第6章-競(jìng)爭(zhēng)策略

1、Marketing Management2022-5-16 1 第6章 競(jìng)爭(zhēng)策略 Marketing Management2022-5-16 2主要內(nèi)容分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略2市場(chǎng)跟隨者的策略3市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的策略4市場(chǎng)利基者的策略5Marketing Management2022-5-16 3引例n 瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來(lái)都是身份、地位的標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有5美元，精確度甚至超過(guò)了瑞士表。瑞士表受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。n 瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷(xiāo)售目標(biāo)鎖定的是高端用戶(hù)，

2、瑞士表賣(mài)的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶(hù)，沒(méi)必要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場(chǎng)迅速流行起來(lái)，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無(wú)視市場(chǎng)變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來(lái)高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手表市場(chǎng)。 Marketing Management2022-5-16 4n 最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過(guò)推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀

3、念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷(xiāo)售模式，有效地塑造了電子表市場(chǎng)里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，通過(guò)品牌經(jīng)營(yíng)守住了市場(chǎng)，有效地抵御了日本表的競(jìng)爭(zhēng)。 Marketing Management2022-5-16 5第1節(jié) 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)方買(mǎi)方 替代品 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)潛在進(jìn)入者M(jìn)arketing Management2022-5-16 6n一個(gè)公司識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者似乎是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，豐田知道本田是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；索尼知道松下是它主要競(jìng)爭(zhēng)者；然而公司實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常廣泛的，一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對(duì)手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1.1 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義Marketing Manage

4、ment2022-5-16 7 很多商家因?yàn)樘P(guān)心他們可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而沒(méi)有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，Kinokuniya和Borders圖書(shū)連鎖店相互競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能建立最大的圖書(shū)城在這里，圖書(shū)閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書(shū)一邊喝茶。然而，正當(dāng)這些大書(shū)店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書(shū)時(shí)，杰夫里貝佐斯建立了一個(gè)名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國(guó)。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書(shū)店具有這樣的優(yōu)勢(shì)：即在不需要建立圖書(shū)庫(kù)存目錄的情況下，向讀者提供無(wú)限制的選擇Marketing Management2022-5-16 8Marketing Management2022-5-16 91、從行業(yè)觀點(diǎn)來(lái)識(shí)別u什么是行業(yè)

5、：一個(gè)行業(yè)（industry)是一組提供一種或一類(lèi)相互密切產(chǎn)品的公司群。u從銷(xiāo)售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是高度差異的有四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類(lèi)型: 完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)1.2 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法Marketing Management2022-5-16 10n2、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)來(lái)識(shí)別市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)揭示了一系列實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者。可以通過(guò)繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來(lái)描述一家公司直接和間接的競(jìng)爭(zhēng)者。例如：柯達(dá)公司1.2 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法Marketing Management2022-5-16 11購(gòu)買(mǎi)相機(jī)購(gòu)買(mǎi)相機(jī)購(gòu)買(mǎi)膠卷購(gòu)買(mǎi)膠卷拍照拍照數(shù)字化操作照片數(shù)字化操作照片選擇照片沖印選擇照片沖印

6、沖印和得到照片沖印和得到照片分享照片分享照片存放光碟存放光碟購(gòu)買(mǎi)附件購(gòu)買(mǎi)附件奧林巴斯奧林巴斯富士富士阿道比阿道比舒特富麗舒特富麗奧福多奧福多摩托影像摩托影像斯內(nèi)普菲什斯內(nèi)普菲什直直接接競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者惠普惠普相機(jī)相機(jī)世界世界網(wǎng)站網(wǎng)站齊城齊城間間接接競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者M(jìn)arketing Management2022-5-16 121.2 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1、對(duì)手的戰(zhàn)略分析群體B產(chǎn)品線中等生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格中等群體C產(chǎn)品線全面生產(chǎn)成本低服務(wù)、價(jià)格中等群體D產(chǎn)品線廣泛生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格低群體A產(chǎn)品線狹窄生產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量高價(jià)格高M(jìn)arketing Management2022-5-16 132、對(duì)

7、手的目標(biāo)分析短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)3、對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式從容型競(jìng)爭(zhēng)者選擇型競(jìng)爭(zhēng)者兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者M(jìn)arketing Management2022-5-16 144、分析對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì) 資金能力資金成本，現(xiàn)金流量，資金穩(wěn)定 制造能力設(shè)備，規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)能力，勞動(dòng)力，按時(shí)交貨的能力，制造力和工藝能力 組織能力有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo) ，具有奉獻(xiàn)精神的員工，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，彈性/適應(yīng) 營(yíng)銷(xiāo)能力企業(yè)知名度 ，市場(chǎng)份額顧客滿意顧客維系，產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量，定價(jià)效果，分銷(xiāo)效果，促銷(xiāo)效果，銷(xiāo)售員效果，創(chuàng)新效果，地理覆蓋區(qū)域能力Marketing Management2022-5-16 151.3 選擇競(jìng)爭(zhēng)

8、對(duì)手1、強(qiáng)弱的選擇 2、遠(yuǎn)近的選擇近 不能總與最近的競(jìng)爭(zhēng)者為目標(biāo)：可口可樂(lè)公司將自來(lái)水作為第一競(jìng)爭(zhēng)者；公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競(jìng)爭(zhēng)者：BAUSCH 積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對(duì)抗并取得很大成功。然而，這導(dǎo)致了一個(gè)又一個(gè)弱小競(jìng)爭(zhēng)者將其資產(chǎn)出售給強(qiáng)生等較大的公司，結(jié)果使他面對(duì)更大的對(duì)手。3、良惡的選擇 良性的特點(diǎn)：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價(jià)； 惡性：惡意降價(jià)，惡意收購(gòu)， 企業(yè)應(yīng)明智的支持“良性”競(jìng)爭(zhēng)者，打擊“惡意”競(jìng)爭(zhēng)者M(jìn)arketing Management2022-5-16 16第2節(jié) 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略領(lǐng)先者領(lǐng)先者40%40%挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者30%30%追隨者追隨者20%20%補(bǔ)缺者補(bǔ)缺者1

9、0%10%Marketing Management2022-5-16 17n大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。n市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常在價(jià)格變化,新產(chǎn)品引進(jìn),分銷(xiāo)覆蓋和促銷(xiāo)強(qiáng)度上,在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用.n除非一個(gè)占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利,否則必然會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)情的挑戰(zhàn)。Marketing Management2022-5-16 182.1 擴(kuò)大總需求1、開(kāi)發(fā)新用戶(hù)轉(zhuǎn)變未使用者地理擴(kuò)展2、尋找新用途例如：凡士林、杜邦公司的尼龍3、增加產(chǎn)品的使用量增加使用頻率增加每次的使用量增加使用場(chǎng)所Marketing Management2022-5-16

10、 192.2 保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額進(jìn)攻者進(jìn)攻者（1）正面反擊）正面反擊（2）側(cè)面反擊）側(cè)面反擊（3）鉗形反擊）鉗形反擊（4）圍魏救趙）圍魏救趙防御者防御者1、以攻為守、以攻為守3、收縮防御、收縮防御2、反擊式防御、反擊式防御Marketing Management2022-5-16 20 1、以攻為守：是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進(jìn)行攻擊前挫傷它。 （1）發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)，告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不要進(jìn)攻。n克萊斯勒擁有深受歡迎的微型汽車(chē)的最大的市場(chǎng)份額，但定價(jià)高，屬高獲利產(chǎn)品。其CEO知道競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)以更低的價(jià)格試圖進(jìn)入該市場(chǎng)，因此在今日美國(guó)對(duì)其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價(jià)位的微型車(chē)。這個(gè)信號(hào)是為

11、了傳遞給那些自認(rèn)為可以靠低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)獲勝的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。 （2）實(shí)施多元化生產(chǎn)：寶潔公司Marketing Management2022-5-16 21 2、反擊式防御：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，必須向?qū)κ肿龀龌貞?yīng)。 （1）正面反擊：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取相同的競(jìng)爭(zhēng)策略，迎接對(duì)手的正面進(jìn)攻。開(kāi)展大規(guī)模的降價(jià)開(kāi)展大規(guī)模的促銷(xiāo)Marketing Management2022-5-16 22n 霍波林品牌占美國(guó)23%的伏特加市場(chǎng)，但它受到另一個(gè)品牌沃兒夫切米特的沖擊，這種品牌定價(jià)每瓶不足1美元?；舨譀](méi)有把價(jià)格降到1美元，而是升高了1美元。同時(shí)，把增加的銷(xiāo)售收入投入廣告，推出另一個(gè)價(jià)位相同的品牌萊斯嘉與沃兒夫切

12、米特競(jìng)爭(zhēng)，以及一種售價(jià)比沃兒夫切米特更便宜的品牌波波夫。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅宋謨悍蚯忻滋?，而且保護(hù)了霍波林的原有市場(chǎng)。案 例n（2）側(cè)面反擊n領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個(gè)薄弱的前哨陣地或作為在必要時(shí)可能進(jìn)行返攻的出擊基地。Marketing Management2022-5-16 23n（3）圍魏救趙：在對(duì)方攻擊我方主要市場(chǎng)區(qū)域時(shí)攻擊對(duì)方的主要市場(chǎng)區(qū)域，迫使對(duì)方撤銷(xiāo)進(jìn)攻以保衛(wèi)自己的大本營(yíng)。 格蘭仕微波爐在巔峰時(shí)期曾占據(jù)全球微波爐70%的市場(chǎng)份額，進(jìn)入21世紀(jì)，當(dāng)格蘭仕與LG為爭(zhēng)奪微波爐市場(chǎng)份額而短兵相接時(shí)，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場(chǎng)，與同城兄弟格蘭

13、仕進(jìn)行PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走10%的市場(chǎng)份額。案 例Marketing Management2022-5-16 24n 格蘭仕開(kāi)始反擊：宣布以20億進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)，直指美的心臟，美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對(duì)是一個(gè)重要的參與者，格蘭仕在空調(diào)市場(chǎng)上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊(duì)伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。n 格蘭仕和美的為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額開(kāi)展了一連串的進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)，從后來(lái)的市場(chǎng)效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒(méi)有如預(yù)期那樣在市場(chǎng)上熱銷(xiāo)，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。案 例Marketing Management2022-5-16 25

14、n3、收縮防御：有計(jì)劃收縮不是放棄市場(chǎng)，而是放棄較弱的領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。n例如：IBM收縮PC機(jī)Marketing Management2022-5-16 26第3節(jié) 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者角色競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 攻 擊 市 場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 攻擊 規(guī)模 相當(dāng) 資金 不足的公司 攻擊 規(guī)模 較小 經(jīng)營(yíng) 不善 的公司n正面進(jìn)攻n側(cè)翼進(jìn)攻n包抄進(jìn)攻n迂回進(jìn)攻n游擊進(jìn)攻Marketing Management2022-5-16 273.1 正面進(jìn)攻n在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā)起攻擊。n當(dāng)進(jìn)攻者比對(duì)手擁有更大的實(shí)力和持久力時(shí)才能采取這種戰(zhàn)略。n當(dāng)對(duì)方占有防

15、守優(yōu)勢(shì)時(shí)，進(jìn)攻者必須具有3：1的優(yōu)勢(shì)才有把握取得勝利。n常用價(jià)格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻Marketing Management2022-5-16 28案例n挑戰(zhàn)者百事可樂(lè)如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂(lè)手中搶占市場(chǎng)份額 在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂(lè)統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒(méi)有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸?lè)的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?百事可樂(lè)是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂(lè)相比口味較差一些。 百事主要的銷(xiāo)售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢(qián)可買(mǎi)雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂(lè)事第二流

16、的軟飲料。Marketing Management2022-5-16 29 第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷(xiāo)售量。戰(zhàn)后，百事的銷(xiāo)售與可口可樂(lè)相比開(kāi)始下降。百事可樂(lè)的問(wèn)題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂(lè)的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂(lè)從可口可樂(lè)的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可

17、口可樂(lè)發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。Marketing Management2022-5-16 30 第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂(lè)所忽視的“購(gòu)回家”市場(chǎng)。 最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷(xiāo)以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。Marketing Management2022-5-16 31 到1955年，百事可樂(lè)所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷(xiāo)售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。 第二階段計(jì)劃包括向可口可樂(lè)的“堂飲”市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻

18、，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購(gòu)回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。 最后，百事可樂(lè)對(duì)想要購(gòu)買(mǎi)和安裝百事可樂(lè)自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。 從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷(xiāo)售量。十年之中，百事的銷(xiāo)售已增長(zhǎng)了四倍。Marketing Management2022-5-16 32 3.2 側(cè)翼進(jìn)攻n方法一是地理上的進(jìn)攻，在地理上選擇對(duì)手經(jīng)營(yíng)薄弱的區(qū)域。n方法二是將市場(chǎng)定位于尚未被領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)。n例如：湖南衛(wèi)視打造品牌節(jié)目，挑戰(zhàn)中央電視臺(tái)，并取得一定成效。Marketing Management2022-5-16

19、 33“UP新勢(shì)力”VS“動(dòng)感地帶”n 2005年，聯(lián)通推出“UP新勢(shì)力”直接挑戰(zhàn)移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”。廣告宣傳和定位方面：動(dòng)感地帶的傳播主題是“我的地盤(pán)”，定位于“新奇”，時(shí)尚、好玩和探索成了該品牌的主要屬性；服務(wù)于中低端大中學(xué)生及時(shí)尚青年，聘請(qǐng)周杰倫作為代言人，進(jìn)行廣告大轟炸。提供多種創(chuàng)新性的個(gè)性化服務(wù)，幫助客戶(hù)利用短信通道，通過(guò)空中下載方式實(shí)時(shí)、便捷地使用多種業(yè)務(wù)菜單。資費(fèi)靈活，提供多類(lèi)套餐，配合套餐有短信、彩信、通話時(shí)間等方面的優(yōu)惠；n UP新勢(shì)力的賣(mài)點(diǎn)背靠聯(lián)通GSM和CDMA兩網(wǎng)的資源，在動(dòng)感地帶基礎(chǔ)上增加了一些更好玩的功能，其品牌性格更鮮明、內(nèi)涵更豐富、用戶(hù)特征更清晰。在資費(fèi)方面，采

20、用跟隨的策略；在品牌形象方面，由于動(dòng)感地帶先發(fā)優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)人群的早期認(rèn)可，UP新勢(shì)力難有創(chuàng)新之處。Marketing Management2022-5-16 343.3 游擊戰(zhàn)n游擊戰(zhàn)常常是由較小的公司向較大的公司發(fā)起的。較小公司發(fā)起一系列小的、斷斷續(xù)續(xù)的、短期的促銷(xiāo)和價(jià)格進(jìn)攻，這種攻擊指向較大對(duì)手市場(chǎng)的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對(duì)方的市場(chǎng)力量n推行一系列游擊戰(zhàn)成本可能是昂貴的，游擊戰(zhàn)更多是戰(zhàn)爭(zhēng)的準(zhǔn)備而不是戰(zhàn)爭(zhēng)本身，如果競(jìng)爭(zhēng)者希望擊敗對(duì)手，必須以較強(qiáng)大的進(jìn)攻為后盾。Marketing Management2022-5-16 35第4節(jié) 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略n大多數(shù)公司喜歡追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而不是挑戰(zhàn)

21、。模仿或改進(jìn)創(chuàng)新者推出的產(chǎn)品，雖然追隨者未必能超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者，但獲得的利潤(rùn)也比較高，因?yàn)椴怀袚?dān)創(chuàng)新和教育市場(chǎng)的費(fèi)用。n追隨者是挑戰(zhàn)者攻擊的主要目標(biāo)，因此，追隨者必須保持它的低制造成本和高產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)。Marketing Management2022-5-16 36n、仿制者：復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷(xiāo)售或賣(mài)給名譽(yù)不佳的經(jīng)銷(xiāo)商。n、緊跟者：緊跟模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，但稍有差別。n、模仿者：模仿者在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者，但在包裝、廣告、價(jià)格等上又有所不同。領(lǐng)導(dǎo)者并不注意模仿者，而模仿者也不進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者。n、改變者：接受領(lǐng)先的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)它們銷(xiāo)售給其他不同市場(chǎng)。許多改變者成長(zhǎng)為將來(lái)的挑戰(zhàn)者。Marketing Management2022-5-16 37Marketing Management2022-5-16 38Marketing Management2022-5-