東財信管管理學(xué)考試

1、第一章1.什么是管理？在特定的環(huán)境下，對組織所有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制、以便達到既定的組織目標的過程。2.效率+效果=績效效率涉及的只是活動方式，它與資源利用相關(guān)，只有高低之分而無好壞之別。效果則涉及活動的目的和結(jié)果，不僅有高低之分，而且可以在好壞兩個方向上表現(xiàn)出明顯的差別。高效率只是正確地做事，好效果則是做正確的事。只有“正確地做正確的事”，組織才具有最大的有效性。把效率和效果有機地結(jié)合起來，把管理的目的體現(xiàn)在效率和效果之中，即通常所說的“績效”。3管理的四大職能計劃：規(guī)定組織要實現(xiàn)的目的和實現(xiàn)目的的方案，這就是管理計劃職能應(yīng)做的工作。具體來說，計劃工作的程序和內(nèi)容如下：1、

2、在研究活動條件的基礎(chǔ)上，確定組織在未來某個時期內(nèi)的活動方向和目標。活動條件研究包括內(nèi)部能力研究和外部環(huán)境研究。2、制定業(yè)務(wù)決策。業(yè)務(wù)決策是在活動條件研究的基礎(chǔ)上，揭示環(huán)境的機會或威脅，組織的優(yōu)勢和劣勢。3、編制行動計劃。實質(zhì)上是將決策目標在時間上和空間上分解到組織的各個部門和環(huán)節(jié)，對每個單位、每個成員的工作提出具體要求。組織：要把計劃做到行動中，就必須要有組織工作。組織工作的具體程序和內(nèi)容如下：1、設(shè)計組織。包括設(shè)計組織的機構(gòu)和結(jié)構(gòu)。 機構(gòu)設(shè)計：設(shè)置崗位和職務(wù)，并組合形成不同部門。 結(jié)構(gòu)設(shè)計：規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關(guān)系。2、人員配備。使適當?shù)墓ぷ饔蛇m當?shù)娜顺袚?dān)。3、組織變革。根據(jù)業(yè)務(wù)及

3、環(huán)境變化，研究與實施組織結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革。領(lǐng)導(dǎo)：是指指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的成員，包括管理者激勵下屬，指導(dǎo)他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突等，從而使組織中的全體成員以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去。控制：為了保證組織目標的實現(xiàn)和既定計劃的順利執(zhí)行，必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現(xiàn)與預(yù)定的目標進行比較。糾正偏差包括行動偏離目標和標準時對組織活動的糾正，以及當組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，對目標和標準的修改和重新制定。控制工作過程包括衡量組織成員的工作績效、發(fā)現(xiàn)偏差、采取矯正措施三個步驟。3管理者的角色人際關(guān)系（1）掛名領(lǐng)導(dǎo)：經(jīng)理要在所有的禮儀事務(wù)方面代表其組織。（2

4、）聯(lián)絡(luò)者：同組織外的其他經(jīng)理和其他人相互交往，維護外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者：處理好同下屬的關(guān)系，對組織成員做好激勵和調(diào)配工作。信息傳遞（1）信息監(jiān)聽者：注意接收和收集信息，以便對組織和環(huán)境有徹底了解，成為組織內(nèi)外部信息的神經(jīng)中樞。（2）傳播者：把外部信息傳遞給其組織，在組織成員之間傳遞信息。（3）發(fā)言人：把組織的有關(guān)信息傳遞給組織以外的人。包括董事會、管理當局、供應(yīng)商、顧客、媒體以及競爭對手。決策制定（1）企業(yè)家：需求機會，制定方案，從事變革，并對某些方案的設(shè)計進行監(jiān)督。（2）故障處理者：在組織面臨重大的、出乎預(yù)料的故障時，采取補救措施。（3）資源分配者：負責(zé)對組織的所有資源進行分配，

5、事實上就是做出或批準所有重大的組織決定。（4）談判者：代表組織參加與外界的重要談判。4管理者的層次管理者的層次分類（按所處的管理層次區(qū)分）（1）高層管理者：對整個組織的管理負有全面責(zé)任。主要職責(zé)是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效。（2）中層管理者：處于高層管理者與基層管理者之間。主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。（3）基層管理者：亦稱第一線管理人員，在組織中處于最低層次的管理者，所管轄的僅僅是作業(yè)人員。主要職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體工作，保證各項任務(wù)的有效完成。5. 管理者應(yīng)具備的三大技能技術(shù)技能 是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)

6、有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。 管理者需掌握一定的技術(shù)技能，便于與所主管的專業(yè)技術(shù)人員有效溝通和對所管轄的各項工作具體指導(dǎo)。 人際技能 是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能或者說是與組織內(nèi)外的人打交道的能力。 管理者要學(xué)會說服上級領(lǐng)導(dǎo)，同其他部門緊密合作，激勵和誘導(dǎo)下屬的積極性和創(chuàng)造性。 要求管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，個人的需要和動機，還要掌握評價和激勵員工的一些技術(shù)和方法。概念技能 是指能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性，并在此基礎(chǔ)上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速做出正確決斷的能力。 概念技能包含一系列的能力：能夠把一個組織看

7、成一個整體的能力，能夠識別某一領(lǐng)域的決策會對其他領(lǐng)域產(chǎn)生何種影響的能力，能夠提出新想法和新思想的能力，以及能夠進行抽象思維的能力。6.swot分析P247.管理學(xué)的產(chǎn)生，3個人的管理思想第二章1. 決策的概念是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)的活動的方向、內(nèi)容及方式選擇或調(diào)整過程。2確定型、風(fēng)險型 、不確定型決策的區(qū)別確定型決策：指決策過程的結(jié)果完全由決策者所采取的行動決定的一類問題，它可采用最優(yōu)化、動態(tài)規(guī)劃等方法解決。 確定型決策應(yīng)具備的條件：存在著決策人希望達到的一個明確目標。只存在一個確定的自然狀態(tài)。存在著可供選擇的兩個或兩個以上的行動方案。不同的行動方案在確定狀態(tài)下的

8、損失或利益值可以計算出來。風(fēng)險型決策：指決策者對決策對象的自然狀態(tài)和客觀條件比較清楚，也有比較明確的決策目標，但是實現(xiàn)決策目標必須冒一定風(fēng)險。常用的方法有：以期望值為標準、以等概率（合理性）為標準、以最大可能性為標準等決策方法。不確定型決策：指決策人無法確定未來各種自然狀態(tài)發(fā)生概率的決策。主要方法有：等可能性法、保守法、冒險法、樂觀系數(shù)法和最小最大后悔值法。3.決策者對風(fēng)險的態(tài)度 所謂風(fēng)險，是指那些決策者可以估計某一結(jié)果或概率的情形。對各種行動方案進行概率估計，分為主觀概率和客觀概率。（1）主觀概率：根據(jù)主觀感覺對預(yù)期結(jié)果進行概率估計。（2）客觀概率：只根據(jù)過去的經(jīng)驗對預(yù)期結(jié)果進行概率估計。無

9、論用哪種方法，在風(fēng)險條件下進行決策時，決策者所持的態(tài)度是一個關(guān)鍵因素。一些決策者是勇于冒風(fēng)險者，而另外一些決策者卻是風(fēng)險回避者。有助于決策者將決策方案的風(fēng)險減至最小的方面：（1）基本的要求是要敢于冒風(fēng)險，敢于承擔(dān)責(zé)任，也就是說，要有膽識，要有勇氣；（2）決策者必須清醒地估計到各項決策方案的風(fēng)險承擔(dān)；（3）決策者還應(yīng)當對決策的動機是否成熟有準確的判斷。4. 組織文化文化，通常是指人民群眾在社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財富的總和。組織文化，主要指組織的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)，包括價值觀念、行業(yè)標準、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、典禮儀式、管理制度以及企業(yè)形象。一個組織文化由若干要素構(gòu)

10、成，并在不同程度上受到每個要素的影響。其中，對組織文化影響較大的要素有共同的價值觀、行為規(guī)范、形象與形象性活動。組織文化既可以成為實施組織決策的動力，也可能成為阻力。5.決策方法 SWOT方法SWOT分析法是一種用于環(huán)境分析的方法，幫助決策者在區(qū)域內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅的動態(tài)的結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種有用的決策分析方法。6.經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析方法經(jīng)營業(yè)務(wù)組合法運用的前提假設(shè)是：大部分區(qū)域都經(jīng)營兩項以上的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)擴展、維持還是收縮，應(yīng)該立足于企業(yè)全局的角度加以確定。經(jīng)營業(yè)務(wù)組合法主張在確定各經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向的時候，企業(yè)應(yīng)綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場增長情況

11、以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位：通過企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中所擁有的市場占有率與該市場上最大的競爭對手的市場占有率的比值（即相對市場份額）來表示的，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度。市場增長情況：反映該項業(yè)務(wù)所屬市場的吸引力，主要用該市場領(lǐng)域最近兩年平均的銷售增長率來表示。將平均市場占有率在10%以上的劃定為高增長業(yè)務(wù)，在10%以下為低增長業(yè)務(wù)。分析：下圖中，八個圓圈代表某個公司八項業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目前規(guī)模和市場定位，各個領(lǐng)域的規(guī)模與圓圈的面積成正比。橫坐標代表該公司相對于最大競爭者的市場份額，縱坐標代表市場增長率。分析結(jié)果：1、 問題領(lǐng)域：需要大量的資金來開發(fā)，以提

12、高它們的市場占有率，成為公司的“明星”。但有較大風(fēng)險性，需慎重選擇。2、明星領(lǐng)域：公司若一松懈，則容易讓后來者居上。為了保持優(yōu)勢地位，也需要投入很多資金，因而并不能給公司帶來豐厚的利潤。3、現(xiàn)金牛領(lǐng)域：公司不必大量投資擴展規(guī)模，同時也因為公司在該領(lǐng)域是市場領(lǐng)先者，它還享有規(guī)模經(jīng)濟和邊際利潤的優(yōu)勢。4、瘦狗領(lǐng)域：沒有太大發(fā)展前途，應(yīng)進一步收縮或淘汰。7分析政策指導(dǎo)矩陣根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的不同位置，應(yīng)選擇不同的活動方向： 區(qū)域1和4：應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展，保證所需的一切資源。 區(qū)域2：應(yīng)不斷強化，努力分配更多資源。 區(qū)域3：只能選擇少數(shù)最有前途的產(chǎn)品加速發(fā)展，對其余產(chǎn)品則逐步放棄。 區(qū)域5：分配足夠資源，使

13、之隨市場發(fā)展而發(fā)展。 區(qū)域6和8：應(yīng)緩慢地退出，收回盡可能多的資金。 區(qū)域7：充分開發(fā)有限的市場，為其他快速發(fā)展的部門提供資金來源。 區(qū)域9：應(yīng)盡快放棄，抽出資金。8風(fēng)險型決策 風(fēng)險型決策：是指方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），每種情況下的后果（即效益）是可以確定的，但是不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況，所以面臨的決策是不確定的。不過，基于歷史的數(shù)據(jù)或以前的經(jīng)驗可以推斷出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性（即概率），那么這種決策就成為風(fēng)險型決策。在風(fēng)險型決策下，計算出的各方案在未來的經(jīng)濟效果只能是考慮到各自自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率的期望收益，該數(shù)值與這一方案在未來的實際收益值并不會相等。因此，據(jù)此

14、選定決策方案就會有風(fēng)險。風(fēng)險型決策的方案評價方法很多，如決策樹法、決策表法。決策樹法這是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。決策表法與決策樹法原理相似，只是表示的方式有所不同。說明：實際上，風(fēng)險型決策方案的選擇并不能純粹看期望收益值的大小，還必須同時兼顧方案的風(fēng)險度，即各種狀態(tài)下的收益值和期望收益值的偏離程度。在預(yù)期收益值相當?shù)那闆r下，預(yù)期收益偏離程度越小，也即風(fēng)險度越低的方案，應(yīng)該越是可取的。練習(xí)：某公司為滿足市場對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一個是新建一個大廠，預(yù)計

15、需投資30萬元，銷路好時可獲利100萬元，銷路不好時虧損20萬元；另一個是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷路不好時仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率是0.3。說明用決策樹法和決策表法如何選擇最佳方案。9影響計劃有效性的因素組織層次：在大多數(shù)情況下，基層管理者的計劃活動主要是制訂作業(yè)計劃，當管理者在組織中的等級上升時，他的計劃角色就更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。組織的生命周期：組織都要經(jīng)歷一個生命周期，開始于形成階段，然后是成長、成熟，最后是衰退。在組織的不同階段，計劃的類型并非都具有相同的性質(zhì)，計劃的時間長度和明確性應(yīng)當有相應(yīng)的調(diào)

16、整。 組織的幼年期：指導(dǎo)性計劃。 組織的成長期：短期的、更具體的計劃。 組織的成熟期：長期的具體計劃。 組織的衰退期：從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，應(yīng)制定短期的、更具指導(dǎo)性的計劃。環(huán)境的不確定性程度：環(huán)境的不確定性程度越大，計劃越應(yīng)當是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)越短。因此，管理良好的組織很少在非常詳細的、定量化的計劃上花費時間，而是開發(fā)面向未來的多種方案，但這并不等于說計劃是不重要的。10.計劃的方法 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃法網(wǎng)絡(luò)計劃法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制訂計劃的方法，如關(guān)鍵路線法CPM、計劃評審技術(shù)PERT、組合網(wǎng)絡(luò)法CNT等。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)的形

17、成對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最短的時間和最少的人力、物力和財力資源去完成既定的目標或任務(wù)。一般來說，網(wǎng)絡(luò)分析方法特別適合于項目性的作業(yè)。主要內(nèi)容：在某項業(yè)務(wù)開始之前制訂周密的計劃，并依據(jù)計劃制訂一套完整的執(zhí)行方案，然后，用箭線、節(jié)點、數(shù)字或符號把執(zhí)行方案繪制成網(wǎng)絡(luò)圖，之后便依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖（又叫箭線圖或統(tǒng)籌圖）進行控制。網(wǎng)絡(luò)圖的畫法：（1）確定項目的全部工作。（2）繪制合乎邏輯的網(wǎng)絡(luò)圖。（3）從網(wǎng)絡(luò)圖中識別出關(guān)鍵路線及關(guān)鍵工作。 關(guān)鍵路線決定著項目的完工期，是由占用時間最長的關(guān)鍵工作活動組成的序列，處于關(guān)鍵路線上的工作為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵路線是相對的、可變的。 例如：網(wǎng)絡(luò)圖的畫法示例。

18、（1）確定項目工作（2）編制網(wǎng)絡(luò)圖（3）識別關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工作。 A-B-D-G-H-I，總長度為79天。采用網(wǎng)絡(luò)計劃法的優(yōu)點： 它促使管理人員重視計劃工作。 增進組織內(nèi)部的意見交流。 可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。 有利于管理人員將注意力集中于關(guān)鍵問題上。 便于組織與控制。網(wǎng)絡(luò)計劃法的缺點： 若無法確定作業(yè)時間或?qū)M度“瞎估計”，那么網(wǎng)絡(luò)計劃法可能就沒有意義了。 強調(diào)時間因素而忽略費用因素。10目標管理的概念目標管理是一種系統(tǒng)地制定目標并進行管理的有效方法。由德魯克在20世紀50年代提出的。目標管理實際上是一種允諾管理。是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。目標管理法被認為是一

19、種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單是計劃或控制的設(shè)定方法。11.目標管理的實質(zhì)（1）重視人的因素。強調(diào)參與、民主和自我控制，把個人目標與組織目標結(jié)合起來。上級對下級的關(guān)系是平等、尊重、信賴和支持，下級在承諾目標和被授權(quán)后是自覺、自主和自治的。（2）建立目標鎖鏈與目標體系。目標必須有層次，主要目標和分目標之間，各分目標之間都要互相配合，方向一致。每個人的分目標，就是企業(yè)目標對他的要求，同時也是他對總目標的貢獻。第三章1正式組織和非正式組織的區(qū)別 正式組織：作為過程，組織是在一定的時間和空間內(nèi)各個成員分配工作，統(tǒng)一各種行為的動態(tài)活動。作為結(jié)構(gòu)，組織是把動態(tài)活動中有效合作的相互關(guān)系相對靜止而形成的靜態(tài)

20、模式。正式組織與非正式組織的突出區(qū)別：程序化 正式組織的設(shè)立、運作、解散都是經(jīng)過程序化的過程； 非正式組織則更多地體現(xiàn)非程序化的特征。維系原則 維系正式組織主要是理性原則。正式組織的活動以成本和效率為主要標準，并通過正式的物質(zhì)與精神的獎勵或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。 非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標準。維系主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。2. 組織系統(tǒng)的四要素 1）目標和宗旨。目標是組織存在的前提，組織通過連續(xù)地更新宗旨或目標保持其延續(xù)性。2)人員與職務(wù)。建立良好的人際關(guān)系，是建立組織系統(tǒng)的基本條件和要求。明確每個人在系統(tǒng)中的位置及職務(wù)，便形成了一定的職務(wù)結(jié)構(gòu)。3)職責(zé)與職權(quán)。職

21、責(zé)是指某項職位應(yīng)該完成某項任務(wù)的責(zé)任，職權(quán)是指經(jīng)由一定正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)力。4)協(xié)調(diào)。良好的人事管理對實現(xiàn)有效協(xié)調(diào)非常重要3管理幅度與管理層次管理幅度：直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度，又稱“管理寬度”或“管理跨度”管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層次4什么是職務(wù)設(shè)計 在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個在職人員應(yīng)負的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。5. 職能型組織結(jié)構(gòu)特點優(yōu)缺點特點：采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些組織機構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)。優(yōu)點：能夠適應(yīng)現(xiàn)代組織技

22、術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，因而有可能發(fā)揮專家的作用，減輕上層主管人員的負擔(dān)。缺點：妨礙了組織中必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；易忽視各部門的配合，忽視組織的整體目標；不利于明確劃分直線人員和職能科室的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理混亂；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求。適用于：中小型組織。6.直線型組織結(jié)構(gòu)的特點是對職能型組織結(jié)構(gòu)的改進，是以直線型組織為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。特點： 設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。 直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下

23、級的工作進行指揮和命令，并負全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。優(yōu)點：這種組織形式綜合了直線型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，既保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，整個組織具有較高的穩(wěn)定性。缺點：下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；各部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；當職能部門和直線部門產(chǎn)生矛盾，增加上層協(xié)調(diào)工作量；若對職能部門授權(quán)過度，容易干擾直線指揮；整個系統(tǒng)適應(yīng)性差，缺乏彈性。適用于：中、小型組織，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織，則不太適用。6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”，組織的最高層領(lǐng)

24、導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品市場、獨立的責(zé)任和利益，實行獨立核算。同時，重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。特點：“集中決策，分散經(jīng)營”。是在產(chǎn)品部門化基礎(chǔ)上建立起來的一種分權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)，是組織領(lǐng)導(dǎo)方式由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)換的一種改革。優(yōu)點：組織最高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于管理人才的培養(yǎng)。缺點：管理人員浪費；相互支援較差；事業(yè)部間的相互競爭有可能發(fā)生內(nèi)耗；易造成忽視整個組織利益情況；有可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。適用于：規(guī)模較大的公司組織7.虛擬型組織的概念是指當市場出

25、現(xiàn)新的機遇時，具有不同資源和優(yōu)勢的企業(yè)組織，為了共同開拓市場，或共同應(yīng)對其他競爭者的競爭而形成的建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的組織形態(tài)，是共享技術(shù)與信息，共同分擔(dān)費用，共同聯(lián)合開發(fā)，互惠互利的聯(lián)盟體。特點：組織界限模糊，具有動態(tài)性和靈活性，以信息網(wǎng)絡(luò)為主，采用并行工程技術(shù)特點，因此具有跨時空限制的速度和成本優(yōu)勢。8.學(xué)習(xí)型組織的概念是指通過培養(yǎng)彌漫與整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，及所有可能使每個成員和組織的創(chuàng)造性思維和行為的能力得到最大的發(fā)揮，而建立起來的一種有機，柔性，扁平，能持續(xù)發(fā)展的組織。特點：具有共同愿景、創(chuàng)造性思維、善于不斷學(xué)習(xí)、扁平式結(jié)構(gòu)、自主管理、管理者新角色的特點。五項修煉：自我超越、改善心智模

26、式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。9.集權(quán)與分權(quán)權(quán)力：通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。權(quán)力主要來源于三個方面：專長權(quán)、個人影響權(quán)、制度權(quán)（或稱法定權(quán)）。這里主要是制度權(quán)，它作為賦予管理系統(tǒng)中某一職位的權(quán)力，其實質(zhì)就是決策權(quán)。10.分權(quán)的標志及其影響因素授權(quán)：擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。定義：就是上級給予下級一定的權(quán)利責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)11非正

27、式組織的積極作用 11.團隊的概念所謂工作團隊，是指為了實現(xiàn)共同目標或使命而由相互依存和相互協(xié)作的個體組成的正式群體。團隊結(jié)構(gòu)的特點：由于打破了部門的界限，可以促進員工之間的合作；可以快速地組合、重組、解散，提高組織的靈活性、決策速度和工作績效；由于實現(xiàn)一定程度地自我管理，使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考。12組織文化和組織文化的構(gòu)成要素 從實際從事經(jīng)濟活動的組織之中形成的文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可。13組織文化的構(gòu)成要素 14組織文化的作用1）自我凝聚功能。通過培養(yǎng)組織成員的認同感和歸屬感，凝聚成一種無形的合力與整體趨向。2）自我改造功能。改

28、造員工舊有價值觀念，建立新的價值觀念。3）自我調(diào)控功能。通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，無形中操作著組織的管理行為和實務(wù)活動。4）自我完善功能。組織文化不斷地深化和完善，持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展；反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。5）自我延續(xù)功能。需經(jīng)過耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實踐、總結(jié)、提煉、修改、充實和提高。15組織文化的機制 1）評價性。通過評價來實現(xiàn)其價值取向和道德規(guī)范對組織成員的約束。2）自然性。通過自然的、日?；顒右?guī)范的自發(fā)行為，實現(xiàn)組織文化的規(guī)范。3）個體性。通過個人對群體規(guī)范的自我調(diào)整和遵守實現(xiàn)組織文化的規(guī)范。16.學(xué)習(xí)型組

29、織的五項修煉1）自我超越 營造一種組織環(huán)境，鼓勵所有的成員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標和意愿，組織應(yīng)強化個人對于組織是真正有益的觀念并提供支持個人發(fā)展的組織環(huán)境。2）改善心智模式 心智模式就是我們每個人理解和看待周圍世界的思維模式。3）建立共同愿景 它為學(xué)習(xí)提供了焦點與能量，并激發(fā)組織成員形成不斷向前超越的力量。4）團隊學(xué)習(xí) 在一個組織中，只有共同愿景和有才能的組織成員還不夠，還需要團隊學(xué)習(xí)來轉(zhuǎn)換對話模式及集體思考的技巧，從而促使產(chǎn)生一種“完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺”，使群體的能力遠遠超過個人才能的總和。5)系統(tǒng)思考 它是看見整體的一項修煉，是五項修煉的核心和基礎(chǔ)。要求人們樹立全局的觀念，形成整體

30、動態(tài)搭配的能力和思維模式，運用系統(tǒng)的觀念看待組織的發(fā)展，將問題置于系統(tǒng)中思考，從動態(tài)發(fā)展的各種要素中尋求新的動態(tài)平衡。第四章1人性假設(shè)經(jīng)濟人：英國古典政治經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng)始人亞當斯密，在其名著國富論中提出了利己主義的人性觀。作為管理者的資本家，其本性都是追求最大利潤的，而作為被管理者的工人，其本性都是最求最高工資的。美國行為科學(xué)家道格拉斯麥格雷戈在其企業(yè)中的人性面一文中提出了著名的“X-Y理論” ，對當時西方社會對于人性的兩種主要認識進行了分析研究，其中的“X理論”就代表了“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)。社會人：由梅奧通過霍桑試驗提出來的 。他認為，人是“社會人”，該假設(shè)的提出，是對人性認識的一大進步。自我實

31、現(xiàn)人：是以馬斯洛的“需要層次理論”和阿基瑞斯的“不成熟成熟理論”（又稱“人性成熟理論”或“個性與組織理論”）為基礎(chǔ)的。阿基瑞斯認為，人是一個發(fā)展著的有機體，因而健康的個性都具有成長的傾向，這種個性成長的傾向包含多方面的內(nèi)容，是一個從不成熟到成熟，即從被動到主動、從依賴到獨立、從有限行為方式到多樣復(fù)雜行為方式、從膚淺短暫且經(jīng)常變化的興趣到濃厚且持久專一的興趣、從目光短淺到有長遠打算、從服從附屬地位到平等優(yōu)越地位、從缺乏自覺到自動自發(fā)的連續(xù)發(fā)展過程。隨著個性的成長，個人的自我世界擴大了，這就是自我的形成過程，就是自我實現(xiàn)的過程。一個人在這個發(fā)展過程中所處的位置，標志著他的個性的成熟程度，也體現(xiàn)出他

32、的自我實現(xiàn)的程度。阿基瑞斯主張，必須改善組織設(shè)計，為組織的每個成員創(chuàng)造更多的成功機會，實現(xiàn)組織目標與個人目標的統(tǒng)一。麥格雷戈在此基礎(chǔ)上，提出了“Y”理論。復(fù)雜人：莫爾斯和洛希提出了“復(fù)雜人”的人性假設(shè)，即所謂的“超Y理論”或權(quán)變理論。它認為，人的需要是復(fù)雜的，既不是純粹的“經(jīng)濟人”，也不是純粹的“社會人”或“自我實現(xiàn)人”2領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)是一種動態(tài)的過程，有效性隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而異。3費德勒模型4.領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論赫西和布蘭查德認為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟程度。該理論是一個重視下屬的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論以領(lǐng)導(dǎo)的四分圖理論和管理方格理論為基礎(chǔ)，同時又結(jié)合了阿基瑞斯的“不成熟-成熟理論”。它在前兩者的二維結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，又加上了成熟程度這一因素，形成了一個由工作行為、關(guān)系行為和成熟程度組成的三維結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論揭示出，隨著下屬成熟程度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)相應(yīng)地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。 工作行為：是指領(lǐng)導(dǎo)者和下屬為完成任務(wù)而形成的交往形式，代表領(lǐng)導(dǎo)者對下屬完成任務(wù)的關(guān)注程度。 關(guān)系行為：是指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬以幫助和支持的程度。 成熟程度：是指人們對自己的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和意愿的大小。它包括工作成熟度和心理成熟度兩個要素。 工作成熟度：是指一個人的知識和技能。 心理成熟度：是指一個人做某事的意愿和動機。由工作行為和關(guān)系行為相結(jié)合，形