方以增加泡沫， 還采用塑料袋包裝以防止洗衣粉受潮， 并將該產(chǎn)品分為 100 克小袋以適應(yīng)一次洗衣需要。 這 樣ACE洗滌齊U很快變暢銷拉丁美洲市場。寶潔公司在實(shí)施全球化戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是： 不僅僅在許多不同國家銷售產(chǎn)品， 公司還 研制和開發(fā)全球性的新產(chǎn)品。 例如， 汰漬洗滌劑的配方是在日本對清潔機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ) 上研制的。另外，在比利時(shí)和歐洲其他地方，水中礦物質(zhì)的含量是美國的兩倍，布魯塞斯的 寶潔實(shí)驗(yàn)室就研制出軟化硬水的辦法來滿足顧客的需求。 汰漬產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人約 翰克萊姆說：“我們

20、從全世界收取意見和技術(shù)。據(jù)公司國際分部預(yù)計(jì)，消費(fèi)品的開發(fā)將呈 現(xiàn)越來越少的當(dāng)?shù)鼗厔荨?” 寶潔公司全球化營銷戰(zhàn)略得到了回報(bào)。 1990n 年，寶潔公司在 美國之外的銷售總額達(dá) 96億美元，而在 1988年還僅是億美元。（領(lǐng)導(dǎo)決策信息 ， 2002（23）， 4849 頁。）問題：從此案例中可以汲取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？案例五 本田崛起秘訣：先發(fā)制人 在高速增長的市場上，為了“先發(fā)制人” ，企業(yè)必須比競爭對手發(fā)展得更快，也就是說， 要搶在對手之前提高銷售額， 從而擴(kuò)大市場占有率。 一旦獲得高增長率， 以后只要繼續(xù)保持 “先發(fā)制人”就能萬事大吉。假如銷售額比對手高，就可以降低成本，而成本下降經(jīng)濟(jì)效益 就

21、可提高，資金也將變得雄厚，貸款也就變得容易，會(huì)有足夠的自己再投入，從而又能進(jìn)一 步擴(kuò)大市場份額，進(jìn)入下一輪“先發(fā)制人”的循環(huán)。20 世紀(jì) 50 年代以后，日本摩托車市場以每年40%的石頭增長，行業(yè)的首席寶座數(shù)易其主。最初是東發(fā)公司，其占有率為22%，本田居次席為 20%。但在此后的 5 年間，本田取得了摩托車行業(yè)穩(wěn)固的霸主地位， 奪得了 44%的市場份額。 東發(fā)的市場占有率下降到 4%，被迫 讓出了頭把交椅。究其根源，在于面對迅速增長的市場，東發(fā)一直對擴(kuò)大生產(chǎn)下不了決心。 而本田則力求與每年42%的需求增長率相適應(yīng)，快速提升市場占有率，使年銷售額增長了66%，并為此果斷籌措了大量的銀行貸款。東

22、大則自持第一，安于現(xiàn)狀，沒有把本田方在眼 里，因此，本田才能充分地靈活運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略迅速降低成本，從而在摩托車市場爭 奪中占據(jù)優(yōu)勢。此時(shí)摩托車市場的年增長率已下降到9%，東發(fā)已回天乏術(shù)。在讓出首席寶座后，東大一敗涂地，終致破產(chǎn)。本田仔細(xì)不斷發(fā)展，實(shí)力愈發(fā)雄厚，到 1969 年與雅馬哈、 鈴木、川崎四分天下時(shí)，本田在日本本土的市場占有率高達(dá)65%，終成行業(yè)新領(lǐng)袖。實(shí)行多元化經(jīng)營。 而當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)很不景氣， 技術(shù)力量和優(yōu)秀人才投入其中， 而支持其大規(guī)模投資的， 此舉竟引發(fā)了近代工業(yè)領(lǐng)域的一場 “經(jīng)典20 世紀(jì) 70 年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩，接近飽和。本田決定開拓新 的

23、生產(chǎn)線進(jìn)軍汽車市場， 實(shí)行多元化經(jīng)營。 而當(dāng)時(shí)的日本汽車行業(yè)很不景氣， 為了防止 新事業(yè)的失敗， 本田將最好的設(shè)備、 當(dāng)然非摩托車部門莫屬。 但本田當(dāng)時(shí)絕對沒想到， 之戰(zhàn)”。雅馬哈認(rèn)為這是一個(gè)爭奪世界第一的在雅馬哈的猛烈攻勢下， 本田節(jié)節(jié)敗退。雅馬哈全面狙擊本田趁本田分心于汽車事業(yè)無暇估計(jì)摩托車業(yè)務(wù)之機(jī)， 好機(jī)會(huì)， 并為此不惜一切代價(jià)， 積極開拓市場份額。 1981 年，它的國內(nèi)市場占有率下降到40%，而雅馬哈則由原來的 10%增加到 35%，即把本田失去的全部占為了己有。后來二者的差距又進(jìn)一步縮小到 1 個(gè)百分點(diǎn)，本田為 38%，雅馬哈 為 37%。雅馬哈志在必得，把他們所擁有的一切資源全部

24、都投入到摩托車及相關(guān)產(chǎn)品，品種 齊全，生產(chǎn)能力不斷提高。 20 世紀(jì) 70 年代，雅馬哈的品種有 18 種，本田有 35 種。 1981 年，雅馬哈有 60 種，本田有 63 種，大致相當(dāng)。此后雅馬哈連續(xù)推出 18 種新車型，超過了 本田 17 種。雅馬哈不斷地與本田抗衡。100 萬輛的新摩托1981 年，雅馬哈的經(jīng)理公開露出拿下本田的意圖，并說： “本田正拼命推銷汽車，有經(jīng) 驗(yàn)的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門， 我們可以在摩托車上與它一決雌雄。 只要有生產(chǎn) 能力，我們就可以擊敗本田。 ”同年 8 月，雅馬哈開始建設(shè)年生產(chǎn)能力為 車廠。這一個(gè)新工廠一旦建成， 雅馬哈的生產(chǎn)能力將達(dá)到 400萬

25、輛而超過本田 20 萬輛左右， 假如新廠的摩托車可以在日本全部銷出，雅馬哈的國內(nèi)市場占有率將接近60%。因此，雅馬哈的經(jīng)理小池發(fā)出這樣的檄文： “本田和敝公司之間決定性的差距，在于我們強(qiáng)大的供給能 力。我們既然是摩托車的專業(yè)廠家，當(dāng)然不甘屈居第二。一年內(nèi)，我們將要成為國內(nèi)最大的 廠家，我們要稱雄世界。 ”1978 年，本田的河島經(jīng)理曾發(fā)表宣言： 在宣言發(fā)布后的一年半時(shí)間里，本田的 37%下降到 23%。本田所采取的主要措施 連最暢銷的10 檔邊素雙雄對決：本田擊垮雅馬哈 面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。“在我當(dāng)經(jīng)理期間，決不允許首席寶座拱手讓人。 ” 國內(nèi)市場份額從 38%一路上升到

26、 43%，而雅馬哈則由 是大幅降價(jià)， 加強(qiáng)廣告宣傳和增加委托銷售的產(chǎn)品庫存。 在競爭最激烈的時(shí)候， 品種也降價(jià)30%以迎合交戰(zhàn)的需要。1982年夏天，50CC微型摩托車賣得甚至比即擴(kuò)充產(chǎn)品品種。 在不到一年半的時(shí)間里， 本田 共變更了產(chǎn)品目錄中的 113 個(gè)品種， 這個(gè)數(shù)字實(shí) 34 種，只淘汰了 8 個(gè)舊車型。本田給消費(fèi)者留下車還便宜。 在價(jià)格競爭的最高潮， 本田仍能以低于雅馬哈的 10%的價(jià)格批發(fā)給零售商。 可見， 本田面對競爭對手絕非等閑。本田在交戰(zhàn)中還使用了另一種新戰(zhàn)術(shù)， 推出了 81種新車型， 淘汰了 32 種舊車型， 在令人吃驚。而雅馬哈推出的新車型不過 了渙然一新的印象，而雅馬哈卻

27、失去了新鮮感，對比之下相形見絀。本田的重拳出擊， 使得雅馬哈的銷售額下降了 50%以上，蒙受了巨大損失。 據(jù)估計(jì)， 1983 年初，雅馬哈的庫存量達(dá)到了摩托車行業(yè)總庫存量的一般左右， 相當(dāng)于其整整一年的銷售量。 處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)， 并大幅降價(jià)， 但雅馬哈已經(jīng)無能為力， 最后只 好計(jì)劃如何化庫存為廢鐵。雅馬哈及其子公司的財(cái)政馬上陷入困境， 1981 年的負(fù)債和自有 資金的比例是 3:1 ，到 1983 年已惡化為 7:1 。而此時(shí)，本田依靠汽車的連續(xù)公共，使財(cái)務(wù)體 制變的非常健全。雅馬哈不得不制定應(yīng)急計(jì)劃，將摩托車的產(chǎn)量削減到150 萬量，此后又降為 138 萬量，裁員規(guī)模

28、也繼續(xù)擴(kuò)大，約占全部員工的20%。原制定的事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)不得不全部凍結(jié)。然而，本田卻絲毫不放松追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。從 1984 年初到 9 月份，本田又更新了 39 種舊品種，推出了 39 個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩 托車品種共達(dá)到 110 個(gè)，而雅馬哈只有 23 個(gè)。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品 50CC 級(jí)上，本田已經(jīng)有 18 個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈只有 6 種。為了避免破產(chǎn)，雅馬哈開始拍賣資產(chǎn)。從 1983 年 4 月到 1984 年 4 月的一年時(shí)間里，雅馬哈出賣了相當(dāng)于 160 億日元的土地、建筑物和設(shè)備。 職工的平均工資從 23萬千日元減到 21萬千日元，

29、 獎(jiǎng)金則根本不發(fā)。 種種跡象表明， 雅馬哈 的衰敗已無法阻止了。(石軍偉：本田VS雅馬哈：戰(zhàn)略之爭，企業(yè)管理，2001 (12), 4244 頁。)問題：此案例對你在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)有何啟發(fā)？習(xí)題答案 名次解釋：1 一般環(huán)境：組織的一般環(huán)境也可以說是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán) 境、科技環(huán)境、社會(huì)文化教育環(huán)境、自然環(huán)境和國際環(huán)境等。它是一個(gè) 主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、 經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策等四個(gè)2 任務(wù)環(huán)境3 經(jīng)濟(jì)環(huán)境： 經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成組織生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策， 多元的動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)， 要素構(gòu)成。判斷題：5A 6D 7C 8C 9B 10A 11A1

30、對 2 對 3 單選題： 1C 2C 3B 4C 簡答題：簡述組織環(huán)境的分類。 . 答：組織環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境包括組織外的一切，如經(jīng)濟(jì)因素、政 治條件、 社會(huì)背景及技術(shù)因素， 還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。 具體環(huán)境包 括供應(yīng)商、客戶或顧客、競爭者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。案例分析： 案例一 答案提示企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)后， 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是關(guān)鍵。 東京模式采用的是風(fēng)險(xiǎn)低、 利潤低 的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，巴黎模式采用的是高風(fēng)險(xiǎn)、高投資、高利潤的合資方式。投資方式必須因 地制宜。1984 年正式日本經(jīng)濟(jì)騰飛之后，消費(fèi)者正在尋找新的娛樂方式。東京迪斯尼的開設(shè)， 迎合了日本消費(fèi)

31、者的欲望，成功在情理之中。 1992 年歐洲人的收入已經(jīng)很高，閑暇時(shí)間的 支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成。巴黎迪斯你雖然花了巨額（億美元）廣告費(fèi)，也難改變歐洲 人的娛樂慣性，失敗是早已注定的。西蒙認(rèn)為管理的實(shí)質(zhì)是決策，決策貫穿于管理的全過程，決定整個(gè)管理活動(dòng)的成敗。 東京模式的成功是決策的成功， 巴黎模式的失敗是決策的失敗。 東京模式在沒有經(jīng)驗(yàn)時(shí)獲得 成功，巴黎模式在有了經(jīng)驗(yàn)后失敗，這是值得管理著深思的一個(gè)問題。案例二 答案提示美國在家用錄像機(jī)行業(yè)的失敗有其必然性。 錄像機(jī)技術(shù)開發(fā)后， 競爭的焦點(diǎn)不再是科 研環(huán)境， 而是工藝設(shè)計(jì)和質(zhì)量管理。 商業(yè)性大批量生產(chǎn)靠的不是最具有發(fā)明創(chuàng)造里的第一流 科技人才， 而是具有管理才能的企業(yè)家。 科研見長的企業(yè)未必是最佳生產(chǎn)者。 大規(guī)模生產(chǎn) 錄像機(jī)， 至關(guān)重要的是成百上千的裝配線上的普通工人的全面質(zhì)量管理意識(shí)、良好的勞資關(guān)系和目光遠(yuǎn)大愿意長期投資的投資者。 美國的優(yōu)勢在科技， 日本的優(yōu)勢是全面質(zhì)量管理。 美國的巨額國防開支、 與前蘇聯(lián)的太空競爭和巨大的國內(nèi)廣播電視市場， 使民用錄像機(jī)居次 要地位。日本無軍工航天工業(yè)，電視廣播市場小，工業(yè)錄像機(jī)市場有限，使日本企業(yè)