西安高新地產(chǎn)診斷及初步方案設(shè)計(jì)報(bào)告之二組織與管控模式設(shè)計(jì)報(bào)告

1、2q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 組織與管控模式設(shè)計(jì)概要組織與管控模式設(shè)計(jì)概要q 組織與管控模式設(shè)計(jì)思路組織與管控模式設(shè)計(jì)思路q 職能設(shè)計(jì)與職能管控要求職能設(shè)計(jì)與職能管控要求q 部門職能描述部門職能描述q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃3管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì)流程流程管理管

2、理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)制度制度管管 控控 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置部門設(shè)置崗位編制崗位編制4具體的管控模式必須清晰的回答以下問(wèn)題具體的管控模式必須清晰的回答以下問(wèn)題總部總部/項(xiàng)目項(xiàng)目公司定位公司定位組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與職能與職能設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)分項(xiàng)管控與分項(xiàng)管控與關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)運(yùn)作模式與集分權(quán)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？只是一個(gè)成本中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中心？或者局部的成本中心 選擇矩陣制的運(yùn)作模式還是獨(dú)立的項(xiàng)目制運(yùn)作模式？總部與項(xiàng)目公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？ 總部和項(xiàng)目公司之間的組織機(jī)

3、構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配？操作流程與制度體系操作流程與制度體系 各業(yè)務(wù)板塊如何進(jìn)行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計(jì)？ 如何對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行業(yè)績(jī)管理？如何對(duì)職能部門進(jìn)行業(yè)績(jī)管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系注：灰色部份為管控體系的基礎(chǔ)支撐，灰色以上為管控模式的核心內(nèi)容，本報(bào)告主要講述核心內(nèi)容，它是流程和制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)5 定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商 以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì) 利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要點(diǎn)點(diǎn)未來(lái)要實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉未來(lái)要實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉短期內(nèi)異地專攻住宅短期內(nèi)異地專攻住宅跨區(qū)

4、域發(fā)展，形成集約型格局跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控 對(duì)近期管控模式提出的要點(diǎn)對(duì)近期管控模式提出的要點(diǎn)1.管控模式要以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主的特點(diǎn)來(lái)設(shè)立2.主要在本區(qū)域開(kāi)展項(xiàng)目運(yùn)作3.兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡4.兼顧核心團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)5.架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計(jì)需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)內(nèi)部部能能力力現(xiàn)現(xiàn)狀狀 中高層高級(jí)人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏 各項(xiàng)核心能力尚在形成中 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階

5、段，且目前項(xiàng)目不多，規(guī)模不大 內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對(duì)薄弱 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要通過(guò)項(xiàng)目運(yùn)作來(lái)磨合 需要時(shí)間建立新的企業(yè)文化6現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助總經(jīng)理助理理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室銷銷售售分分公公司司水水晶晶島島酒酒店店項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部成成本本管管理理部部物物業(yè)業(yè)分分公公司司企企業(yè)業(yè)管管理理部部項(xiàng)項(xiàng)目目策策劃劃部部師師科科公公司司規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)預(yù)算和成本管理委員會(huì)預(yù)算和成本管理委員會(huì)小小型型

6、項(xiàng)項(xiàng)目目部部小小型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部小小型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部小小型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部大大型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部大大型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部7職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策劃產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實(shí)際上目前的人員狀況無(wú)法履行相應(yīng)職能 銷售公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立成本管理成本管理 項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定 合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算管理 缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理工程技術(shù)管理 目前項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目部的工程技術(shù)管理，項(xiàng)

7、目公司相對(duì)獨(dú)立 缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問(wèn)題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 把銷售公司的營(yíng)銷策劃職能集中到項(xiàng)目策劃部，同時(shí)項(xiàng)目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項(xiàng)目策劃部，以加強(qiáng)總部策劃的職能q 把項(xiàng)目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測(cè)算等職能集中到合同預(yù)算部，同時(shí)將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機(jī)制建立、動(dòng)態(tài)成本管理和成本后評(píng)估等全過(guò)程成本管理職能，同時(shí)負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理。q 項(xiàng)目管理部未來(lái)除了管理本地小型項(xiàng)目部以外，同時(shí)還是公司的工程技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部的工程技術(shù)

8、支持和重大技術(shù)問(wèn)題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更8職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整（續(xù)）及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整（續(xù)）招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu) 目前項(xiàng)目公司的招標(biāo)采購(gòu)由項(xiàng)目公司完成，總部合同預(yù)算部進(jìn)行事后監(jiān)督，小型項(xiàng)目部的招標(biāo)采購(gòu)由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 物業(yè)和銷售公司負(fù)責(zé)客戶投訴的接收和處理 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修 企管部負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 成本管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)，項(xiàng)目公司按照

9、權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)q 成本管理部負(fù)責(zé)全公司的招標(biāo)采購(gòu)管理。q 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負(fù)責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來(lái)建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以績(jī)效考核的手段加強(qiáng)管理調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更9由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來(lái)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來(lái)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控本地大型項(xiàng)目部（獨(dú)立項(xiàng)目部，矩陣制）非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)公司（物業(yè)/酒店公司）項(xiàng)目公司（師科、通瑞）本地小型項(xiàng)目部（項(xiàng)目管理部管理

10、）管控原則：1.則公司治理結(jié)構(gòu)的框架下盡可能權(quán)力下放，保證決策效率2.實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制3.關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：1.部分權(quán)力下放，保證決策效率2.實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，但全程責(zé)任由更高層經(jīng)理?yè)?dān)任3.關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策4.專業(yè)環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)控管控原則：1.盡可能權(quán)力下放，保證決策效率2.實(shí)行項(xiàng)目全程責(zé)任制3.關(guān)鍵環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行審核決策管控原則：1.絕大部分權(quán)力下放，保證決策效率2.集團(tuán)掌控戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事與計(jì)劃預(yù)算審批備注：非地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項(xiàng)目討論重點(diǎn)備注：非地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項(xiàng)目討論重點(diǎn)10由于公司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來(lái)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建由于公

11、司項(xiàng)目的特點(diǎn)，未來(lái)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目公司和項(xiàng)目部的管控建議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控議分為三種形式進(jìn)行混合型的管控備注：非地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項(xiàng)目討論重點(diǎn)備注：非地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)公司不是本項(xiàng)目討論重點(diǎn)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)非房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)公司務(wù)公司本地大型項(xiàng)目部本地大型項(xiàng)目部本地小型項(xiàng)目部本地小型項(xiàng)目部總部責(zé)任總部責(zé)任項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部、子公司責(zé)任子公司責(zé)任控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目的盈利接受總部關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控其他環(huán)節(jié)不完全的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制接受總部的把控和監(jiān)督控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)配合其他環(huán)節(jié)控制發(fā)展方向與總經(jīng)營(yíng)情況全程負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司的盈利全程負(fù)責(zé)公司的盈

12、利11總部總部總部總部職能定位職能定位資本運(yùn)作投資管理中心房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中心財(cái)務(wù)管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心 總部投資項(xiàng)目的決策 總部投資管理流程優(yōu)化房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策與策劃房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控房地產(chǎn)項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理總部資金使用管理總部各項(xiàng)債權(quán)融資活動(dòng)監(jiān)控各子公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)總部預(yù)算管理制定總部發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實(shí)施制定房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施 對(duì)項(xiàng)目公司核心人才進(jìn)行考核、激勵(lì)、任免等方面的管理對(duì)總部核心品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導(dǎo)項(xiàng)目公司進(jìn)行人才規(guī)劃總部定位為戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源和品牌中心總部

13、定位為戰(zhàn)略、投資、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力資源和品牌中心12招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司總部總部決策階段決策階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項(xiàng)目總體預(yù)算管理q投資決策q采購(gòu)方式?jīng)Q策q實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計(jì)q施工圖設(shè)計(jì)管理q一般變更計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）q項(xiàng)目公司中層以上人員人事

14、任免q財(cái)務(wù)管理q項(xiàng)目策劃的組織與決策q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計(jì)變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購(gòu)q進(jìn)度/質(zhì)安管理q過(guò)程成本控制q實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項(xiàng)工作）q具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃q項(xiàng)目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算q預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理q按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)項(xiàng)目總體預(yù)算q按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)投資決策13招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項(xiàng)目部本地大型項(xiàng)目部總部總部決策階段決策階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段施工階段

15、施工階段銷售階段銷售階段q任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目公司總經(jīng)理q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項(xiàng)目總體預(yù)算管理q投資決策q采購(gòu)方式?jīng)Q策q實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）q實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計(jì)q施工圖設(shè)計(jì)管理q一般變更計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）q項(xiàng)目公司人事管理q財(cái)務(wù)管理q項(xiàng)目策劃的組織與決策q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計(jì)變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購(gòu)q進(jìn)度/質(zhì)安管理q過(guò)程成本控制q具體

16、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃14通過(guò)對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和開(kāi)發(fā)的集中控制，使項(xiàng)目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過(guò)對(duì)關(guān)鍵采購(gòu)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對(duì)重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各項(xiàng)目子公司建立項(xiàng)目總預(yù)算、年度計(jì)劃預(yù)算，對(duì)年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生總部擁有對(duì)項(xiàng)目子公司關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過(guò)年初制定業(yè)績(jī)合同，確定薪

17、酬激勵(lì)方案來(lái)激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控總部與項(xiàng)目子公司共同進(jìn)行營(yíng)銷策劃，提升總部營(yíng)銷策劃能力，規(guī)避營(yíng)銷策略風(fēng)險(xiǎn)（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾)通過(guò)下列五個(gè)關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對(duì)本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效通過(guò)下列五個(gè)關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對(duì)本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn)管控、防范風(fēng)險(xiǎn)15招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項(xiàng)目部本地小型項(xiàng)目部總部總部決策階段決策階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取q可

18、行性研究組織q項(xiàng)目總體預(yù)算管理q投資決策q采購(gòu)方式?jīng)Q策q實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）q實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）q項(xiàng)目公司人事管理q財(cái)務(wù)管理q項(xiàng)目策劃的組織與決策q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計(jì)變更審批q施工組織q進(jìn)度/質(zhì)安管理q過(guò)程成本控制q具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃q參與擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審過(guò)程16對(duì)本地小型項(xiàng)目部對(duì)本地小型項(xiàng)目部，置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由

19、職能部門把握，經(jīng)營(yíng)責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管能部門把握，經(jīng)營(yíng)責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)除極少數(shù)零星采購(gòu)由項(xiàng)目部在成本不授權(quán)下采購(gòu)?fù)?，基本上由成本管理?fù)責(zé)完成采購(gòu)工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計(jì)劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)只擁有對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營(yíng)銷策劃方案的評(píng)審（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾)17 q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 組織與管控模式設(shè)計(jì)概要組織與管控模式設(shè)計(jì)概要q 組織與管控模

20、式設(shè)計(jì)思路組織與管控模式設(shè)計(jì)思路q 職能設(shè)計(jì)與職能管控要求職能設(shè)計(jì)與職能管控要求q 部門職能描述部門職能描述q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃18設(shè)計(jì)高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)、設(shè)計(jì)高新地產(chǎn)的組織結(jié)與管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)、內(nèi)部管理的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法內(nèi)部管理的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法組織結(jié)構(gòu) 其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？ 這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用？ 新的組織模式如何解決目前存在的各種問(wèn)題？ 內(nèi)部人員對(duì)未來(lái)的組織體系和管理方法有什么期望？ 企業(yè)的

21、外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？ 新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？ 需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部管理的要求內(nèi)部管理的要求外部市場(chǎng)要求外部市場(chǎng)要求其它企業(yè)的成功做法其它企業(yè)的成功做法組織管控模式的考慮因素組織管控模式的考慮因素19 定位為區(qū)域?qū)I(yè)的人居和生活服務(wù)集成商 以房地產(chǎn)為主，謀求在市政配套設(shè)施建設(shè)、商業(yè)、旅游業(yè)等領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì) 利用高新地產(chǎn)的資源與品牌優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)高速成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要點(diǎn)點(diǎn)未來(lái)要實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉未來(lái)要實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)并舉短期內(nèi)異地專攻住宅短期內(nèi)異地

22、專攻住宅跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局跨區(qū)域發(fā)展，形成集約型格局資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控資源的全國(guó)市場(chǎng)的調(diào)控 對(duì)近期組織管控模式提出的要點(diǎn)對(duì)近期組織管控模式提出的要點(diǎn)1.管控模式要以商業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主的特點(diǎn)來(lái)設(shè)立2.主要在本區(qū)域開(kāi)展項(xiàng)目運(yùn)作3.兼顧效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡4.兼顧核心團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng)5.架構(gòu)的設(shè)置和集分權(quán)設(shè)計(jì)需充分考慮人力資源的現(xiàn)狀組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的組織與管控模式的設(shè)計(jì)必須符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，并要充分考慮公司發(fā)展的階段性與內(nèi)部資源的匹配程度階段性與內(nèi)部資源的匹配程度內(nèi)內(nèi)部部能能力力現(xiàn)現(xiàn)狀狀 中高層高級(jí)人才和專業(yè)技術(shù)人才缺乏 各項(xiàng)核心能力尚在形成中

23、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)處于二次創(chuàng)業(yè)階段，且目前項(xiàng)目不多，規(guī)模不大 內(nèi)部管控尤其是成本管理能力相對(duì)薄弱 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要通過(guò)項(xiàng)目運(yùn)作來(lái)磨合 需要時(shí)間建立新的企業(yè)文化20同時(shí)需要合理的解決目前的公司存在的問(wèn)題，支撐公司管理和未來(lái)發(fā)展的需要同時(shí)需要合理的解決目前的公司存在的問(wèn)題，支撐公司管理和未來(lái)發(fā)展的需要功能完善功能完善完善現(xiàn)在還不具備的成本管理等功能，建立完善的職能體系來(lái)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算來(lái)控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無(wú)巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰層次清晰對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明

24、確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告制度嚴(yán)謹(jǐn)制度嚴(yán)謹(jǐn)整個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò)“人治”的手段來(lái)管理，盡量避免例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等。不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度。高效率運(yùn)作高效率運(yùn)作通過(guò)組織模式的設(shè)計(jì)，要能使流程的效率盡可能提高低成本低成本真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員。內(nèi)部管理對(duì)組織管控模式的要求內(nèi)部管理對(duì)組織管控模式的要求21強(qiáng)大的項(xiàng)目企劃管控能力強(qiáng)大的項(xiàng)目企劃管控能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求高新準(zhǔn)確地尋找并把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 并能夠把握市場(chǎng)的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整成本控制能力成本控制能力隨著

25、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，行業(yè)平均利潤(rùn)率降低，成本控制能力將成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的主要因素之一營(yíng)銷能力營(yíng)銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來(lái)越強(qiáng)的形勢(shì)下，獨(dú)特的營(yíng)銷策劃和快速銷售能力更加重要市場(chǎng)要求市場(chǎng)要求q組織與管控模式能支持總部各項(xiàng)核心能力的形成q組織與管控模式必須保證對(duì)項(xiàng)目的成本形成強(qiáng)有力的監(jiān)控q組織與管控模式要能確保企業(yè)的創(chuàng)新能力對(duì)管控模式提出的要求對(duì)管控模式提出的要求組織管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，充分考慮各項(xiàng)核組織管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場(chǎng)提出的要求，充分考慮各項(xiàng)核心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)心能力的形成，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)22投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)

26、略管理型操作管理型操作管理型管理內(nèi)容管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)控制手段控制手段適用性適用性通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)

27、化，追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分分權(quán)權(quán)集權(quán)集權(quán)通?？偛繉?duì)項(xiàng)目公司管控模式采用三種典型的方式通?？偛繉?duì)項(xiàng)目公司管控模式采用三種典型的方式23管管控控力力度度操作控制型戰(zhàn)略管理控制投資管理型管理與決策的活動(dòng)的價(jià)值增量當(dāng)管控力度加大時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價(jià)值的的決策活動(dòng)，當(dāng)管控力度加大時(shí)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少，但管理層需要承擔(dān)一些低價(jià)值的的決策活動(dòng)，當(dāng)力度降低時(shí)，管理者可以專注高價(jià)值的活動(dòng)，但是面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以最優(yōu)當(dāng)力度降低時(shí)，管理者可以專注高價(jià)值的活動(dòng)，但是面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。所以最優(yōu)的控制必定是風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的均衡。的控制必定是風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值的均衡。經(jīng)經(jīng)

28、營(yíng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)24鵬基鵬基南京銀城南京銀城萬(wàn)通實(shí)業(yè)萬(wàn)通實(shí)業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)組織模式管理模式跨區(qū)域/少項(xiàng)目不跨區(qū)域/本地多項(xiàng)目跨區(qū)域項(xiàng)目制矩陣式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部+項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)操作管理型，總公司集權(quán)性高操作管理型，總部集權(quán)性高戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中萬(wàn)科企業(yè)萬(wàn)科企業(yè)跨區(qū)域矩陣制總部對(duì)區(qū)域戰(zhàn)略操作型，總部集權(quán)性中區(qū)域總部對(duì)項(xiàng)目操作型，區(qū)域總部集權(quán)性高由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理由于房地產(chǎn)的高風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，除極少數(shù)不以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)采用投資管理型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型型的模式以外，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都采用操作管理型或者戰(zhàn)略操作型2

29、5相對(duì)放權(quán)的萬(wàn)通采用項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的相對(duì)放權(quán)的萬(wàn)通采用項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)通組織結(jié)構(gòu)示意圖示意圖項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)施條件實(shí)施條件 項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握

30、客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)部技術(shù)部市場(chǎng)部工程管理部實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來(lái)發(fā)展方向未來(lái)發(fā)展方向萬(wàn)通未來(lái)的項(xiàng)目管理模式將是矩陣式管理模式。萬(wàn)通未來(lái)的項(xiàng)目管理模式將是矩陣式管理模式。26作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對(duì)較好的萬(wàn)科，全國(guó)總部對(duì)區(qū)域總部采用的是界于戰(zhàn)略作為業(yè)內(nèi)管理基礎(chǔ)相對(duì)較好的萬(wàn)科，全國(guó)總部對(duì)區(qū)域總部采用的是界于戰(zhàn)略管理與操作管理之間的模式，總部職能部門仍然對(duì)其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行比較集權(quán)管理與操作管理之間的模式，總部職能部門仍然對(duì)其關(guān)鍵

31、環(huán)節(jié)進(jìn)行比較集權(quán)的管理控制的管理控制總經(jīng)理各副總?cè)f科全國(guó)萬(wàn)科全國(guó)總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目投資決策人事融資總部總部區(qū)域公司區(qū)域公司戰(zhàn)略采購(gòu)27項(xiàng)目拓展部設(shè)計(jì)部市場(chǎng)部工程管理部成本部銷售部萬(wàn)科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組織方式，萬(wàn)科區(qū)域性公司的項(xiàng)目組織方式，以北京為例以北京為例項(xiàng)目一項(xiàng)目二從區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大從區(qū)域公司對(duì)項(xiàng)目部（公司）的管控模式上看，完全屬于操作控制，為了最大可能控制風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部項(xiàng)目公司權(quán)力更小?？赡芸刂骑L(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部項(xiàng)目公司權(quán)力更小?？头窟@樣的模式建立在萬(wàn)科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計(jì)、規(guī)范的流程、這

32、樣的模式建立在萬(wàn)科可以復(fù)制的產(chǎn)品戰(zhàn)略、一致的規(guī)劃設(shè)計(jì)、規(guī)范的流程、多年的人力資源的積累和較強(qiáng)的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上。多年的人力資源的積累和較強(qiáng)的企業(yè)文化等基礎(chǔ)之上。28工程技術(shù)部總經(jīng)理招標(biāo)采購(gòu)部 計(jì)劃部設(shè)計(jì)研究部董事長(zhǎng)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部行政部人力資源部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理造價(jià)部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C物業(yè)公司萬(wàn)安公司雅室公司客服中心會(huì)計(jì)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)辦南京銀城地產(chǎn)采用類似萬(wàn)科完全的矩陣式運(yùn)作南京銀城地產(chǎn)采用類似萬(wàn)科完全的矩陣式運(yùn)作背景：背景：目前同時(shí)七個(gè)項(xiàng)目開(kāi)工，以住宅為主，涉目前同時(shí)七個(gè)項(xiàng)目開(kāi)工，以住宅為主，涉足酒店和寫(xiě)字樓，地域未跨出南京市；特足酒店和寫(xiě)字樓，地域未跨出南京市；特殊背景，合作

33、項(xiàng)目全權(quán)委托管理；企業(yè)文殊背景，合作項(xiàng)目全權(quán)委托管理；企業(yè)文化較好，員工流動(dòng)性小化較好，員工流動(dòng)性小29項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類類 型型職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件實(shí)施條件 項(xiàng)目數(shù)量少

34、，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售 項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)缺點(diǎn) 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意30項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目

35、類型現(xiàn)有的人才資源項(xiàng)目和總部的距離現(xiàn)有的管控模式西安高科地產(chǎn)管控模式 就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素就西安高新地產(chǎn)的管控模式而言，具體思考如下因素&該項(xiàng)目在企業(yè)整體項(xiàng)目布局中的地位；&各項(xiàng)目的產(chǎn)品功能差異化&項(xiàng)目多寡會(huì)決定管理幅度，一種結(jié)構(gòu)下所能夠承受的管理幅度是有限的。&地理距離較近決定組織上適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，比如營(yíng)銷策劃、采購(gòu)。&西安高新地產(chǎn)的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人才缺乏；&人才之間可能存在的文化沖突&現(xiàn)有模式一定程度表現(xiàn)了管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新模式應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種風(fēng)格。城市運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略&該戰(zhàn)略決定了有限多元的格局，各項(xiàng)目之間存在技術(shù)

36、差異。31項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司（通瑞和師科（通瑞和師科公司）公司）本地小型項(xiàng)目本地小型項(xiàng)目本地大型項(xiàng)目本地大型項(xiàng)目123 產(chǎn)生原因 目前采用的管控方式 管控性質(zhì) 跟其它單位資本合作產(chǎn)生項(xiàng)目公司 公司擁有的小型地塊，在七萬(wàn)平方米以下 公司擁有的大型地塊，在七萬(wàn)平方米以上 營(yíng)銷策劃，規(guī)劃設(shè)計(jì)，成本，招投標(biāo)都由項(xiàng)目公司完成，高新地產(chǎn)只對(duì)方案設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評(píng)審。 項(xiàng)目部相當(dāng)于公司的工程部，只負(fù)責(zé)工程施工的管理。 尚無(wú) 操作管理型 職能制下面的操作型矩陣制運(yùn)作32根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認(rèn)為西根據(jù)前面的綜合分析，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目前公司的資源狀況，我們認(rèn)為西安高

37、新地產(chǎn)近期應(yīng)該對(duì)三種項(xiàng)目形式均采用安高新地產(chǎn)近期應(yīng)該對(duì)三種項(xiàng)目形式均采用操作管理型管控操作管理型管控模式模式財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型公司與下屬分公司與下屬分公司的關(guān)系公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)

38、對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性33西安高新地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的狀況西安高新地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的狀況組織模式組織模式項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目數(shù)量地域跨度地域跨度能力積累要求能力積累要求產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性職能制少本地?zé)o要求無(wú)要求矩陣制多不適宜跨地域培養(yǎng)企業(yè)的各項(xiàng)綜合能力相對(duì)單一項(xiàng)目制多無(wú)要求培養(yǎng)全面型人才產(chǎn)品多樣化西安高新地產(chǎn)現(xiàn)狀與要求短期少集中在本地區(qū)域需要積累企業(yè)的各項(xiàng)綜合能力相對(duì)單一中長(zhǎng)期多主要集中在本

39、地區(qū)域企業(yè)的各項(xiàng)綜合能力相對(duì)單一34在總的操作性管控模式的前提下，我們認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)三種項(xiàng)目形式的特點(diǎn)采在總的操作性管控模式的前提下，我們認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)三種項(xiàng)目形式的特點(diǎn)采用有差異的組織模式用有差異的組織模式項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司（通瑞和師科（通瑞和師科公司）公司）本地小型項(xiàng)目本地小型項(xiàng)目本地大型項(xiàng)目本地大型項(xiàng)目部部123項(xiàng)目子公司內(nèi)部實(shí)行職能制，總部對(duì)項(xiàng)目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理項(xiàng)目子公司內(nèi)部實(shí)行職能制，總部對(duì)項(xiàng)目公司關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理本地小型項(xiàng)目在項(xiàng)目管理部?jī)?nèi)成立項(xiàng)目組，本地小型項(xiàng)目在項(xiàng)目管理部?jī)?nèi)成立項(xiàng)目組，總部對(duì)本地小型項(xiàng)目實(shí)行職能型管理，項(xiàng)目組只是一個(gè)施工組織總部對(duì)本地小型項(xiàng)目實(shí)行職能型管理，項(xiàng)目

40、組只是一個(gè)施工組織本地大型項(xiàng)目成立項(xiàng)目部，總部和項(xiàng)目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，以本地大型項(xiàng)目成立項(xiàng)目部，總部和項(xiàng)目部關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，以矩陣制運(yùn)作矩陣制運(yùn)作35招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理項(xiàng)目子公司項(xiàng)目子公司總部總部決策階段決策階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項(xiàng)目總體預(yù)算管理q投資決策q采購(gòu)方式?jīng)Q策q實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計(jì)q施工圖設(shè)計(jì)管理q一般變

41、更計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）q項(xiàng)目公司中層以上人員人事任免q財(cái)務(wù)管理q項(xiàng)目策劃的組織與決策q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計(jì)變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購(gòu)q進(jìn)度/質(zhì)安管理q過(guò)程成本控制q實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)（可委托總部銷售部門完成此項(xiàng)工作）q具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃q項(xiàng)目公司內(nèi)部人員招聘、薪資核算q預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)收支管理q按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)項(xiàng)目總體預(yù)算q按項(xiàng)目子公司治理結(jié)構(gòu)和章程要求批準(zhǔn)投資決策36招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售

42、設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理本地大型項(xiàng)目部本地大型項(xiàng)目部總部總部決策階段決策階段設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目公司總經(jīng)理q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項(xiàng)目總體預(yù)算管理q投資決策q采購(gòu)方式?jīng)Q策q實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）q實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)q參與策劃、定位設(shè)計(jì)q施工圖設(shè)計(jì)管理q一般變更計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）q項(xiàng)目公司人事管理q財(cái)務(wù)管理q項(xiàng)目策劃的組織與決策q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理q目標(biāo)成本

43、設(shè)定與控制q重大設(shè)計(jì)變更審批q施工組織q授權(quán)范圍內(nèi)部分材料的直接采購(gòu)q進(jìn)度/質(zhì)安管理q過(guò)程成本控制q具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃37通過(guò)對(duì)項(xiàng)目規(guī)劃和開(kāi)發(fā)的集中控制，使項(xiàng)目不偏離公司的整體定位方向，由于規(guī)劃集中控制，能進(jìn)一步加強(qiáng)總部的規(guī)劃能力，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵的流程點(diǎn)：通過(guò)對(duì)關(guān)鍵采購(gòu)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的審批和考核減少項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的“拍腦袋工程”總部把握對(duì)重大合約、方案的評(píng)審權(quán)限根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算和總部年度預(yù)算大綱確定年度資金計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各項(xiàng)目子公司建立項(xiàng)目總預(yù)算、年度計(jì)劃預(yù)算，對(duì)年度計(jì)劃預(yù)算的制定和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制通過(guò)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍或外聘獨(dú)立審計(jì)師對(duì)項(xiàng)目、決算、離任、權(quán)限執(zhí)行情況等進(jìn)行審計(jì)，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生總部擁有

44、對(duì)項(xiàng)目子公司關(guān)鍵人員（項(xiàng)目經(jīng)理、中層經(jīng)理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員等）的選聘和輪換的權(quán)力通過(guò)年初制定業(yè)績(jī)合同，確定薪酬激勵(lì)方案來(lái)激勵(lì)項(xiàng)目管理人員降低成本、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控總部與項(xiàng)目子公司共同進(jìn)行營(yíng)銷策劃，提升總部營(yíng)銷策劃能力，規(guī)避營(yíng)銷策略風(fēng)險(xiǎn)（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾)通過(guò)下列五個(gè)關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對(duì)本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效通過(guò)下列五個(gè)關(guān)鍵控制手段的實(shí)現(xiàn)對(duì)本地大型項(xiàng)目部和項(xiàng)目子公司的有效管控、防范風(fēng)險(xiǎn)管控、防范風(fēng)險(xiǎn)38招投標(biāo)/成本/采購(gòu)行業(yè)市場(chǎng)研究投資決策項(xiàng)目策劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷銷售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持物業(yè)管理本地小型項(xiàng)目部本地小型項(xiàng)目部總部總部決策階段決策階段設(shè)計(jì)

45、階段設(shè)計(jì)階段施工階段施工階段銷售階段銷售階段q任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人q負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取q可行性研究組織q項(xiàng)目總體預(yù)算管理q投資決策q采購(gòu)方式?jīng)Q策q實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)q工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督q營(yíng)銷方案決策（廣告、價(jià)格、銷售進(jìn)度等）q實(shí)施營(yíng)銷方案組織銷售，完成銷售任務(wù)q客戶服務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤服務(wù)管理流程管理流程q計(jì)劃管理（總進(jìn)度控制等）q項(xiàng)目公司人事管理q財(cái)務(wù)管理q項(xiàng)目策劃的組織與決策q方案設(shè)計(jì)及之前規(guī)劃設(shè)計(jì)管理q目標(biāo)成本設(shè)定與控制q重大設(shè)計(jì)變更審批q施工組織q進(jìn)度/質(zhì)安管理q過(guò)程成本控制q具體項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃q參與擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審過(guò)程39對(duì)本地小型項(xiàng)目部對(duì)本

46、地小型項(xiàng)目部，置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職置采用不完全的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其關(guān)鍵環(huán)節(jié)均由職能部門把握，經(jīng)營(yíng)責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管能部門把握，經(jīng)營(yíng)責(zé)任可由高層經(jīng)理兼管項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)除極少數(shù)零星采購(gòu)由項(xiàng)目部在成本不授權(quán)下采購(gòu)?fù)?，基本上由成本管理?fù)責(zé)完成采購(gòu)工作在授權(quán)范圍內(nèi)行駛變更、簽證等審批權(quán)限。原則上成本部門負(fù)責(zé)資金等的統(tǒng)一安排。在公司總體計(jì)劃安排負(fù)責(zé)施工進(jìn)度的管理，并負(fù)責(zé)相關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)只擁有對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部人員的考核權(quán)考核、薪酬、人員調(diào)配等由職能部門管理參與營(yíng)銷策劃方案的評(píng)審（定價(jià)、定位、宣傳方式、合同承諾)40基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直

47、基于相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利，每個(gè)項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)有明確的責(zé)任人，考核指標(biāo)直接與這些部門緊緊相關(guān)接與這些部門緊緊相關(guān)項(xiàng)目總利潤(rùn)項(xiàng)目總利潤(rùn)工程進(jìn)度工程進(jìn)度質(zhì)量質(zhì)量安全安全成本控制成本控制售后服務(wù)售后服務(wù)投訴投訴項(xiàng)目策劃部總經(jīng)理與直接副總項(xiàng)目管理部銷售分公司成本管理部直接責(zé)任連帶責(zé)任（投訴分責(zé)任處理）（投訴分責(zé)任處理）項(xiàng)目子公司本地小型項(xiàng)目部本地大型項(xiàng)目項(xiàng)目部（按責(zé)任成本系統(tǒng)處理）（按責(zé)任成本系統(tǒng)處理）41同時(shí)根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán)同時(shí)根據(jù)不同的責(zé)任賦予相應(yīng)的考核權(quán)部門部門責(zé)任責(zé)任對(duì)相關(guān)部門的考核權(quán)對(duì)相關(guān)部門的考核權(quán)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量和項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量和建安成本建安成本相關(guān)職能部

48、門與項(xiàng)目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：相關(guān)職能部門與項(xiàng)目相關(guān)工作內(nèi)容的考核，例：對(duì)招標(biāo)采購(gòu)部材料進(jìn)度和質(zhì)量的考核，對(duì)設(shè)計(jì)對(duì)招標(biāo)采購(gòu)部材料進(jìn)度和質(zhì)量的考核，對(duì)設(shè)計(jì)部門圖紙交付進(jìn)度質(zhì)量的考核部門圖紙交付進(jìn)度質(zhì)量的考核成本部成本部總體成本責(zé)任總體成本責(zé)任對(duì)所有成本責(zé)任部門的成本考核對(duì)所有成本責(zé)任部門的成本考核42q 項(xiàng)目進(jìn)展綜述項(xiàng)目進(jìn)展綜述 q 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷q 組織與管控模式初步設(shè)計(jì)組織與管控模式初步設(shè)計(jì)q 組織與管控模式設(shè)計(jì)概要組織與管控模式設(shè)計(jì)概要q 組織與管控模式設(shè)計(jì)思路組織與管控模式設(shè)計(jì)思路q 職能設(shè)計(jì)與職能管控要求職能設(shè)計(jì)與職能管控要求q 部門職能描述和崗位設(shè)計(jì)部門職能描述和崗位設(shè)計(jì)

49、q 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)q 下一步行動(dòng)計(jì)劃下一步行動(dòng)計(jì)劃43q 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；q 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實(shí)際情況、項(xiàng)目的需求，逐步推進(jìn)，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運(yùn)作方式；q 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢(shì)，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)；q 充分考慮風(fēng)險(xiǎn)與效率的平衡q 公司對(duì)項(xiàng)目公司采用操作管理型管理模式；q 建立總部管理資源平臺(tái)，解決項(xiàng)目公司的部門缺失、專業(yè)人才不足問(wèn)題；q 通過(guò)部門之間的流程制約，加強(qiáng)監(jiān)控與降低風(fēng)險(xiǎn)q 適當(dāng)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，同時(shí)充分考慮未來(lái)

50、大規(guī)模發(fā)展時(shí)的可擴(kuò)充性。q 優(yōu)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則調(diào)整原則調(diào)整思路調(diào)整思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路本階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路44現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)基本合理，但部門職能和流程需做調(diào)整總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助總經(jīng)理助理理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室銷銷售售分分公公司司水水晶晶島島酒酒店店項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部通通瑞瑞公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部成成本本管管理理部部物物業(yè)業(yè)分分公公司司企企業(yè)業(yè)管管理理部部項(xiàng)項(xiàng)目目策策劃劃部部師師科科公公司司規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)規(guī)劃設(shè)計(jì)委員會(huì)預(yù)算和成本管理

51、委員會(huì)預(yù)算和成本管理委員會(huì)小小型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部小小型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部小小型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部小小型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部大大型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部大大型型項(xiàng)項(xiàng)目目部部45職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整，建議改合同預(yù)算部為成本管理部產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策劃產(chǎn)品定位和營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)產(chǎn)品定位策劃，但實(shí)際上目前的人員狀況無(wú)法履行相應(yīng)職能 銷售公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃 項(xiàng)目公司產(chǎn)品定位等職能獨(dú)立成本管理成本管理 項(xiàng)目策劃部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本制定 合同預(yù)算部負(fù)責(zé)預(yù)算

52、管理 缺乏全成本管理職能工程技術(shù)管理工程技術(shù)管理 目前項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)小型項(xiàng)目部的工程技術(shù)管理，項(xiàng)目公司相對(duì)獨(dú)立 缺乏工程層面的工程技術(shù)管理職能，包括重大技術(shù)問(wèn)題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范的統(tǒng)一管理部門原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 把銷售公司的營(yíng)銷策劃職能集中到項(xiàng)目策劃部，同時(shí)項(xiàng)目公司的產(chǎn)品定位等職能也集中到項(xiàng)目策劃部，以加強(qiáng)總部策劃的職能，長(zhǎng)遠(yuǎn)建議將設(shè)計(jì)管理職能單獨(dú)列出，成立設(shè)計(jì)部或設(shè)計(jì)中心q 把項(xiàng)目策劃部的目標(biāo)成本管理、前期成本測(cè)算等職能集中到合同預(yù)算部，同時(shí)將合同預(yù)算部改為成本管理部，賦予其全成本的管理職能，負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本機(jī)制建立、動(dòng)態(tài)成本管理和成本后評(píng)估等

53、全過(guò)程成本管理職能，同時(shí)負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理。q 項(xiàng)目管理部未來(lái)除了管理本地小型項(xiàng)目部以外，同時(shí)還是公司的工程技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部的工程技術(shù)支持和重大技術(shù)問(wèn)題的決策、工程質(zhì)量的檢查監(jiān)督、公司層面工程技術(shù)規(guī)范。調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更46職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以職能的調(diào)整主要在產(chǎn)品定位與營(yíng)銷策劃、成本管理、工程技術(shù)管理、客服以及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整（續(xù)）及招標(biāo)采購(gòu)職能的調(diào)整（續(xù)）招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu) 目前項(xiàng)目公司的招標(biāo)采購(gòu)由項(xiàng)目公司完成，總部合同預(yù)算部進(jìn)行事后監(jiān)督，小型項(xiàng)目部的招標(biāo)采購(gòu)由合同預(yù)算部完成客戶服務(wù)管理客戶服務(wù)管理 物業(yè)和銷售公司負(fù)責(zé)客

54、戶投訴的接收和處理 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的判定和維修 企管部負(fù)責(zé)公司的客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)策劃原有職能現(xiàn)狀原有職能現(xiàn)狀q 成本管理部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購(gòu)，項(xiàng)目公司按照權(quán)限分配，在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)q 成本管理部負(fù)責(zé)全公司的招標(biāo)采購(gòu)管理。q 項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)在建期間客戶投訴處理，銷售公司負(fù)責(zé)銷售期間客戶投訴處理，物業(yè)公司負(fù)責(zé)入伙后客戶投訴處理，未來(lái)建議成立客戶服務(wù)部。建議企管部不介入具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，以績(jī)效考核的手段加強(qiáng)管理q 將戰(zhàn)略規(guī)劃職能并入企業(yè)管理部調(diào)整后職能變更調(diào)整后職能變更47本報(bào)告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細(xì)的部門職能請(qǐng)參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（部

55、門核心職能（1 1）項(xiàng)目策劃部項(xiàng)目策劃部銷售分公司銷售分公司成本管理部成本管理部項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理部部銷售管理銷售管理投資策劃投資策劃項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程建筑設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)施工管理施工管理招標(biāo)采購(gòu)招標(biāo)采購(gòu)1.項(xiàng)目拓展項(xiàng)目拓展1.1行業(yè)及市場(chǎng)研究1.2項(xiàng)目拓展及可行性 研究1.3土地獲取的報(bào)批報(bào)建2.產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位2.1負(fù)責(zé)前期市調(diào)和產(chǎn)品定位2.2負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)3.營(yíng)銷策劃營(yíng)銷策劃4.設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理4.1前期設(shè)計(jì)管理4.2擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理4.3參與施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審4.4景觀及樣板房設(shè)計(jì)管理4.5設(shè)計(jì)變更管理5.設(shè)計(jì)階段的報(bào)批報(bào)建設(shè)計(jì)階段的報(bào)批報(bào)建6.籌建項(xiàng)目公司籌建項(xiàng)目公司建立和完

56、善公司成本管理體系負(fù)責(zé)目標(biāo)成本體系的建立以及各階段目標(biāo)成本的測(cè)算建立責(zé)任成本管理體系負(fù)責(zé)建立動(dòng)態(tài)成本管理體系并進(jìn)行監(jiān)控項(xiàng)目結(jié)算管理招標(biāo)、議標(biāo)和直接委托管理合同管理材料采購(gòu)監(jiān)控工程技術(shù)管理項(xiàng)目公司進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明的監(jiān)控小型項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理、進(jìn)度、質(zhì)量和安全文明管理等的現(xiàn)場(chǎng)管理文件資料管理供應(yīng)商管理材料及設(shè)備采購(gòu)施工過(guò)程的報(bào)批報(bào)建客戶服務(wù)管理參與產(chǎn)品定位參與營(yíng)銷策劃售前管理銷售過(guò)程管理樣板房管理產(chǎn)權(quán)辦理廣告管理商業(yè)經(jīng)營(yíng)48本報(bào)告所述職能為關(guān)鍵職能，詳細(xì)的部門職能請(qǐng)參閱部門職能與崗位設(shè)置部門核心職能（部門核心職能（2 2）總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部企業(yè)管理部企業(yè)管理部財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理

57、支持業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程人力資源管人力資源管理理行政后勤管行政后勤管理理信息化管信息化管理理行政后勤支持人力資源管理檔案管理資產(chǎn)管理IT信息管理資金管理公司預(yù)算財(cái)務(wù)核算費(fèi)用管理稅務(wù)管理財(cái)務(wù)分析與公司決策支持融資管理項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)管理計(jì)劃管理部門績(jī)效管理法律事務(wù)管理企業(yè)審計(jì)管理戰(zhàn)略管理49職能管控要求職能管控要求項(xiàng)目項(xiàng)目策劃策劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理管理招標(biāo)招標(biāo)采購(gòu)采購(gòu)成本成本管理管理工程工程管理管理營(yíng)銷營(yíng)銷管理管理客戶客戶服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)職能業(yè)務(wù)職能調(diào)研與開(kāi)發(fā)部門/職能銷售部門/職能 采購(gòu)部門/職能 建設(shè)部門/職能 財(cái)經(jīng)部門/職能服務(wù)部門/職能部門/職能目標(biāo) 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)

58、 部門/職能目標(biāo)部門/職能目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程客客戶戶需需求求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionActionActionActionActionAction行為行為ActionAction行為行為ActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購(gòu)流程采購(gòu)流程銷售與服務(wù)流程銷售

59、與服務(wù)流程產(chǎn)品策劃流程產(chǎn)品策劃流程工程建設(shè)流程工程建設(shè)流程縱向?qū)ｍ?xiàng)管控與橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架縱向?qū)ｍ?xiàng)管控與橫向關(guān)鍵流程構(gòu)成了管理體系的骨架50公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)年度總目標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃 部門月度工作計(jì)劃部門月度工作計(jì)劃項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃應(yīng)對(duì)本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計(jì)、工程、報(bào)建、采購(gòu)、成本、銷售、客服七個(gè)專業(yè)工程、報(bào)建、采購(gòu)、成本、銷售、客服七個(gè)專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排。部門工作作出協(xié)同安排。結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度控制計(jì)劃及其他要求設(shè)定本部門

60、的月度工作計(jì)劃要求設(shè)定本部門的月度工作計(jì)劃部門部門年度年度工作工作目標(biāo)目標(biāo)各項(xiàng)各項(xiàng)目前目前期工期工作計(jì)作計(jì)劃劃各項(xiàng)各項(xiàng)目開(kāi)目開(kāi)發(fā)工發(fā)工作指作指導(dǎo)書(shū)導(dǎo)書(shū)各項(xiàng)各項(xiàng)目目目目標(biāo)成標(biāo)成本指本指導(dǎo)書(shū)導(dǎo)書(shū)公司公司年度年度費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)指導(dǎo)項(xiàng)目項(xiàng)目營(yíng)銷營(yíng)銷費(fèi)用費(fèi)用控制控制計(jì)劃計(jì)劃總部總部總部企管總部企管部、各職部、各職能部門能部門項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司總部職能總部職能部門部門項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司部門部門成本管理體系成本管理體系工程管理體系工程管理體系前期業(yè)務(wù)管理體系前期業(yè)務(wù)管理體系51q 總部負(fù)責(zé)公司一、二級(jí)計(jì)劃的制定q 企管部負(fù)責(zé)公司綜合計(jì)劃的管理以及計(jì)劃的考核q 總部職能部門通過(guò)二級(jí)計(jì)劃形成對(duì)項(xiàng)目公司以及職能部門的監(jiān)控 q 二級(jí)計(jì)劃將逐級(jí)分解到各項(xiàng)目以及各職能部門q