清華大學(xué)課程戰(zhàn)略人力資源管理

1、1主講老師：趙磊主講老師：趙磊2 持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對(duì)性的服務(wù) 個(gè)性化的產(chǎn)品 知識(shí)管理 智力附加值 學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊(duì)合作人力資源的競(jìng)爭(zhēng) 技術(shù)領(lǐng)先 專利保護(hù) 研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用投入 技術(shù)更新 技術(shù)密集型生產(chǎn) 技術(shù)附加值技術(shù)資源和競(jìng)爭(zhēng) 自然資源消費(fèi)的生產(chǎn) 流程簡(jiǎn)單 低附加值生產(chǎn)自然資源的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的幾個(gè)發(fā)展階段 資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動(dòng)密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值資本資源和競(jìng)爭(zhēng)3文化特性戰(zhàn)略/決策組織/結(jié)構(gòu)流程/供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)能力激勵(lì)/管控華恒智信六T分析模型發(fā)展與定位決策效率執(zhí)行力決策質(zhì)量決策參與度社會(huì)層次(4項(xiàng))群體層次(4項(xiàng))組織層次(4項(xiàng))個(gè)體層次(4項(xiàng))環(huán)境適應(yīng)性客戶導(dǎo)

2、向責(zé)權(quán)分工結(jié)構(gòu)性效率性戰(zhàn)略性經(jīng)濟(jì)性文化性資源利用率管理成本靈活性反應(yīng)性可靠性角色與責(zé)任職業(yè)規(guī)則與行為交流機(jī)制/信息資本利用率任職標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)能力特征人崗匹配度管控制度體系業(yè)績(jī)管理員工滿意度職業(yè)發(fā)展/晉升通道薪酬考核體系經(jīng)過(guò)咨詢公司對(duì)比分析發(fā)現(xiàn):1,企業(yè)發(fā)展成功主要包含六項(xiàng)關(guān)鍵成功因素:戰(zhàn)略/組織/流程/團(tuán)隊(duì)能力/激勵(lì)和文化特性,缺一不可專家分析形成人力資源管理戰(zhàn)略體系分析工具專家分析形成人力資源管理戰(zhàn)略體系分析工具著名的管理專家：華恒智信人力資源顧問(wèn)研究結(jié)論4高低管管理理層層級(jí)級(jí)方針管理組織與文化建設(shè)資源建設(shè)促進(jìn)決策和發(fā)展目標(biāo)管理組織氣氛建設(shè)資源管理績(jī)效改進(jìn)任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)氣氛營(yíng)造資源維護(hù)流程規(guī)范與開(kāi)

3、發(fā)方針與任務(wù)方針與任務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)資源投入資源投入日常經(jīng)營(yíng)日常經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)角度評(píng)價(jià)角度5系統(tǒng)一戰(zhàn)略、文化與組織系統(tǒng)系統(tǒng)二管理體系與方法制度系統(tǒng)系統(tǒng)三勝任崗位人才標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)系統(tǒng)四人崗匹配與激勵(lì)系統(tǒng)1，企業(yè)文化梳理與提煉2，企業(yè)戰(zhàn)略管理體系設(shè)計(jì)3，企業(yè)管理問(wèn)題系統(tǒng)診斷4，企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1，基于能力/責(zé)任/業(yè)績(jī)?nèi)N導(dǎo)向的人力資源管理體系構(gòu)建2，標(biāo)準(zhǔn)人力資源管理流程與規(guī)范設(shè)計(jì)3，組織定位與職能描述4，績(jī)效管理體系與量化考核5，基于戰(zhàn)略的七種人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)6，高效業(yè)務(wù)流程與管理流程設(shè)計(jì)7，組織機(jī)構(gòu)與管控模式設(shè)計(jì)8，文化落地的員工手冊(cè)設(shè)計(jì)1，任職資格標(biāo)準(zhǔn)與管理體系設(shè)計(jì)2，職業(yè)化工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)

4、化手冊(cè)3，職務(wù)描述與崗位規(guī)范設(shè)計(jì)4，崗位關(guān)鍵勝任力素質(zhì)設(shè)計(jì)5，分子公司（平衡積分卡）業(yè)績(jī)考核與管控設(shè)計(jì)6，招聘管理體系設(shè)計(jì)7，人力資源系統(tǒng)診斷與員工滿意度調(diào)查8，人力資源審計(jì)與檢查體系設(shè)計(jì)9，人力資源管理應(yīng)用軟件與數(shù)據(jù)庫(kù)建立1，工作分析與定崗定編設(shè)計(jì)2，崗位評(píng)價(jià)與薪酬福利設(shè)計(jì)3，核心人才激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)4，核心人才任職評(píng)價(jià)與管理5，授分權(quán)管理體系設(shè)計(jì)6，員工退出機(jī)制與離職管理7，競(jìng)聘上崗管理5，職業(yè)生涯規(guī)劃與晉升管理體系設(shè)計(jì)6，培訓(xùn)管理體系設(shè)計(jì)7，企業(yè)后備人才管理體系設(shè)計(jì)8，人才測(cè)評(píng)與評(píng)價(jià)中心構(gòu)建深層次細(xì)化，企業(yè)常見(jiàn)的人力資源管理問(wèn)題歸納為深層次細(xì)化，企業(yè)常見(jiàn)的人力資源管理問(wèn)題歸納為3232個(gè)子模

5、塊個(gè)子模塊資料來(lái)源：6資金戰(zhàn)略Financial StrategyFinancial Strategy技術(shù)戰(zhàn)略Technical StrategyTechnical Strategy人力資源戰(zhàn)略HR StrategyHR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益長(zhǎng)期效益長(zhǎng)期效益人力資源戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分7戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)模式核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響影響影響戰(zhàn)略性人力資源管理體系8外部環(huán)境分 析內(nèi)部環(huán)境分 析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定9該因素的持續(xù)收益/成本必須大于1獨(dú)特性來(lái)源于復(fù)雜的社會(huì)和種種機(jī)遇巧合造成的組

6、織通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)才獲得該項(xiàng)能力可擴(kuò)展性：該項(xiàng)能力不斷創(chuàng)新組織應(yīng)用能夠因時(shí)而化組織的核心能力來(lái)源：流程，知識(shí)，技術(shù)，內(nèi)外關(guān)系10該要素是稀缺的（不可替代的）難以不可模仿的（短期無(wú)法復(fù)制的）可創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值與創(chuàng)新性，持續(xù)產(chǎn)生收益11不同行業(yè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA)提示石油，煤炭原料資源船舶制造，煉鋼生產(chǎn)設(shè)備航空，音像設(shè)計(jì)能力半導(dǎo)體，純堿生產(chǎn)能力市場(chǎng)，零部件產(chǎn)品范圍和花色品種汽車(chē)，電梯，家電銷(xiāo)售能力，售后服務(wù)膠卷啤酒銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)航空衛(wèi)星設(shè)計(jì)與資源整合能力12產(chǎn)品不同生命周期的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA)提示投入期成長(zhǎng)成熟衰退關(guān)鍵成功因素銷(xiāo)售渠道，客戶信息，市場(chǎng)分額相應(yīng)市場(chǎng)的速度推銷(xiāo)策略產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率產(chǎn)品功能新產(chǎn)品

7、開(kāi)發(fā)投資回報(bào)率縮小生產(chǎn)能力研究開(kāi)發(fā)獨(dú)享技術(shù)專利產(chǎn)品質(zhì)量與功能研發(fā)新產(chǎn)品推出數(shù)量新領(lǐng)域的研發(fā)預(yù)研投入市場(chǎng)產(chǎn)品宣傳，目標(biāo)定位清楚商業(yè)信譽(yù)新渠道開(kāi)拓穩(wěn)定市場(chǎng)分額爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)重新定義市場(chǎng)范圍改變形象生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提高生產(chǎn)效率建立各種標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)質(zhì)量增加品種明確目標(biāo)群降低成本縮小生產(chǎn)保持成本優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)管理利用金融杠桿集資生產(chǎn)控制成本提高管理效率人力資源管理使員工適應(yīng)新生產(chǎn)和市場(chǎng)發(fā)展生產(chǎn)能力和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率激勵(lì)新領(lǐng)域開(kāi)發(fā)13企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)策略分析企業(yè)團(tuán)隊(duì)能力分析進(jìn)攻型人力資源管理戰(zhàn)略防御型人力資源管理戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源管理戰(zhàn)略差異化人力資源管理戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型人力資源管理戰(zhàn)略區(qū)域優(yōu)勢(shì)型人力資源管理戰(zhàn)略游擊（

8、機(jī)會(huì)主義）人力資源管理戰(zhàn)略人力資源政策與原則人力資源策略規(guī)劃人力資源數(shù)量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃14企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織特征組織特征人力資源規(guī)劃重點(diǎn)人力資源規(guī)劃重點(diǎn)低成本低成本戰(zhàn)略戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資；持續(xù)的資本投資；嚴(yán)密監(jiān)督員工；嚴(yán)密監(jiān)督員工；經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制；經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制；低成本的配置系統(tǒng)；低成本的配置系統(tǒng)；結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任；結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任；方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃規(guī)劃調(diào)配、晉調(diào)配、晉升和補(bǔ)充升和補(bǔ)充規(guī)劃規(guī)劃薪酬規(guī)劃薪酬規(guī)劃差異化差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)；營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)；重視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)；重視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)；科技研究能力強(qiáng)；科技研究能力強(qiáng)；公司以

9、創(chuàng)新和具有冒險(xiǎn)性公司以創(chuàng)新和具有冒險(xiǎn)性著稱；著稱；公司的環(huán)境可吸引高技術(shù)公司的環(huán)境可吸引高技術(shù)、具有創(chuàng)造性的員工、具有創(chuàng)造性的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃規(guī)劃調(diào)配、晉調(diào)配、晉升和補(bǔ)充升和補(bǔ)充規(guī)劃規(guī)劃薪酬規(guī)劃薪酬規(guī)劃專一化專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，具有特定的戰(zhàn)異化戰(zhàn)略，具有特定的戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃規(guī)劃調(diào)配、晉調(diào)配、晉升和補(bǔ)充升和補(bǔ)充規(guī)劃規(guī)劃薪酬規(guī)劃薪酬規(guī)劃15高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績(jī)效薪酬占比例很高，基本薪酬所占比例較少績(jī)效薪酬與基本薪酬各占一定的比例基本薪酬所占比例很高，績(jī)效薪酬所占比例很低優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)效果很強(qiáng)，與員工

10、業(yè)績(jī)密切相聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性，也有安去感覺(jué)員工收入波動(dòng)小，安全感強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大，員工缺乏安全感需要合理設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵(lì)功能，容易導(dǎo)致員工懶惰16戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略前向一體化后向一體化橫向一體化市場(chǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多元化戰(zhàn)略集中多元化混合多元化橫向多元化撤退戰(zhàn)略收縮、剝離、清算17企業(yè)宗旨與使命戰(zhàn)略與組織發(fā)展部門(mén)宗旨與定位職責(zé)/職位企業(yè)年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)部門(mén)重點(diǎn)工作個(gè)人年度目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)素質(zhì)招聘薪酬培訓(xùn)業(yè)績(jī)管理 后備干部HRHR組織發(fā)展與隊(duì)伍建設(shè)組織發(fā)展與隊(duì)伍建設(shè)人事信息管理系統(tǒng)人事信息管理系統(tǒng)功功能能層層HRHR平臺(tái)平臺(tái)運(yùn)作支持運(yùn)作支持.基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源

11、戰(zhàn)略18績(jī)效績(jī)效完成了工作任務(wù)績(jī)效結(jié)果或者產(chǎn)出績(jī)效結(jié)果過(guò)程績(jī)效做了什么（實(shí)際收益）能做什么績(jī)效行為19個(gè)體績(jī)效個(gè)體績(jī)效=組織績(jī)效組織績(jī)效=？20戰(zhàn)略影響組織人員的配置，影響分子公司之間的工戰(zhàn)略影響組織人員的配置，影響分子公司之間的工作關(guān)系作關(guān)系業(yè)務(wù)重點(diǎn)起步期快速增長(zhǎng)期成熟期客戶增長(zhǎng)率市場(chǎng)飽和度市場(chǎng)飽和度市場(chǎng)飽和度客戶增長(zhǎng)率客戶增長(zhǎng)率組織結(jié)構(gòu)核心能力l 爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額l技術(shù)能力/網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃與建設(shè)能力l渠道開(kāi)發(fā)能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)銷(xiāo)售l爭(zhēng)奪高端市場(chǎng)份額l保持市場(chǎng)份額l市場(chǎng)研究/能力l市場(chǎng)細(xì)分/營(yíng)銷(xiāo)能力l網(wǎng)絡(luò)成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)銷(xiāo)售新產(chǎn)品客戶發(fā)展l開(kāi)發(fā)在網(wǎng)客戶的價(jià)值l控制成本l深層服務(wù)能力l新技術(shù)開(kāi)

12、發(fā)能力l新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力l網(wǎng)絡(luò)成本控制能力總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)客服新產(chǎn)品客戶發(fā)展客戶保留客服銷(xiāo)售客戶保留n 各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)各類組織結(jié)構(gòu)與其集權(quán)/ /分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/ /數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近還有直接關(guān)系近還有直接關(guān)系21權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督

13、機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理的有效實(shí)施精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干， 管理效率高在共同的組織設(shè)計(jì)原則基礎(chǔ)上形成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在共同的組織設(shè)計(jì)原則基礎(chǔ)上形成相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)22不同管理模式下公司總部的角色及流程的介入各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)/協(xié)同度總公司涉入業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度財(cái)務(wù)投資式 在投資組合中購(gòu)買(mǎi)價(jià)值未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)單元，并使之扭虧為盈 在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營(yíng)運(yùn)，以確保其達(dá)標(biāo)無(wú)誤 在價(jià)格和時(shí)機(jī)達(dá)到最佳狀況時(shí)，售出某些業(yè)務(wù)低高低高戰(zhàn)略建構(gòu)式

14、 主要檢查業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的邏輯性并提供進(jìn)一步舉措的建議 提供總體戰(zhàn)略方向以指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位的運(yùn)作戰(zhàn)略管控式 以優(yōu)異的功能幫助核心業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)的建立和發(fā)展 質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和可能性，并分配資源 隨時(shí)介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)力綜效直接經(jīng)營(yíng)式 提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善辦法 介入每個(gè)月的財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)對(duì)主要議題的決策23公司總部的職能在重要流程中的體現(xiàn)財(cái)務(wù)投資式戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管控式直接經(jīng)營(yíng)式戰(zhàn)略投資決策業(yè)績(jī)監(jiān)控 做出主要的收購(gòu)、投資/撤資決定 制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo) 非常情況下才介入 按（利潤(rùn)）底線管理業(yè)務(wù) 提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作 審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源 在批準(zhǔn)前檢查

15、戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性 根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯批準(zhǔn)有戰(zhàn)略意義的決定 監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措和項(xiàng)目的結(jié)果 質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源 提出/批準(zhǔn)收購(gòu)/撤資 審查重大投資的和功能方面的邏輯性 在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書(shū)的合理性后再對(duì)重大決定做批準(zhǔn) 監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)（每季度） 領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施 啟動(dòng)和管理投資項(xiàng)目 質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性 詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）24公司總部的職能在重要流程中的體現(xiàn)（續(xù)）財(cái)務(wù)投資式戰(zhàn)略建構(gòu)式戰(zhàn)略管控式直接經(jīng)營(yíng)式人事管理協(xié)調(diào)資源共享共享服務(wù) 只對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理進(jìn)行招聘/解雇 無(wú) 要求會(huì)計(jì)上的基本統(tǒng)一性 無(wú) 跟蹤最高行政管理人員，

16、聽(tīng)取重要繼任議題的意見(jiàn) 建立積極主動(dòng)的氣氛 在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 建立基本的財(cái)務(wù)及人事政策及流程 只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù) 制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策如高層人員的任免和評(píng)估 協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的聯(lián)系以確保相互支持 對(duì)主要的工作建立一致性的策略 只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù) 解決具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等問(wèn)題 管理事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益 制定全面的功能性政策 提供所有的中央服務(wù)25管理模式管理模式授權(quán)方式授權(quán)方式服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略指導(dǎo)型操作管理型操作管理型總部直接處理；總部直接處理；共享服務(wù)中心；共享

17、服務(wù)中心；外包或與外界合作；外包或與外界合作；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元共享中心；業(yè)務(wù)單元內(nèi)部業(yè)務(wù)單元內(nèi)部 授權(quán)方式授權(quán)方式指在集團(tuán)總部與下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)之間在管理上權(quán)限的劃分，它反映了集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的管控程度。 服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式服務(wù)實(shí)現(xiàn)方式指在集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)服務(wù)的提供方式，它主要根據(jù)服務(wù)性質(zhì)不同，確定不同的方式，追求服務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。26科龍集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)組織總體架構(gòu)有三種選擇方案科龍集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)組織總體架構(gòu)有三種選擇方案-+方案三方案三方案二方案二方案一方案一 有利于實(shí)施 促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變集團(tuán)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心選擇選擇 容易退回老的模式 過(guò)渡性選擇 徹底改變公司經(jīng)營(yíng)思想 改革難度較大 人才資源和管理能力要求較高

18、目標(biāo)模式 有利于科龍品牌的建設(shè) 科龍品牌銷(xiāo)售公司與專業(yè)公司的銷(xiāo)售部沖突大 成本較高 可選方案專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售公司制造分公司利潤(rùn)中心成本中心集團(tuán)集團(tuán)銷(xiāo)售公司專業(yè)制造公司按品牌按產(chǎn)品按地區(qū)集團(tuán)集團(tuán)科龍品牌銷(xiāo)售公司專業(yè)公司冰箱空調(diào)銷(xiāo)售制造27績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定部門(mén)和員工績(jī)效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)績(jī)效過(guò)程管理：績(jī)效過(guò)程管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議 時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間 績(jī)效考核：績(jī)效考核：活動(dòng)：評(píng)估部門(mén)/員工的工作績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效考核反饋面談：績(jī)效考核反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間

19、：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)公司績(jī)效目標(biāo)分解公司績(jī)效目標(biāo)分解部門(mén)績(jī)效目標(biāo)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)28績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋1，指標(biāo)設(shè)計(jì)符合企業(yè)戰(zhàn)略與策略要求2，目標(biāo)設(shè)定有差異化要求3，目標(biāo)確定方式盡量采用參與式1，針對(duì)不同層次不同崗位采用不同的考核方式2，結(jié)果考核多于過(guò)程考核3，考核注重過(guò)程的溝通4，選擇定性定量的考核方法1，實(shí)施中及時(shí)跟進(jìn)并做好過(guò)程檢查監(jiān)督2，關(guān)鍵事件記錄法則3，量化工作標(biāo)準(zhǔn)與要求1，業(yè)績(jī)達(dá)成及情況分析情況反饋2，員工能力提高執(zhí)行反饋3，晉升與調(diào)整計(jì)劃反饋4，薪酬激勵(lì)政策反饋29明確

20、崗位工作結(jié)果選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)確定計(jì)量與考核方式核定考核周期及關(guān)系收集歷史數(shù)據(jù)制訂相關(guān)配套政策并堅(jiān)決執(zhí)行1，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略2，體現(xiàn)上級(jí)要求3，體現(xiàn)崗位價(jià)值1，體現(xiàn)工作結(jié)果原則2，管理成本最低原則3，成績(jī)與關(guān)鍵控制點(diǎn)結(jié)合原則4，本崗位多勞多得原則1，明確到人2，檢查監(jiān)督與記錄相結(jié)合3，監(jiān)督檢查與處理分離原則1，關(guān)鍵目標(biāo)與收入掛鉤2，關(guān)鍵考核責(zé)任落實(shí)到人3，違規(guī)處罰明確原則1，管理成本較低2，長(zhǎng)期為主，短期督促原則3，日常簡(jiǎn)單，年終復(fù)雜原則1，關(guān)鍵目標(biāo)追求量化2，目標(biāo)成果成為最高最低3，目標(biāo)等級(jí)與考核系數(shù)掛鉤結(jié)合4，減少人為影響30組織績(jī)效評(píng)價(jià)手段個(gè)體、部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)手段能力提升評(píng)價(jià)手段BSCKPI任職資格

21、評(píng)價(jià)崗位責(zé)任評(píng)價(jià)手段崗位責(zé)任考核影響績(jī)效的主要因素31崗位調(diào)整績(jī)效管理績(jī)效管理利益分配利益分配員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)職位管理職位管理崗位調(diào)配崗位調(diào)配績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)專業(yè)知識(shí)，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金確定、精神鼓勵(lì)培養(yǎng)計(jì)劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)新員工轉(zhuǎn)正、定級(jí)績(jī)效、能力和態(tài)度分配開(kāi)發(fā)關(guān)鍵業(yè)績(jī)結(jié)果提高能力的過(guò)程績(jī)效薪酬發(fā)放的依據(jù)員工能力提高個(gè)人績(jī)效提升KPI,MBO360度，行為標(biāo)桿度，行為標(biāo)桿任職考評(píng)、任職考評(píng)、民主評(píng)議、德能勤績(jī)民主評(píng)議、德能勤績(jī)晉升與勝任人才能力素質(zhì)的評(píng)估人員晉升與提拔或淘汰的依據(jù)32個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效時(shí)間，成本質(zhì)量

22、，數(shù)量責(zé)任感合作性保曼模型客觀考核主觀考核績(jī)效績(jī)效完成了工作任務(wù)績(jī)效結(jié)果或者產(chǎn)出績(jī)效結(jié)果過(guò)程績(jī)效做了什么（實(shí)際收益）能做什么績(jī)效行為33質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)間34數(shù)量產(chǎn)量，銷(xiāo)售額投訴次數(shù)接聽(tīng)電話數(shù)量發(fā)射衛(wèi)星次數(shù)/個(gè)數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)產(chǎn)品線寬度成本利潤(rùn)率成本費(fèi)用人工成本實(shí)際費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用每小時(shí)費(fèi)用人均勞動(dòng)生產(chǎn)率質(zhì)量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯(cuò)率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務(wù)滿意率時(shí)限及時(shí)率截至2003年3月份前2月4日3月4日期間中午12點(diǎn)前提交中午12點(diǎn)前完成(質(zhì)量符合要求）下午15：00之前35個(gè)人評(píng)價(jià)觀察印象法德能勤績(jī)法績(jī)效要素法目標(biāo)指標(biāo)法指的是對(duì)某人工作行為過(guò)程進(jìn)行觀察，根據(jù)對(duì)觀察者留下的印象

23、與觀察者自我認(rèn)定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出評(píng)估結(jié)果的過(guò)程指對(duì)被評(píng)估者的工作過(guò)程以及工作結(jié)果從思想品德，工作能力，勤奮程度，工作成果等方面依次與一定的針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較得出結(jié)果過(guò)程指對(duì)工作的過(guò)程步驟，組成部分，結(jié)果表現(xiàn)，工作行為活動(dòng)，績(jī)效支持，保證因素等進(jìn)行分解歸納選取有關(guān)指標(biāo)要素進(jìn)行評(píng)估得出結(jié)果的過(guò)程指對(duì)工作者的工作行為和工作結(jié)果預(yù)先設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)估的過(guò)程，主要特點(diǎn)事先確定工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)估方法，參與支持過(guò)程事先勝任力模式業(yè)績(jī)考核模式專業(yè)資格模式36組織評(píng)價(jià)全面總結(jié)法目標(biāo)任務(wù)法財(cái)務(wù)指標(biāo)法綜合指標(biāo)法指一個(gè)組織對(duì)其在階段內(nèi)各個(gè)階段工作進(jìn)行系統(tǒng)的回顧和評(píng)述，分析出不足和改進(jìn)措施，

24、最后得到上級(jí)認(rèn)可的過(guò)程指根據(jù)上級(jí)事先認(rèn)可的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)）對(duì)一個(gè)組織在評(píng)估期完成目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程依據(jù)事先設(shè)定的收入，利潤(rùn)，投資收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估的過(guò)程對(duì)一個(gè)組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估依據(jù)事先設(shè)定的多項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)行各項(xiàng)系統(tǒng)的評(píng)估過(guò)程平衡計(jì)分卡模式EVA模式組織職能模式37財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶評(píng)估企業(yè)使用的指標(biāo)對(duì)客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效指標(biāo)在市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力38展望與戰(zhàn)略展望與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)39企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（核心

25、競(jìng)爭(zhēng)能力）財(cái)務(wù)方面的改進(jìn)客戶服務(wù)方面的改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率方面的改進(jìn)員工管理體系和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的改進(jìn)支撐與橋梁支撐與橋梁支撐與橋梁支撐與橋梁本次咨詢課題的核心思路（平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略落腳在四個(gè)方面的具體本次咨詢課題的核心思路（平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略落腳在四個(gè)方面的具體改進(jìn)措施與方案）改進(jìn)措施與方案）1，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)和改進(jìn)方向的明確實(shí)現(xiàn)企業(yè)持久的財(cái)務(wù)利潤(rùn)。2，主要方式從核心優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品的銷(xiāo)售額增加以及必要的成本降低實(shí)現(xiàn)股東利益和社會(huì)價(jià)值1，通過(guò)客戶指標(biāo)和改進(jìn)方向的明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客戶的滿意度提高。2，主要方式從目標(biāo)客戶的滿意度提高提出各單位的改進(jìn)措施并量化形成階段任務(wù)考核要項(xiàng)1，通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率提升的指標(biāo)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)

26、組織運(yùn)營(yíng)效率的系統(tǒng)提高。2，主要方式從組織職能調(diào)整角度以及必要的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的手段實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)營(yíng)效率的不斷提高1，通過(guò)人力資源系統(tǒng)性建設(shè)，實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力提高。2，主要從人才的激勵(lì)與約束、人才有效開(kāi)發(fā)，部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面提出改進(jìn)措施平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略落地的工具，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體措施40戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡分解落實(shí)在不同層面的表現(xiàn)為各自的角色承擔(dān)，評(píng)估指標(biāo)戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡分解落實(shí)在不同層面的表現(xiàn)為各自的角色承擔(dān)，評(píng)估指標(biāo)也分層實(shí)現(xiàn)也分層實(shí)現(xiàn)方針管理目標(biāo)管理任務(wù)管理資源建設(shè)與創(chuàng)造資源管理資源維護(hù)高中基文化締造文化傳遞文化氛圍營(yíng)造財(cái)務(wù)方面的改進(jìn)客戶服務(wù)方面的改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率方面的改進(jìn)員工管理體系和

27、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的改進(jìn)1,關(guān)鍵財(cái)務(wù)舉措與考核指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成本節(jié)約情況及評(píng)估3,成本控制類制度執(zhí)行情況1,實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵客戶滿意度的舉措與考核指標(biāo)2,內(nèi)部客戶與外部客戶滿意度評(píng)估3，部門(mén)內(nèi)部對(duì)客戶不滿意行為的改進(jìn)與改進(jìn)評(píng)估1,整體效率改善的職責(zé)與流程改進(jìn)要點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資源最佳利用2,關(guān)鍵職能的重新調(diào)整以及部門(mén)之間的及時(shí)性反饋的評(píng)估3，員工日周月季年度的考核與評(píng)估1,公司整體的人力資源體系的改善要點(diǎn)與階段實(shí)現(xiàn)2,建立共享機(jī)制實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，主要考核部門(mén)累計(jì)培訓(xùn)時(shí)間3，個(gè)人參與學(xué)習(xí)與分享知識(shí)的情況41IBSC通過(guò)四個(gè)角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績(jī)的運(yùn)作目標(biāo)愿景指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標(biāo)

28、用于溝通，而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系價(jià)值與目標(biāo)價(jià)值與目標(biāo)“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？”價(jià)值與目標(biāo)角度價(jià)值與目標(biāo)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶與評(píng)價(jià)客戶與評(píng)價(jià)“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”價(jià)值與目標(biāo)角度價(jià)值與目標(biāo)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案形象服務(wù)價(jià)格/成本流程與標(biāo)準(zhǔn)流程與標(biāo)準(zhǔn)“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程？”內(nèi)部角度內(nèi)部角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案形象服務(wù)價(jià)格/成本學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？”學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)

29、目標(biāo)值行動(dòng)方案市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn)42IBSC戰(zhàn)略管理項(xiàng)目通常開(kāi)發(fā)步驟階段一：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備1成立項(xiàng)目小組，召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2培訓(xùn)核心團(tuán)隊(duì)3內(nèi)外部文件審閱4高層人員面談5開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖初稿6公司戰(zhàn)略圖研討會(huì)7公司戰(zhàn)略圖定稿8開(kāi)發(fā)公司計(jì)分卡初稿9公司計(jì)分卡研討會(huì)10公司計(jì)分卡定稿階段二：公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡開(kāi)發(fā)階段三：事業(yè)部職能部門(mén)戰(zhàn)略圖計(jì)分卡開(kāi)發(fā)11跨部門(mén)需求調(diào)查12事業(yè)部戰(zhàn)略圖計(jì)分卡開(kāi)發(fā)13職能部門(mén)戰(zhàn)略圖計(jì)分卡開(kāi)發(fā)14IBSC整合階段四：制定戰(zhàn)略管理流程15開(kāi)發(fā)IBSC戰(zhàn)略回顧會(huì)報(bào)告模版16制定IBSC戰(zhàn)略回顧會(huì)議制度17建立IBSC的管理組織18召開(kāi)首次IBSC回顧會(huì)議19項(xiàng)目總結(jié)43客戶與評(píng)價(jià)

30、角度:戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)的、差異化的價(jià)值定位價(jià)值與目標(biāo)角度長(zhǎng)期的股東價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用擴(kuò)大收入機(jī)會(huì)強(qiáng)化客戶價(jià)值市場(chǎng)份額客戶份額客戶利潤(rùn)率客戶獲取客戶保留客戶滿意產(chǎn)品（或服務(wù)）特征價(jià)格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能客戶關(guān)系服務(wù)伙伴企業(yè)形象品牌價(jià)值定位客戶與評(píng)價(jià)角度44在開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略圖前需要思考的問(wèn)題價(jià)值與目標(biāo)角度：價(jià)值與目標(biāo)角度：-我們的增長(zhǎng)戰(zhàn)略是什么？未來(lái)35年的增長(zhǎng)來(lái)源于哪里？-成本管理的關(guān)鍵是什么？我們所應(yīng)該關(guān)注的資產(chǎn)由哪些關(guān)鍵要素組成？-阻礙我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要財(cái)務(wù)障礙是什么？客戶與評(píng)價(jià)角度：客戶與評(píng)價(jià)角度：-對(duì)關(guān)鍵客戶群是如何確定其價(jià)值定位的？-您認(rèn)為能在未來(lái)

31、影響客戶購(gòu)買(mǎi)決策以及持續(xù)和我們合作的因素是什么？-對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的市場(chǎng)表現(xiàn)是什么？-我們要樹(shù)立怎樣的品牌形象？流程與標(biāo)準(zhǔn)角度：流程與標(biāo)準(zhǔn)角度：-為達(dá)到客戶的目標(biāo)，最應(yīng)該關(guān)注的核心業(yè)務(wù)是什么？-為成功執(zhí)行戰(zhàn)略并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者，在哪些方面的運(yùn)營(yíng)必須勝出？-一些關(guān)鍵內(nèi)部運(yùn)營(yíng)在未來(lái)的3-5年內(nèi)會(huì)改變嗎，如果會(huì)，怎樣改變？-我們所遇到重大組織協(xié)同問(wèn)題是什么，它對(duì)組織的戰(zhàn)略執(zhí)行將造成什么重大問(wèn)題？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度：-為實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)該關(guān)注哪些人力資本方面的儲(chǔ)備已經(jīng)投入運(yùn)行的IT系統(tǒng)有哪些？哪些IT系統(tǒng)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要貢獻(xiàn)？-我們下一步信息化建設(shè)的重點(diǎn)是什么？-我

32、們應(yīng)該倡導(dǎo)的怎樣的企業(yè)文化？45企業(yè)的差異性企業(yè)文化差異企業(yè)用人原則差異1、企業(yè)招聘和用人原則具有強(qiáng)烈的文化或地域特色2、企業(yè)招聘體系與培訓(xùn)體系，績(jī)效管理體系，薪酬管理體系共同形成合理，才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生真正的動(dòng)力。3、通過(guò)人才選拔體系支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)提供需要的各類關(guān)鍵人才。46：認(rèn)識(shí)與了解人（下屬）的心理和行為規(guī)律，洞察人的心理需求變化，它是人才管理的基礎(chǔ)：依據(jù)企業(yè)宗旨，戰(zhàn)略，文化特征選擇企業(yè)合適的人才：配置好人才，實(shí)現(xiàn)人員能力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展：培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)員工工作素質(zhì)，培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)余選手向職業(yè)選手轉(zhuǎn)變的過(guò)程：通過(guò)各種手段留人，留心地留住核心人才47人力資源質(zhì)量資源人力資源數(shù)量資源任務(wù)目標(biāo)人才結(jié)構(gòu)48人力資源質(zhì)量資源人員工作標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀人才的差距？49帕雷托的20/80法則2080人數(shù)資源人力資源5051土地資本 勞動(dòng)力1906年歐文提出：人力資本擴(kuò)展了資本的內(nèi)涵一切產(chǎn)生收入的資產(chǎn)為資本20世紀(jì)50年代科學(xué)家盧卡司發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)敗的國(guó)家經(jīng)濟(jì)快速騰飛發(fā)現(xiàn)：教育的價(jià)值，對(duì)人的投入人口質(zhì)量學(xué)提出20世紀(jì)80年代系統(tǒng)的創(chuàng)始人：舒而茨來(lái)我國(guó)講學(xué)，推動(dòng)人力資本的研究與開(kāi)發(fā)對(duì)人力的投入，產(chǎn)生巨大價(jià)值1972年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)投入包括：教育，培養(yǎng)，開(kāi)發(fā)，激勵(lì)與約束中國(guó)是人口大國(guó)中國(guó)是人口大國(guó)但卻是人力資源小國(guó)但卻是人力資源小國(guó)更是人力資本小國(guó)更是人力資本小國(guó)物以稀為貴物以稀