企業(yè)戰(zhàn)略管理習(xí)題及答案

1、第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論一、名詞解釋1. 企業(yè)戰(zhàn)略2. 戰(zhàn)略管理3. 利益相關(guān)者4. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5. 協(xié)同作用6. 公司戰(zhàn)略7. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略8. 職能戰(zhàn)略9. 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略10. 戰(zhàn)略管理者二、單項(xiàng)選擇1. 企業(yè)利益相關(guān)者包括資本市場(chǎng)利益相關(guān)者、產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者和（ ）C. 組織利益相關(guān)者D. 環(huán)境利益相關(guān)者A. 技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者B. 勞動(dòng)市場(chǎng)相關(guān)者2. 企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)是（A. 賺取平均利潤(rùn)C(jī). 滿足各方利益相關(guān)者B. 賺取超額利潤(rùn)D. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由（ ）在其 1976 年出版的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書 中提出。A. 安德魯斯C. 錢德勒B. 名茨伯格D. 安索夫4. 下列不屬于安索

2、夫所認(rèn)為的戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素的是（ ）A. 產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍C. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B. 創(chuàng)新意識(shí)D. 協(xié)同要素5. 下列不屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式的是（ ）A. 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B. 集中差異化戰(zhàn)略6. 下列（ ）是公司重大戰(zhàn)略的制定者。A. 股東會(huì)B. 董事會(huì)7. 下列屬于公司戰(zhàn)略管理者核心的是（A. 股東會(huì)B. 董事會(huì)和 CEO8. 下列屬于基于整合和匹配的戰(zhàn)略思維的是（A. 整合模型B. 資源基礎(chǔ)模型C. 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略D. 滲透戰(zhàn)略C. 經(jīng)理D. 企業(yè)智囊團(tuán)）C. 智囊團(tuán)D. 其他高級(jí)經(jīng)理）C. 行業(yè)組織模型D. 技術(shù)基礎(chǔ)模型9. 一家公司成功地設(shè)計(jì)和實(shí)施了產(chǎn)生效益的戰(zhàn)略后，它獲得了（ ）A. 戰(zhàn)略

3、競(jìng)爭(zhēng)力C.豐厚的回報(bào)B. 一項(xiàng)永久的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.平均利潤(rùn)10. 企業(yè)戰(zhàn)略管理的基點(diǎn)是（ ）A. 提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力C.適應(yīng)環(huán)境B. 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率D.企業(yè)利潤(rùn)11. 在一個(gè)多元化的公司中，公司層戰(zhàn)略主要關(guān)注的是（A. 經(jīng)營(yíng)每個(gè)單項(xiàng)義務(wù)B. 決定公司每個(gè)職能部門如何運(yùn)作C. 決定參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)和資源如何分配D. 超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是產(chǎn)品銷售量最大）的角色。12. 戰(zhàn)略管理者對(duì)于企業(yè)而言充當(dāng)（C. 實(shí)施過程的控制者和結(jié)果的評(píng)判者D. 以上都是C. 職能戰(zhàn)略D. 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略C. 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制D. 以上都是C. 提供寬松的工作環(huán)境A. 戰(zhàn)略的制定者B. 戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者13. 下列不屬于單業(yè)

4、務(wù)公司戰(zhàn)略層次的是（ ）A. 公司戰(zhàn)略B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略14. 戰(zhàn)略管理的基本環(huán)節(jié)有（ ）A. 環(huán)境掃描與戰(zhàn)略制定B. 戰(zhàn)略實(shí)施15. 以下不屬于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)的是（ ）A. 保持靈活性B. 使他人能夠創(chuàng)造變革D. 提供遠(yuǎn)景三、正誤判斷題1. 戰(zhàn)略的最早是由安索夫于20 世紀(jì) 60 年代初在商業(yè)管理中提出的。 （）2. 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)在于持續(xù)滿足利益相關(guān)者的不同需求， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 （）3. 企業(yè)戰(zhàn)略脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式， 也可以取得好的效果。 （）4. 因?yàn)閼?zhàn)略管理的最終責(zé)任由最高管理層的人員承擔(dān)， 所以戰(zhàn)略管理是最高管層管理者的事情。 （）5. 增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略屬于企業(yè)業(yè)

5、務(wù)層的戰(zhàn)略。（）6. 股東會(huì)是公司重大戰(zhàn)略的制定者。（）7. 總體戰(zhàn)略管理者最關(guān)心的是整個(gè)公司或事業(yè)部的健康運(yùn)營(yíng)。（）8. 按照資源基礎(chǔ)模型，企業(yè)的資源和能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的決定因素，進(jìn)而是戰(zhàn)略的決定因素。 （）9. 許多總裁總是把穩(wěn)定而可觀的利潤(rùn)作為他們的首要任務(wù)看待， 一個(gè)精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略不是 他們最關(guān)心的。10. 平均利潤(rùn)是指一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目可獲得的 利潤(rùn)。四、解答題1. 什么是企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性特征？2. 簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩種情形。3. 戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)是什么？4. 簡(jiǎn)述“資源基礎(chǔ)模型”這一戰(zhàn)略思維模式所依據(jù)的假設(shè)條件。5. 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略意圖

6、的含義。五、論述題1. 論述戰(zhàn)略管理的四種構(gòu)成要素？。2. 結(jié)合本章內(nèi)容論述為什么我國(guó)企業(yè)要推行戰(zhàn)略管理？3. 論述戰(zhàn)略管理與職能管理的區(qū)別。六、案例分析題藍(lán)天公司的戰(zhàn)略觀念藍(lán)天公司在 20 世紀(jì)80 年代引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線， 制造和經(jīng)營(yíng)某種電子裝置。 前幾年的收益很好，但是進(jìn)入 90 年代后，效益呈垂直下降趨勢(shì)。公司董事會(huì)在最近任命李平博士為總經(jīng)理， 期望他能推行戰(zhàn)略管理， 振興公司經(jīng)濟(jì)。 藍(lán)天公司從未高過戰(zhàn)略略管理， 而在李平博士從前擔(dān)任副總經(jīng)理的那家公司里， 戰(zhàn)略管理早已成為管理過程中不可缺少的部分。 通過調(diào)查， 李平認(rèn)為藍(lán)天公司的前景堪憂， 因?yàn)樗漠a(chǎn)品品種單一， 工藝技術(shù)落后，而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

7、激勵(lì)， 有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品性能比藍(lán)天的更好； 如不對(duì)公司今后的發(fā)展做認(rèn)真的考慮， 有可能被無情的市場(chǎng)淘汰。 而公司的前任總經(jīng)理們幾乎沒有考慮過公司的未來，他們總是假定，公司將繼續(xù)做正在做的事，永遠(yuǎn)如此。在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入公司時(shí)， 李平遇到了很大的阻力。 尤其是一些不斷重復(fù)的異議來資格及管理人員，而這些異議只是從前任經(jīng)理那里繼承下來的。“由于不確定性， 我們公司確實(shí)不能做規(guī)劃。 我們不知道下個(gè)星期二會(huì)發(fā)生什么事， 更不用說三年、四年、五年以后了。 ”“如果你太注意規(guī)劃， 那就什么事都做不成。 規(guī)劃屬于夢(mèng)想家， 屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實(shí)干家。 ”“我們沒有時(shí)間做

8、規(guī)劃。 者會(huì)把太多的注意力從日常工作上移開， 而日常決策才是基層的突出的工作。 ”此外，李平似乎無法使其下屬相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地作出當(dāng)前的決策，并不是完全為了將來。問題：1. 你能對(duì)李平所聽到的各種異議做出有說服力的、邏輯性強(qiáng)的反駁嗎？2. 李平有可能使各級(jí)管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎？如果不接受， 是否需要撤換大多數(shù)管理干部特別是高級(jí)管理干部？第二章 愿景、使命和目標(biāo)一、名詞解釋1. 使命2. 愿景3. 目標(biāo)4. 核心目的（或企業(yè)宗旨）5. 核心價(jià)值觀（或企業(yè)哲學(xué)）二、填空1. 企業(yè)使命陳述包括 ；2. 愿景由 和 兩部分構(gòu)成；3. 有效愿景的特點(diǎn)：可想像性、 、 、聚集性、 和

9、可溝通性；4. 目標(biāo)體系的建立的目的 ；5. 按目標(biāo)的因果關(guān)系來分，企業(yè)目標(biāo)可分為 和；6. 一個(gè)企業(yè)為自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、態(tài)度、信念和行為準(zhǔn)則，就是企業(yè)在社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)過程中起何種作用或如何起這種作用的一個(gè)抽象的反映，這種反應(yīng)即是；7. 企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的活動(dòng)，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型，即是企業(yè)使命中所指的 ；8. 確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關(guān)系。在這方面，杜拉克（ P Drucker ）在其管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐一書中認(rèn)為，為了了解一個(gè)企業(yè)，必須首先知道它的宗旨，而宗旨是涉及存在于 的因素；9. 在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵循的原則包括一致性原則，一致性

10、原則又稱為 ；10. 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)制定和落實(shí)，就必須 ；三、判斷并改錯(cuò)1. 使命規(guī)定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么、不做什么和如何做這些基本問題，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有持久的影響。 （）2. 企業(yè)使命包括企業(yè)形象和企業(yè)宗旨兩方面的內(nèi)容。 （）3. 企業(yè)存在的根本理由具體指企業(yè)到底向社會(huì)或者說它的利益相關(guān)者（ Who） 提供什么價(jià)值。（）4. 科林斯和波拉斯認(rèn)為，一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個(gè)主要部分：核心經(jīng)營(yíng)理念和生動(dòng)的未來前景。 （）5. 核心目的和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。 （）6. 使命陳述在不同的企業(yè)里，有的是以需求為導(dǎo)向，有的則是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，有效的使命陳述應(yīng)當(dāng)是前者。 （ ）7. 使命的作用在于區(qū)分

11、不同的公司。（）8. 科特在其變革一書中認(rèn)為，好的愿景具有明確宣示企業(yè)發(fā)展的整體方向等3 種重要的功能。（）9. 有效愿景具有可行性，剛性，可溝通性等特點(diǎn)。（）10. 按目標(biāo)的性質(zhì)來分， 企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)。 （） 四、簡(jiǎn)答1. 如何理解企業(yè)使命？2. 談?wù)勈姑膸讉€(gè)等同詞？3. 企業(yè)目標(biāo)的四個(gè)組成部分？4. 影響使命確立的因素？5. 使命陳述的原則？6. 什么是平衡計(jì)分卡？7. 高效愿景的特點(diǎn)？五、論述試論述高效愿景的功能？六、案例分析與討論英特爾公司的使命改變?cè)谀承┣闆r下， 公司所在的環(huán)境會(huì)發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會(huì)改變公司的未來前景，要求公司對(duì)自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向進(jìn)

12、行大幅度的修訂，英特爾公司的總裁安德魯格羅夫把這種情況佳作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。格羅夫和英特爾公司在20 世紀(jì) 80 年代中期遇到了一次這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造上想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)， 因此將它們的產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)于英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商降低了10%。每一次美國(guó)的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商加價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低10%。為了對(duì)付日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究除了很多戰(zhàn)略選擇：建立巨大的存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)工廠，以對(duì)抗日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢(shì)；投資研究與開發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的笑市場(chǎng)上區(qū)。最后格羅

13、夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景， 最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。然后格羅夫?qū)⒂⑻貭柕娜磕芰τ糜跒閭€(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更強(qiáng)大的微處理器（英特爾公司早在 20 世紀(jì) 70 年代的早期就已經(jīng)開發(fā)出來了一種微處理器， 但是由于微處理器市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)很激烈，生產(chǎn)能力過剩，所以英特爾公司才將公司的資源集中在存儲(chǔ)器芯片上） 。從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退， 使英特爾公司在1986 年承擔(dān)了 1.73 億美元的賬面價(jià)值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，

14、使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。 英特爾公司美國(guó)1996 年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為 208 億美元，稅后利潤(rùn)為 52 億美元。今天，85%的個(gè)人電腦帶有“Intel Inside ”的標(biāo)簽。問題：1. 你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略改變？2. 英特爾公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？第三章 外部環(huán)境分析一、填空1. 宏觀環(huán)境因素通常指產(chǎn)業(yè)以外的各種因素， 其中包括： 、 、 、 、；2. 影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的因素有： 、 、 、 ；3. 阻礙新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的主要壁壘包括以下幾種形式： 、 、 、 、 、 、

15、 ；4. 一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況由五種力量決定： 、 、 、 、 ；5. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度主要與：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)需求、 、退出壁壘等因素有關(guān)。6. 產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)生命周期的演變對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為四個(gè)連續(xù)的階段， 對(duì)應(yīng)著四種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境： 萌芽期、 、 成熟期、 ；7. 經(jīng)營(yíng)環(huán)境又被稱做競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境或任務(wù)環(huán)境，包含：公司的競(jìng)爭(zhēng)地位、 、 、對(duì)人才的吸引力等因素， 這些因素會(huì)影響到企業(yè)是否能夠成功地獲取必要的資源或保證其商品和服務(wù)的盈利性。8. 細(xì)分消費(fèi)者的傳統(tǒng)方法是根據(jù)地理、 、心理因素、 等變量進(jìn)行的。二、名詞解釋1. 產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)就是提供相似的產(chǎn)品或服

16、務(wù)的企業(yè)的集合。2. 戰(zhàn)略群組：戰(zhàn)略群組是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)采用相似經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的所有企業(yè)的集合。三、簡(jiǎn)答題1. 產(chǎn)業(yè)界限劃分需考慮哪些問題？2. 確定產(chǎn)業(yè)界限須遵循哪些基本原則？3. 如何識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者？四、論述題試論述戰(zhàn)略與環(huán)境的關(guān)系。五、案例分析和討論題1. 使用波特五力模型分析一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。2. 你認(rèn)為波特的五力模型在分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)存在哪些缺陷？3. 案例分析：手機(jī)行業(yè)的環(huán)境分析十幾年前，像磚塊一樣的“大哥大”，還是人們眼中的稀罕物，是有錢人身份的象征，是一般平民老百姓的奢望；而在今天， 外表和功能都遠(yuǎn)勝于它的手機(jī)早已成為人們隨身物品中不可缺少的物件， 并且它的價(jià)位也早已達(dá)到了一般老百姓的承

17、受底線。手機(jī)就這樣走進(jìn)我們的生活，并且日益成為我們生活中不可缺少的部分。1987 年， 中國(guó)廣東省蜂窩式移動(dòng)通信業(yè)務(wù)正式開通， 標(biāo)志著中國(guó)通信市場(chǎng)開始步入移動(dòng)通信時(shí)代。 經(jīng)過十余年的發(fā)展， 我國(guó)現(xiàn)已占有全球手機(jī)生產(chǎn)量的三分之一和銷售量的五分之一， 成為全球最大的手機(jī)市場(chǎng)， 手機(jī)行業(yè)也成為拉動(dòng)全行業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。 隨著 2005 年手機(jī)核準(zhǔn)制的實(shí)施，手機(jī)行業(yè)面對(duì)的將是又一輪新的洗牌。前段時(shí)間，上海英華達(dá)、蘇州明基電通、深圳創(chuàng)維、深圳金立通信4 家企業(yè)正式獲得了第二批手機(jī)牌照。 盡管也有一些老牌手機(jī)廠商對(duì)近期實(shí)行的核準(zhǔn)制反應(yīng)冷淡，認(rèn)為這對(duì)我國(guó)手機(jī)業(yè)影響不大； 但是手機(jī)業(yè)整體上投資已經(jīng)更趨白熱

18、化。 目前的手機(jī)行業(yè)環(huán)境就像一個(gè)圍城， 城里的人窒息的想出來， 而城外的人就想往里鉆。 然而， 熱度有多大， 風(fēng)險(xiǎn)就有多大。牌照核準(zhǔn)制的實(shí)行刺激了新廠商的涌入，但同時(shí)也將導(dǎo)致生產(chǎn)過剩。因此，手機(jī)市場(chǎng)的重組是不可避免的。而隨著手機(jī)市場(chǎng)份額分散的過程，新廠商的進(jìn)入，可以預(yù)見今年會(huì)有一批小的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)倒閉。 其實(shí)，第一輪的手機(jī)投資泡沫已經(jīng)破裂。2003 年的深圳科特， 2004 年底的江蘇易美， 2005 年初的南京熊貓；另外還有一部分企業(yè)雖然沒有壯烈犧牲，也只是傷痕累累地硬撐著。而全世界范圍來看，手機(jī)行業(yè)作為信息終端處于競(jìng)爭(zhēng)殘酷的消費(fèi)電子業(yè)，也一直經(jīng)歷著一次次的洗牌；即使如愛立信、阿爾卡特這樣的

19、國(guó)際巨頭，也最終在手機(jī)嚴(yán)重虧損的情況剝離手機(jī)業(yè)務(wù)；其他如西門子、菲利普的手機(jī)業(yè)務(wù)也面臨著雞肋之嫌。今年，中國(guó)手機(jī)的生產(chǎn)已經(jīng)顯現(xiàn)出過剩傾向。而我國(guó)手機(jī)產(chǎn)能進(jìn)一步擴(kuò)張，繼第一批5張手機(jī)牌照， 年新增產(chǎn)量1100 萬(wàn)部后， 此次新發(fā) 4 張， 年新增手機(jī)生產(chǎn)能力約 1400 萬(wàn)部 （事實(shí)上，第二批企業(yè)中，明基電通的年產(chǎn)能就已達(dá)1650 萬(wàn)部，加上其它三家企業(yè)的產(chǎn)能，實(shí)際新增產(chǎn)能將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這一數(shù)字） 。 這樣， 今年手機(jī)行業(yè)共新增產(chǎn)能將超過2500 萬(wàn)部。 目前，國(guó)內(nèi)手機(jī)預(yù)計(jì)產(chǎn)能將超過5 億部，占全球需求量的80%以上。這些， 無疑使本已產(chǎn)能過剩的國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)變得更加擁擠不堪，同時(shí)把競(jìng)爭(zhēng)慘烈的國(guó)內(nèi)手機(jī)

20、市場(chǎng)推到肉搏的邊緣。所幸，盡管已有超過40 家企業(yè)申請(qǐng)手機(jī)生產(chǎn)牌照，但由于牌照發(fā)放仍有較高的門檻， 有實(shí)力、 符合條件的企業(yè)基本上都已獲牌， 預(yù)計(jì)再新增的企業(yè)不多了。而且另一方面， 市場(chǎng)重組有助于整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展， 目前魚龍混雜的狀況將受到整肅，而且還可以避免激烈的價(jià)格戰(zhàn)，減少產(chǎn)品趨同化及零部件故障等。在新一輪的洗牌中， 新產(chǎn)能、老庫(kù)存和低毛利率仍將是影響國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)發(fā)展變數(shù)的關(guān)鍵因素。在一定規(guī)?；A(chǔ)上，具有研發(fā)和渠道優(yōu)勢(shì)的的手機(jī)廠商才能生存并勝出。渠道中心下沉、渠道扁平化、直控終端這些都是2005 年手機(jī)廠商的關(guān)鍵詞。新進(jìn)入者增加產(chǎn)能的同時(shí)，還將通過價(jià)格戰(zhàn)搶占市場(chǎng)份額， 摩托羅拉等國(guó)外廠

21、商也會(huì)保持在中低端機(jī)型的競(jìng)爭(zhēng)力度，加上國(guó)美、 蘇寧等電器連鎖商直供模式和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商定制模式的推廣， 手機(jī)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。另外，國(guó)內(nèi)一些擁有技術(shù)研發(fā)能力，同時(shí)著眼3G 的新玩家，也有可能取得突破。華為和中興在宣布將進(jìn)行手機(jī)開發(fā)后，市場(chǎng)紛紛表示看好：這些廠家擁有一定的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而且資金足夠，只要銷售渠道建設(shè)恰當(dāng)，就有可能迅速獲利。 以往，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)成功在很大程度上是依賴于營(yíng)銷手段和渠道的創(chuàng)新。在沖破國(guó)外手機(jī)的壟斷后， 要想真正與國(guó)外手機(jī)企業(yè)爭(zhēng)鋒，不僅需要從“量”，更需要從“質(zhì)”的角度大力提升自身的品牌競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求我國(guó)手機(jī)企業(yè)必須加大研發(fā)力度， 從技術(shù)上縮短與國(guó)外手機(jī)企業(yè)的差距， 盡快改變

22、因缺乏核心技術(shù)而受制于人的狀況。在這個(gè)過程中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)將發(fā)揮不可替代的重要作用。我們首先從與技術(shù)革新最為密切相關(guān)的專利入手，對(duì)我國(guó)手機(jī)行業(yè)的專利狀況進(jìn)行初步分析， 以便從專利角度考察我國(guó)手機(jī)行業(yè)運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度的能力和初步了解該行業(yè)的技術(shù)研發(fā)現(xiàn)狀，為更好地利用專利制度促進(jìn)我國(guó)手機(jī)行業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)。問題：1. 分析手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。2. 分析專利保護(hù)以及技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)我國(guó)手機(jī)行業(yè)的影響。第四章 內(nèi)部條件分析、填空1. 企業(yè)有三種基本資源：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、2. 資源基礎(chǔ)論認(rèn)為具有稀缺性、 、持久性、不可替代性、 的資源最有價(jià)值；3. 企業(yè)核心能力的特征：獨(dú)特性、 、 、不可模仿性、不

23、可完全替代性、學(xué)習(xí)性和動(dòng)態(tài)性；4. 對(duì)于企業(yè)來說， 要想培養(yǎng)和獲得一種核心能力必須注意兩個(gè)方面的工作： ； 。這兩方面都是構(gòu)建企業(yè)核心能力不可缺少的；5. 企業(yè)學(xué)習(xí)包括兩個(gè)方面：一是；二是組織學(xué)習(xí)；6. 個(gè)人的知識(shí)在傳授給組織其他成員進(jìn)行組織學(xué)習(xí)時(shí)還要發(fā)生四種轉(zhuǎn)化：即從隱性知識(shí)到隱性知識(shí)， 稱之為 ； 從隱性知識(shí)到明晰知識(shí)， 稱之為 ； 從明晰知識(shí)到明晰知識(shí)，稱之為 ；從明晰知識(shí)導(dǎo)隱性知識(shí)，稱之為 。在這四個(gè)轉(zhuǎn)化過程中，創(chuàng)造的知識(shí)類型也是不同的；7. 顧客價(jià)值源自三個(gè)基本活動(dòng)： 、降低成本的活動(dòng)和快速滿足顧客需求的活動(dòng)；8. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四項(xiàng)基本構(gòu)成要素為： 、 卓越和可靠的品質(zhì)、 持續(xù)的創(chuàng)

24、新和 。這些要素創(chuàng)造條件讓企業(yè)得以達(dá)到產(chǎn)品差異化和低成本的目的；9. 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠保持多久？答案取決于三項(xiàng)要素：模仿壁壘、 和；10. 平衡計(jì)分卡作為一種內(nèi)部評(píng)估分析工具，它全面地分析了企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、 和組織等四個(gè)方面；11. 內(nèi)部分析的目的： ；二、名詞解釋1. 核心能力：企業(yè)的核心能力是指企業(yè)所擁有的或控制的能夠給企業(yè)帶來持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源以及對(duì)應(yīng)于這種資源的管理能力。2. 價(jià)值鏈：價(jià)值鏈實(shí)際上是把商業(yè)行為看做一系列的活動(dòng)，這些活動(dòng)把顧客價(jià)值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程。3. 價(jià)值鏈分析： 價(jià)值鏈分析（ VCA） 要研究的是一家公司如何通過檢驗(yàn)每一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)來創(chuàng)造顧客

25、價(jià)值。三、簡(jiǎn)答題。1. 把SWOT析作為一種進(jìn)行內(nèi)部分析的方法加以描述。這種方法如何影響基本的戰(zhàn)略管理過程？2. 什么是基于資源的企業(yè)觀點(diǎn)？給出三種不同類型資源的例子。3. 為什么說價(jià)值鏈分析已成為備受推崇的內(nèi)部分析方法？它的優(yōu)點(diǎn)是什么？缺點(diǎn)是什么？四、論述題1. 什么是企業(yè)的動(dòng)態(tài)核心能力觀，如何構(gòu)建企業(yè)的動(dòng)態(tài)核心能力？2. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)成要素包括哪些？企業(yè)如何保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？五、案例分析與討論1. 說出三種能夠使資源變得更多、更少或更有價(jià)值的特征，并分別舉一個(gè)例子。2. 對(duì)你自己和你的職業(yè)生涯用SWOT析法來分析。你的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？你如何運(yùn)用對(duì)這些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的認(rèn)識(shí)來制定你未來

26、的職業(yè)生涯規(guī)劃？3. “平衡計(jì)分卡”包括哪四個(gè)方面？每個(gè)方面如何運(yùn)用定量和定性的信息進(jìn)行評(píng)估？4. 案例分析：索尼公司提升核心能力的實(shí)踐索尼公司是世界上生產(chǎn)視頻設(shè)備的最大廠商，其產(chǎn)品主要比例：視頻設(shè)備占23%、錄像機(jī)占25%、通信設(shè)備占8%、電子部件及其他產(chǎn)品占23%。最近公司為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)發(fā)展的需要，宣布將實(shí)行向“個(gè)人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。長(zhǎng)期以來，索尼公司一直成為日本文、理科大學(xué)畢業(yè)生就職的首選目標(biāo)企業(yè)。索尼之所以能夠聚集人氣，在電子產(chǎn)品方面能夠形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力，反映在以下幾個(gè)方面。(1) 明確發(fā)展戰(zhàn)略。成功的企業(yè)大都有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，每當(dāng)環(huán)境發(fā)生急劇的變化或企業(yè)發(fā)展面臨

27、新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，索尼公司的最高管理層就會(huì)拿出應(yīng)變措施，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、資金缺乏，公司無力與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。為了公司的生存他們什么都干。先是修理無線電，其后研究電飯煲、電熱毯之類的小家電產(chǎn)品。公司早期的成立意向書中明確反映了這一點(diǎn) : “如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是。我們要做大公司做不了的事情，以技術(shù)力量為祖國(guó)振興添磚加瓦?！惫镜亩ㄎ弧白鋈思也蛔龅氖虑椋?大膽開發(fā)新的事業(yè)”從此被確定下來。后來經(jīng)過20 世紀(jì) 80 年代初期的業(yè)務(wù)重組， 80 年代末的國(guó)際化，以及90 年代初的 3C(Computer 、

28、 Communication 、 Component) 戰(zhàn)略，索尼確立了面向 21 世紀(jì)發(fā)展的新目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略從 AV向AV&CC第媒體事業(yè)領(lǐng)域的開拓和發(fā)展，保持視頻領(lǐng)域第一位， 向3c發(fā)展，力爭(zhēng)做第一流的企業(yè)，消費(fèi)品與非消費(fèi)品50 : 50的比率，強(qiáng)化軟件業(yè)務(wù)，從而指出了公司變革的方向，明確了公司的戰(zhàn)略愿景。進(jìn)入 21 世紀(jì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，索尼公司緊緊抓住消費(fèi)者需求這個(gè)主題，不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略。索尼公司宣布將實(shí)行向“個(gè)人寬帶網(wǎng)解決方案公司”全面轉(zhuǎn)型。其目的是進(jìn)一步加深與全球用戶的互動(dòng)關(guān)系， 并為全球用戶提供能夠在寬帶網(wǎng)社會(huì)充分享用豐富的產(chǎn)品與服務(wù)。索尼決定，在未來的發(fā)展戰(zhàn)略中，

29、戰(zhàn)略性地重整索尼整體資源和電子、娛樂、游戲、互聯(lián)網(wǎng)及通訊服務(wù)和金融服務(wù)這五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以創(chuàng)造集團(tuán)新的整體價(jià)值。 在新的戰(zhàn)略構(gòu)想中， 它將通過開發(fā)能在在線網(wǎng)絡(luò)條件下具備互動(dòng)交流功能的硬件產(chǎn)品來產(chǎn)生一大批相互緊密相連并可聯(lián)網(wǎng)的電子設(shè)備，以提升電子業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的推動(dòng)力。(2) 積極引進(jìn)外部技術(shù)資源。發(fā)展成長(zhǎng)的企業(yè)都非常注意和重視外部的技術(shù)資源，只要有機(jī)會(huì)， 就可能引進(jìn)這種技術(shù)資源，索尼公司也不例外。 50 年代初期， 當(dāng)井深在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，看到駐日美軍使用的錄音機(jī)，他馬上看到了其商品價(jià)值，立即著手從當(dāng)時(shí)的安立電氣公司引進(jìn)高頻偏壓方式的專利，不久，成功地研制出日本第一臺(tái)錄音機(jī)。雖然這個(gè)錄音機(jī)

30、非常笨重，重達(dá)45 公斤，價(jià)格也不菲， 16 萬(wàn)日元。然而這種成功地引進(jìn)技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品使索尼公司嘗到了甜頭。隨著索尼公司的發(fā)展，從外部引進(jìn)技術(shù)的做法越來越得到重視。原公司總經(jīng)理盛田說過， 在技術(shù)進(jìn)步這么快的今天， 一個(gè)企業(yè)要全攬某一方面的技術(shù)是不可能的。要盡可能利用各種關(guān)系， 引進(jìn)自己所需的技術(shù)。在這種思想指導(dǎo)下，只要是公司的發(fā)展需要，索尼公司不斷引進(jìn)新的技術(shù)。如與飛利浦聯(lián)盟，共同開發(fā) CD 光盤；與微軟、蘋果公司合作， 共同開發(fā)軟件等。 雖然在引進(jìn)技術(shù)合作的過程中也有失敗的教訓(xùn)， 但對(duì)索尼公司來說，密切關(guān)注外部技術(shù)變化，及時(shí)引進(jìn)消化吸收的做法起了非常重要的作用。(3) 重視獨(dú)創(chuàng)性、培養(yǎng)技術(shù)

31、能力。索尼公司在成立初期，就確立了公司的經(jīng)營(yíng)理念。在早期的成立意向書中，就明確宣言：享受有益于公眾的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)革新帶來的真正樂趣；弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位；做開拓者，不模仿別人，努力做別人不做的事情；尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力。索尼公司在引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品之際，非常注重開發(fā)、培養(yǎng)自己的核心技術(shù)。每當(dāng)出現(xiàn)新的技術(shù)，只要與自己的研究、生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān)，就馬上抓住機(jī)會(huì)，迅速應(yīng)用到自己公司產(chǎn)品中來。有些技術(shù)，在歐美剛剛出了實(shí)驗(yàn)室，索尼就開始考慮購(gòu)買其專利，實(shí)現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界紀(jì)錄，成為日本或世界首創(chuàng)的產(chǎn)品。在索尼發(fā)展史上，僅僅在20 世紀(jì) 50 到 60 年代，就成功

32、地開發(fā)了 5 個(gè)日本首創(chuàng)、16 個(gè)世界首創(chuàng)的產(chǎn)品，研究員江崎還由于在半導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破而獲得諾貝爾獎(jiǎng)。(4) 致力于學(xué)習(xí)型組織的建立。為了及時(shí)收集最新的技術(shù)信息和知識(shí)，使公司的技術(shù)始終保持領(lǐng)先地位，索尼公司內(nèi)部舉行各種技術(shù)學(xué)術(shù)交流活動(dòng)， 參加的成員從公司董事長(zhǎng)到一般技術(shù)員，也有子公司和分公司的人員，或邀請(qǐng)學(xué)者參加，其目的是加強(qiáng)相關(guān)技術(shù)的交流，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。主要的交流研討會(huì)有以下幾種：研究報(bào)告會(huì)( 每個(gè)月舉行，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事、有關(guān)研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)部門的部長(zhǎng)級(jí)人物、負(fù)責(zé)人總共70 名左右 ) ；技術(shù)交流會(huì) ( 每年秋季舉行，索尼公司所有部門、索尼的子公司、關(guān)聯(lián)公司、協(xié)作單位)；索尼調(diào)研

33、論壇 (論文交流，按不同主題把參加會(huì)議的人員分為34組，在此發(fā)表的論文，將匯編為公司論文集)。1996 年索尼論壇收到論文236 篇， 采用 187 篇。 可以看出， 這些交流內(nèi)容都是當(dāng)時(shí)最前沿的技術(shù)課題， 通過這種廣泛的交流和組織學(xué)習(xí)， 使企業(yè)的技術(shù)人員和管理人員都有機(jī)會(huì)了解世界技術(shù)變化的動(dòng)態(tài)，學(xué)習(xí)和吸取其中對(duì)自己有益的東西。同時(shí)，技術(shù)員能夠通過這種機(jī)會(huì)，充分研討自己感興趣的問題，通過各種不同人員的知識(shí)碰撞，產(chǎn)生新的知識(shí)和靈感，有利于組織的研究開發(fā)。舉辦各種各樣的交流會(huì)和演講會(huì)，索尼公司建立了一個(gè)真正的跨部門、跨專業(yè)的學(xué)習(xí)型組織。問題：總結(jié)索尼公司的核心能力構(gòu)建過程。第五章 公司層戰(zhàn)略、名詞

34、解釋1. 公司層戰(zhàn)略2. 單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3. 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略4. 相關(guān)多元化戰(zhàn)略5. 協(xié)同效應(yīng) 二、填空1. 公司層戰(zhàn)略是由企業(yè)的 產(chǎn)生的；2. 戰(zhàn)略是最典型的公司層戰(zhàn)略；3. 相關(guān)多元化強(qiáng)調(diào)的是，也叫做規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即：企業(yè)通過增加產(chǎn)品的相關(guān)度來降低單位成本獲取收益；4. 不相關(guān)多元化關(guān)注的是，是指借助于企業(yè)內(nèi)部或外部的投資，通過財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約；5. 當(dāng)不相關(guān)多元化的企業(yè)集團(tuán)的子公司作為獨(dú)立實(shí)體更有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，就存在一個(gè)多元化的 ，或者說不相關(guān)多元化的劣勢(shì)；6. 尋求不相關(guān)多元化的公司幾乎總是通過一家已經(jīng)建立的公司來進(jìn)入新的領(lǐng)域，而很少采用在自己的公司結(jié)構(gòu)內(nèi)組建新的子公司的形

35、式；7. 企業(yè)應(yīng)該追求 ，因?yàn)楣芾硪粋€(gè)越來越大的企業(yè)所耗費(fèi)的成本，將侵蝕新事業(yè)所帶來的利潤(rùn)；8. 業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合模型有利于企業(yè)管理它們的多元化業(yè)務(wù)，比較常用的是波士頓矩陣、通用矩陣和 ；9. 一旦企業(yè)決定采用多元化戰(zhàn)略，可以采用四個(gè)基本方法：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、并購(gòu)、 和重組；10. 管理者必須找到多元化的“適度范圍” 。否則，不僅使企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分散，經(jīng)營(yíng)管理難度加大，而且使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)生存危機(jī)，這就是；三、簡(jiǎn)答1. 簡(jiǎn)述公司層戰(zhàn)略的類型。2. 簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略的類型。3. 簡(jiǎn)述波士頓矩陣。4. 簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略實(shí)施的方式。5. 簡(jiǎn)述多元化戰(zhàn)略中的匹配關(guān)系。四、論述 試述企業(yè)在多元化過程中容易遇

36、到的陷阱。五、案例分析和討論2006 年 10 月 23 日上午，香港萬(wàn)豪酒店。海爾電器股份有限公司 （ 以下簡(jiǎn)稱海爾電器，1169.HK） 在此舉行的股東特別大會(huì)通過一項(xiàng)驚人的決議： 以 9億港元的總價(jià)，收購(gòu)包括部分洗衣機(jī)和熱水器在內(nèi)的母公司資產(chǎn)。 交易完成后， 海爾電器的業(yè)務(wù)將從目前的波輪式洗衣機(jī)業(yè)務(wù)，擴(kuò)大至滾桶式洗衣機(jī)及熱水器業(yè)務(wù)。受此影響，當(dāng)日海爾電器的股價(jià)出現(xiàn)小幅上揚(yáng)，為 0.27 港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤(rùn)。然而，在這次股東特別大會(huì)上，一個(gè)本應(yīng)引起投資者關(guān)注的細(xì)節(jié)多少被低調(diào)處理了： 海爾電器一年多前還引以為豪的手機(jī)業(yè)務(wù)以 4 億港元的價(jià)格賣給母

37、公司海爾集團(tuán)。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡(jiǎn)單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機(jī)業(yè)務(wù)虧損3.97 億港元， 加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字， 海爾一年多來一共虧損近8億港元。自從 2001 年進(jìn)入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾 2005 年和 2006 年上半年的業(yè)績(jī)，保持盈利的仍然是近20 年的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)冰箱、洗水機(jī)、空調(diào)等白色家電業(yè)務(wù)。在主業(yè)利潤(rùn)越來越薄的今天，海爾全力推進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自 2001 年以來最嚴(yán)峻的時(shí)刻。不僅僅是手機(jī)業(yè)務(wù)，海爾幾年來苦心經(jīng)營(yíng)的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項(xiàng)業(yè)務(wù)均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味

38、著， 多年來海爾集團(tuán)投資和進(jìn)入的新業(yè)務(wù)幾乎毫無建樹，手機(jī)的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴(yán)酷“大考”的開始。業(yè)界不乏前車之鑒。 自上個(gè)世紀(jì)90 年代尤其是末期以來， 國(guó)內(nèi) IT 和家電業(yè)集體崛起了一批以“并購(gòu)”為旗幟的整合者。它們?cè)谥鳂I(yè)之外的領(lǐng)域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至藥業(yè)等多個(gè)行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來， 這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實(shí)，無一例外地表現(xiàn)出高負(fù)債率，以及并不樂觀的盈利能力。最近兩年，可謂是中國(guó)企業(yè)展開多元化反思最多的時(shí)期。兩年前，一度被視為中國(guó)高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注PC 的老路上來。接下

39、來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，正在“賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭TCL,也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調(diào)整的跡象。一度被市場(chǎng)冠以“中國(guó)韋爾奇”美名的張瑞敏，會(huì)不會(huì)重蹈其他整合者的覆轍？海爾的多元化能否走出收購(gòu)后“整而不合”的死地，進(jìn)入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？討論問題：1. 海爾的公司層戰(zhàn)略是什么類型？2. 海爾戰(zhàn)略的思路和操作手法是什么？對(duì)其他企業(yè)有沒有借鑒意義？3. 海外曾有學(xué)者認(rèn)為，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)總是傾向于走多元化的道路。你怎么認(rèn)為，為什么？4. 你認(rèn)為海爾是否面臨自 2001 年以來最嚴(yán)峻的時(shí)刻？為什么？第六章 業(yè)務(wù)層

40、戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略4. 集中戰(zhàn)略5. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、簡(jiǎn)答1. 業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略與公司層次戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？2. 影響業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的因素有哪些？3. 分別說明成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略的邏輯。三、論述1. 如何構(gòu)建成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈？2. 如何理解戰(zhàn)略時(shí)鐘？四、案例分析題有一家從事浴室衛(wèi)生設(shè)備（包括淋浴設(shè)備、衛(wèi)生間內(nèi)部裝飾設(shè)備等）的地區(qū)經(jīng)銷商，打算將自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從主流的、 成本領(lǐng)先型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向某一利基市場(chǎng)的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。經(jīng)過多次考察，這家經(jīng)銷商決定將自己的產(chǎn)品集中在高端的、新奇的淋浴設(shè)備和衛(wèi)生潔具，包括多功

41、能淋浴花灑、按摩浴缸、桑拿蒸汽設(shè)備等。之所以做出這一決定，是因?yàn)樵诟叨水a(chǎn)品市場(chǎng)上存在極高的利潤(rùn)，顧客需求快速增長(zhǎng)并且有較少的競(jìng)爭(zhēng)者。根據(jù)以上信息， 請(qǐng)運(yùn)用價(jià)值鏈圖表， 分別描述該經(jīng)銷商業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的變化對(duì)其內(nèi)部?jī)蓚€(gè)職能部門業(yè)務(wù)的影響。第七章 并購(gòu)與重組戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 并購(gòu)2. 善意并購(gòu)3. 杠桿并購(gòu)4. 管理層收購(gòu)5. 重組二、填空1. 又稱水平并購(gòu)，指的是并購(gòu)?fù)划a(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，這些企業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近；2. 從收購(gòu)的融資方式可分為杠桿并購(gòu)、管理層并購(gòu)和；3. 目前仍在繼續(xù)進(jìn)行的第五次并購(gòu)高潮被稱為 ，是在全球的舞臺(tái)上重新配置生產(chǎn)要素，使全球資源、全球制造、全球市場(chǎng)、全

42、球資本和全球管理等統(tǒng)統(tǒng)得到整合；4. 對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，審查的重點(diǎn)主要包括資產(chǎn)、負(fù)債和；5. 并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合，整合內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和 ；6. 法是指利用目標(biāo)企業(yè)凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值， 該法是估算企業(yè)價(jià)值的基本依據(jù)；7. 隨著MBO&實(shí)踐中的發(fā)展，又出現(xiàn)了另外兩種 MBO一是由目標(biāo)企業(yè)管理者與外來投資者或并購(gòu)專家組成投資集團(tuán)來實(shí)施并購(gòu)；二是管理者收購(gòu)與員工持股計(jì)劃或 相結(jié)合，通過向目標(biāo)企業(yè)員工發(fā)售股權(quán)融資，從而免交稅收，降低收購(gòu)成本來實(shí)施并購(gòu)；8. 是指并購(gòu)方直接在證券市場(chǎng)上收購(gòu)目標(biāo)公司的股票，從而控制目標(biāo)公司；9. 在并購(gòu)前，

43、 由于管理者動(dòng)機(jī)等原因， 并購(gòu)企業(yè)可能會(huì)過高支付被并購(gòu)公司也就是說，它們掉進(jìn)了 ， 即無論是哪一種的協(xié)同， 不能達(dá)到填補(bǔ)收購(gòu)溢價(jià)這一績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)的要求；10. 在重組中，相比較而言， 無論在短期和長(zhǎng)期都會(huì)產(chǎn)生正面效應(yīng)，公司可以專注于其核心業(yè)務(wù)，也就是公司減少多元化，集中于那些高層管理團(tuán)隊(duì)更為熟悉的行業(yè)。相應(yīng)地提高了競(jìng)爭(zhēng)能力；三、簡(jiǎn)答1. 簡(jiǎn)述縱向并購(gòu)。2. 簡(jiǎn)述并購(gòu)的動(dòng)機(jī)。3. 簡(jiǎn)述并購(gòu)的陷阱。4. 簡(jiǎn)述對(duì)目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)分析。5. 簡(jiǎn)述并購(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合。四、論述試述西方國(guó)家的五次并購(gòu)浪潮。五、案例分析和討論中國(guó)彩電巨頭TCL趕在這個(gè)元年融入國(guó)際化潮流，收購(gòu)湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。然而TC L的舉

44、動(dòng)受了不少的質(zhì)疑。當(dāng)TCL與湯姆遜握手言歡的時(shí)候，樂觀的態(tài)度認(rèn)為：這種全面 的融合幫助TCL一舉繞過專利和反傾銷兩塊巨大的“絆腳石”。然而更多的是警告、懷疑,“從T CL簽訂合作協(xié)議的那一刻起我們就該警覺，湯姆遜不會(huì)白白給我們的企業(yè)嘗甜頭的?！边@種觀點(diǎn)認(rèn)為，此場(chǎng)聯(lián)姻，無疑只是為湯姆遜從落伍的CRT彩電產(chǎn)業(yè)成功解套?！癟CL+湯姆遜=彩電老大？”業(yè)內(nèi)人士羅清啟撰文表示，“這些企業(yè)是發(fā)達(dá)國(guó)家一些積重難返的企業(yè)， 要么在管理上出了問題， 要么在技術(shù)上出了問題， 在管理上面臨的是世界級(jí)難題，在技術(shù)上面臨也是世界級(jí)難題，這兩個(gè)方面對(duì)中國(guó)來說都是巨大的考驗(yàn)?！碑?dāng)年李東生咨詢韋爾奇怎樣才能經(jīng)營(yíng)好湯姆遜， 韋

45、爾奇說“我們因?yàn)椴荒苴A利而賣掉了這個(gè)企業(yè)”，也被人用來作為證明TCL選擇不明智的重要論據(jù)。“沒有問題的企業(yè)誰(shuí)給你?。俊睒I(yè)內(nèi)人士劉步塵表達(dá)了相反的意見。TCL此前的國(guó)際化策略選擇了在越南、 菲律賓等欠發(fā)達(dá)國(guó)家建廠、做品牌，步履不乏穩(wěn)健，但周期實(shí)在太長(zhǎng)。劉步塵認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)這種方式，將中國(guó)制造融入世界是必須走的一步。至于所并購(gòu)企業(yè)的“問題”，或許是經(jīng)營(yíng)上的，或者是產(chǎn)品上的，需要TCL這樣的企業(yè)去慢慢梳理。也許另一種說法更為客觀中立： 中國(guó)家電業(yè)不少所謂的“大蘿卜”企業(yè)，其實(shí)只是憑多元化，由多個(gè)“小蘿卜”碼成一個(gè)“大蘿卜”，幾乎沒有在單項(xiàng)產(chǎn)品上稱王稱霸的。以空調(diào)為例，中國(guó)已是全球最大的空調(diào)制

46、造基地，但至今仍無產(chǎn)量上千萬(wàn)臺(tái)的巨無霸出現(xiàn)。至于中國(guó)家電出口之路，被一個(gè)個(gè)有形無形的壁壘堵得死死。TCL與湯姆遜合資，其實(shí)是借助跨國(guó)公司尋求“長(zhǎng)大”與“走出去”的有效途徑，解脫成長(zhǎng)困境。至于有人提出“中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)該調(diào)整為：我想買什么就去買什么，而不是別人賣什么我們就買什么”，“是購(gòu)買新苗子而不是去購(gòu)買一棵病樹”要求，也許是中國(guó)企業(yè)下一階段的追求。“做大了不一定做強(qiáng)，但是做不大一定做不強(qiáng)?！崩顤|生常掛在嘴邊的這句話，也許是T C L的最好注解。不過，話說回來，如何梳理湯姆遜的“問題”，如何去解決并購(gòu)后的文化、管理等諸多融合問題，當(dāng)是2 0 0 5年T C L必須認(rèn)真對(duì)待的當(dāng)務(wù)所急?！?/p>

47、你知道嗎？國(guó)外的工人效率是很低的，購(gòu)并后為了保持穩(wěn)定不能裁員，不能減薪，TCL更多的需要從整合供應(yīng)鏈方面 著手降低費(fèi)用，談何容易??？” 一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)TTE公司的前景表示謹(jǐn)慎樂觀。討論問題：1. TCL在擴(kuò)張道路中選擇了什么樣的方式？為什么？2. TCL并購(gòu)湯姆遜后，陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。你認(rèn)為它進(jìn)入了什么“并購(gòu)陷阱”？3. 并購(gòu)湯姆遜的TCL,如何走好并購(gòu)后的道路？第八章 國(guó)際化戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 國(guó)際化戰(zhàn)略2. 多國(guó)戰(zhàn)略3. 跨國(guó)戰(zhàn)略4. 全球戰(zhàn)略5. 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟二、簡(jiǎn)答題1. 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)有什么樣的區(qū)別與聯(lián)系？2. 如何確定企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式？三、論述題1. 為什么國(guó)際

48、戰(zhàn)略聯(lián)盟正在成為一種趨勢(shì)？2. 影響企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施的因素有哪些？四、案例分析題挪威的一家由家族擁有的公司同由一個(gè)多家經(jīng)營(yíng)企業(yè)擁有的瑞典公司在 1985 年組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這一戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要目的是在各自本國(guó)市場(chǎng)上銷售兩家公司的產(chǎn)品庭院設(shè)備，雙方也規(guī)劃了未來的聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。但合作企業(yè)開始經(jīng)營(yíng)不久，瑞典公司就被其母公司賣給了挪威公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 由于雙方在聯(lián)盟時(shí)都將彼此的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃告訴了 對(duì)方 ， 因此挪威公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也得到了挪威公司的計(jì)劃。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟不感興趣，想方設(shè)法終止了聯(lián)盟，最后導(dǎo)致挪威公司的破產(chǎn)。根據(jù)以上資料，請(qǐng)分析導(dǎo)致該戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因。第九章 一體化與合作戰(zhàn)

49、略一、名詞解釋1. 縱向一體化2. 戰(zhàn)略外包3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟4. 互補(bǔ)性聯(lián)盟5. 合資企業(yè) 二、填空1. 企業(yè)從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的銷售和分配過程，稱為企業(yè)的 鏈條或 鏈條；2. 是指在企業(yè)面臨不同的發(fā)展選擇時(shí)，做出某一個(gè)決策之后，企業(yè)將喪失其他選擇所帶來的經(jīng)濟(jì)效益；3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是企業(yè)根據(jù) 的形式聯(lián)結(jié)起來的；4. 從形式上看，縱向一體化戰(zhàn)略是對(duì)于的整合，是對(duì)于 的一體化；5. 一體化能保證的需求量以 為限；6. 縱向一體化戰(zhàn)略的確定首先要對(duì)做出分析和判斷；7. 是最簡(jiǎn)單的一種市場(chǎng)行為，也是企業(yè)對(duì)于縱向一體化的最簡(jiǎn)單替代物；8. 戰(zhàn)略聯(lián)盟合作各方的關(guān)系是比較 的，這與傳統(tǒng)企業(yè)組織主要通

50、過行政方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理不同；三、簡(jiǎn)答1. 縱向一體化戰(zhàn)略可以分為哪些類型？2. 縱向一體化的戰(zhàn)略利益包括哪些方面？3. 簡(jiǎn)要論述外購(gòu)的收益與成本？4. 分析如何確定企業(yè)縱向邊界？5. 從微觀的企業(yè)層面分析戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的原因四、論述試述如何從交易費(fèi)用的角度理解企業(yè)的縱向一體化行為。五、案例分析和討論2006 年 7 月 31 日傍晚，在北京真龍廣告與百度公司中止合作約一周后，有真龍員工向騰訊科技揭露了百度此次渠道“撤藩”內(nèi)幕。真龍是原百度在北京的兩家核心代理商之一，另一家是精合信達(dá)。有真龍內(nèi)部人士告訴記者，百度公司在7 月 25 日上午 10 點(diǎn)左右發(fā)出通知，要求真龍?jiān)谙挛?5 點(diǎn)前必須交出所有

51、客戶。前后相隔不到 7 個(gè)小時(shí)。顯然，這一說法與百度官方口吻大相徑庭?！盀榱伺浜习俣仍诒本┑貐^(qū)的擴(kuò)張，百度公司與北京真龍盛業(yè)廣告達(dá)成一致，真龍盛業(yè)廣告客服中心維護(hù)的百度客戶將由百度公司提供直接服務(wù)”，百度企業(yè)市場(chǎng)部總監(jiān)舒迅向騰訊科技提供的一份官方書面說明中這么提到。舒迅認(rèn)為，百度與真龍的合作中止是因?yàn)檎纨埖膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型。主動(dòng)與被動(dòng)的問題，成了此次爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。他引用了一段真龍公司的官方態(tài)度證明，閃電撤掉代理商的說法是錯(cuò)誤的。據(jù)坊間流傳，百度按業(yè)內(nèi)慣例給了真龍一筆不小的“轉(zhuǎn)型補(bǔ)償”，這種退出機(jī)制對(duì)大多數(shù)渠道代理商來說已經(jīng)是“令人羨慕”的。或者，這也是真龍?jiān)敢庠诎俣鹊臅媛暶髦泄_表態(tài)的原因。業(yè)內(nèi)人士指

52、出， 百度渠道火力撤藩的根源在于此前留給渠道商的利潤(rùn)太高。 像真龍這種核心渠道商能分享50%的利潤(rùn)，真龍下面的二級(jí)代理商也能拿到40%左右。實(shí)際上，渠道商利潤(rùn)高是百度歷史遺留下來的問題。 2002 年， 3721 公司全面轉(zhuǎn)向扶持各地區(qū)域代理，并向他們開出50%的代理費(fèi)，這一措施導(dǎo)致至3721 的收入在 2003 年年底飚至 2 億元。在渠道方面同樣走過彎路的百度很快借鑒了 3721 的經(jīng)驗(yàn)，正式確立了以區(qū)域總代為主的渠道體系。50%的代理費(fèi)也成為“行規(guī)”被百度默許，百度渠道借此在中國(guó)市場(chǎng)迅速生根發(fā)芽。問題也隨之而來，因?yàn)椤斑@意味著百度掙1 億元就要給渠道分掉5 千萬(wàn)”。在羽翼逐漸豐滿后，百度

53、顯然有意去改變這種現(xiàn)狀。有知情人士透露，百度對(duì)真龍的“動(dòng)手”已經(jīng)起到了“殺雞警猴”的效果。目前百度在北京的另外一家核心代理商精合信達(dá)已經(jīng)如坐針氈，心驚肉跳。一位長(zhǎng)期關(guān)注搜索市場(chǎng)的資深記者告訴騰訊科技， 百度的代理商都很弱，是在百度扶持下發(fā)展起來的，百度甩掉他們也很正常。“這種產(chǎn)業(yè)鏈最下面的環(huán)節(jié)是沒什么技術(shù)含量的， 他們只是趕上了好時(shí)期， 現(xiàn)在是說完就完， 這也是沒辦法的事情” ， 該記者認(rèn)為百度開了很多分公司直接拉廣告的做法可圈可點(diǎn)。舒迅并沒有透露什么時(shí)候會(huì)在北京徹底推行直銷模式， “請(qǐng)統(tǒng)一以書面說明為準(zhǔn)，其它的我不能評(píng)論”。但在“大限”到來之前，精合給下級(jí)代理商的折扣已經(jīng)出現(xiàn)下調(diào)。針對(duì)百度的

54、渠道發(fā)展策略，舒迅表示：“百度實(shí)行的是分銷與直銷并存的銷售模式，這一模式會(huì)長(zhǎng)期存在。在中國(guó)大部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，百度都設(shè)有總代，這些代理商多年來與百度一起成長(zhǎng)，百度會(huì)努力尋求與代理商的雙贏結(jié)局”。根據(jù)以上材料，請(qǐng)分析百度的渠道戰(zhàn)略的可能收益及風(fēng)險(xiǎn)？第十章 高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)2. 技術(shù)戰(zhàn)略3. 領(lǐng)先創(chuàng)新戰(zhàn)略4. 跟隨創(chuàng)新戰(zhàn)略5. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)6. 目標(biāo)成本法 二、填空1. 技術(shù)戰(zhàn)略的核心和目的是通過技術(shù)資源的有效積累和培養(yǎng)，構(gòu)建和提升 ；2. 高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅需要科技制度、教育制度、企業(yè)制度、投融資制度、產(chǎn)業(yè)布局制度等正式的制度環(huán)境，也需要包括社會(huì)文化、意識(shí)形態(tài)等要素的 ；3. 技術(shù)戰(zhàn)略的 是指企業(yè)索要拓展的新業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的范圍；4. 是技術(shù)創(chuàng)新研究的核心和起點(diǎn)，也正是高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)；5. 模型把技術(shù)創(chuàng)新過程看作一個(gè)由創(chuàng)新構(gòu)思、研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷并進(jìn)的過程；6. 通常獲取先行優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略行動(dòng)可以分為三種： 、結(jié)盟和授權(quán)許可；7. _一個(gè)成熟的領(lǐng)域或產(chǎn)品往往要依靠多項(xiàng)技術(shù)，這一過程中也就產(chǎn)生了很多專利， 即目前經(jīng)常提到的 概念；8. 一般說來， 規(guī)格競(jìng)爭(zhēng)中往往會(huì)呈現(xiàn)的現(xiàn)象， 也就是說使用人數(shù)越多， 這項(xiàng)技術(shù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)；三、簡(jiǎn)答1. 支持