績效管理與評估概述 (2)

1、第七講 績效管理與評估參考閱讀：第9章本章重點 塑造績效管理的新理念 確定績效考核的內(nèi)容 選擇績效考核的方法 防止績效考核的誤差 績效考核結果的運用 所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重就是績效管理，可以這樣講，企業(yè)管理就等于績效管理。 德魯克何為績效？ ?牛津現(xiàn)代高級英漢辭典?對performance的解釋：“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績 社會學角度：每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責； 經(jīng)濟學角度：績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾； 管理學角度：績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而

2、展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面；針對績效的不同界定 績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切Bernadin,1995 職責accountabilities、關鍵結果領域key result areas、結果results、責任任務及事務duties, tasks and activities 、目的objectives、目標goals or targets、生產(chǎn)量outputs、關鍵成功因素critical success factors 績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為Murphy

3、 ,1990。任務績效與周邊績效 績效分為：任務績效和周邊績效Borman， Motowidlo，1993 任務績效是與具體職務的工作內(nèi)容密切相關的，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關的績效。 周邊績效獨立于任務績效而存在，包括自發(fā)的行為、組織公民性、親社會組織行為、獻身組織精神以及對工作的非正式任務活動的資源行為。周邊績效的五個維度1主動地執(zhí)行不屬于本職工作的任務；2在工作時表現(xiàn)出超常的工作熱情；3工作時幫助別人并與別人合作工作；4堅持嚴格執(zhí)行組織的規(guī)章制度；5履行、支持和維護組織目標。不同績效觀的優(yōu)缺點比較 注重結果 優(yōu)點 鼓勵大家重視產(chǎn)出，容易在組織中營造“結果導向

4、的文化氣氛 員工成就感強 缺點 在未形成結果前不會發(fā)現(xiàn)不正當行為 無法獲得個人活動信息，不能進展指導幫助 容易導致短期效益 注重過程行為 優(yōu)點 能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工 缺點 過分地強調工作的方法和步驟 有時無視實際的工作成果考核結果還是行為？ 海底撈的考核 威廉大內(nèi) 假設管理者需要對員工進展指導，并且具備這種能力行為考核 假設管理者需要為員工的業(yè)績結果提供一個合理的證明時結果考核 與員工在組織中的層級，工作復雜程度密切相關。 張一馳 效勞于“整體的，強調最終結果的結果考核，與效勞于“局部的，強調過程行為的考核，是相互補充，相互強化的關系。績效管理 績效管理是指為了達成組織

5、的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。組織目標分解組織目標分解工作單元職責工作單元職責評估結果使用評估結果使用：員工發(fā)展計劃員工發(fā)展計劃培訓培訓薪酬調整薪酬調整獎金發(fā)放獎金發(fā)放人事變動人事變動績績效效期期間間績效計劃績效計劃：活動：活動：與員工一起確與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃和行動計劃時間：時間：績效期間的開始績效期間的開始績效評估：績效評估：活動：活動：評估員工的績效評估員工的績效時間：時間：績效期間結束時績效期間結束時績效反饋面談績效反饋面談：活動：活動：主管就評估的主管就評估的 結果與

6、員工討論結果與員工討論時間：時間：績效期間結束時績效期間結束時績效實施與管理績效實施與管理：活動：活動：觀察、記錄和總結觀察、記錄和總結 績效；提供反饋；績效；提供反饋； 就問題與員工討就問題與員工討 論，提供指導和建議論，提供指導和建議時間：時間：整個績效期間整個績效期間績效管理環(huán)績效管理環(huán)績效管理的目的 管理 記錄有關人事決定 確定提升的候選人 確定調動和委任 確定留用和辭退 評估培訓工程 獎勵或薪酬決定 開發(fā) 提供績效反響 區(qū)分個人的優(yōu)點和缺點 區(qū)分個人培訓需求 確定組織培訓需求 改善溝通 提供領導幫助的平臺績效管理中的常見誤區(qū) 無視績效管理的理念，簡單追求績效考核 無視過程溝通，一味強

7、調填表打分 無視績效管理的改善功能，而單獨強調扣罰功能 無視績效管理對組織戰(zhàn)略目標的奉獻，簡單追求職責考核 無視重要工作的考核，簡單追求量化績效管理和績效評估的區(qū)別 績效管理 一個完整的管理過程 側重于信息溝通和績效提高 伴隨著管理活動的全過程 事先的溝通與承諾 績效評估 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 側重于判斷和研究 只出現(xiàn)在特定時期 事后的評價案例：亞飛公司的績效管理 這幾天業(yè)務三部辦公室的氣氛，跟往常大不一樣，一向矜持的王經(jīng)理，也對部下露出了笑容； 老張心想，我在這里這么多年，資格最老，沒有功績也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，現(xiàn)在的年輕人，書本上的理論知識一套又一套，可論真正地做業(yè)務，還得靠我

8、這樣的老業(yè)務人員。王經(jīng)理如果比較有頭腦的話，一定不會虧待我的。 小劉暗自想，我可是名牌大學畢業(yè)的，我覺得自己在這里屬于能力最強的，去年給我評了個先進，那幫家伙老大不樂意，今年王經(jīng)理會不會害怕別人的閑言碎語，不敢把我評得太高了呢？案例：亞飛公司的績效管理(續(xù)) 老吳揣摩：那天王經(jīng)理說了一句，現(xiàn)在的年輕人外語和計算機水平都比我們強，真是青出于藍，而勝于藍?？磥砦覀冞@些老同志是一天不如一天值錢了，也不知道今年的年終獎能夠分到多少。 小李心想，王經(jīng)理這幾天看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會的時候，我給他提了一條意見，他還耿耿于懷呢，今年我算是倒大霉了。 績效管理：鼓勵型管理系統(tǒng) 績效管理就是使員工的

9、努力與組織戰(zhàn)略保持一致； 績效管理就是為了激活組織活力，提高組織效率和效益； 績效管理就是為了提升員工的工作意愿，讓員工士氣高漲； 績效管理就是為了開展員工的勝任能力，提高員工的工作成效； 績效管理就是為實現(xiàn)組織和員工的雙贏?？冃Ч芾恚合到y(tǒng)型管理工具 績效管理的正確理念Idea 績效機制和制度設計Mechanism 績效方案與績效協(xié)議Plan 績效考核工具的使用Evaluation 績效溝通與績效反響Communication 績效結果與開發(fā)運用Apply績效機制與制度的設計 機制：組織的構造和運作原理，是組織的內(nèi)在工作方式； 制度：是要求大家共同遵守的行動準那么； 內(nèi)容：績效方案實施制度、績

10、效考核的方法原理、績效考核的周期和期限、績效考核指標設計等；績效機制與制度設計原那么 智豬博弈的啟示 減量方案 增量方案 減量移位方案 設計原那么：切合實際、公平開放、廣益性、系統(tǒng)化、可操作性；本章重點 塑造績效管理的新理念 確定績效考核的內(nèi)容 選擇績效考核的方法 防止績效考核的誤差 績效考核結果的運用員工創(chuàng)造績效的三種能力狀態(tài) 能力持有態(tài)能力 能力發(fā)揮態(tài)態(tài)度 能力轉化態(tài)業(yè)績績效考核的內(nèi)容 業(yè)績考核業(yè)績考核 工作質量、工作數(shù)量、工作時間、工作本錢工作質量、工作數(shù)量、工作時間、工作本錢 能力考核能力考核 專業(yè)知識水平、業(yè)務能力技巧、工作經(jīng)歷、身專業(yè)知識水平、業(yè)務能力技巧、工作經(jīng)歷、身體條件體條件

11、 態(tài)度考核態(tài)度考核 紀律性、協(xié)調性、責任性、積極性紀律性、協(xié)調性、責任性、積極性GE的“又紅又?！笨冃Э荚u制度紅：價值觀專：工作業(yè)績解雇換崗或培訓解聘晉升或加薪豐田汽車的“三階段理論 人之初 性本懶 要他做 制度管 人之初 性本勤 鼓勵他 土成金 人之初 性本善 你和我 一起干怎樣設計能力考核指標？ 關鍵是崗位勝任度 跟員工過去比 指標應該是個性化的 成認員工能力的差異怎樣設計態(tài)度考核指標？ 態(tài)度是一種行為、績效 態(tài)度必須結合專業(yè)、科學 要為態(tài)度設計上下限 態(tài)度也可計量怎樣設計業(yè)績考核指標？ 設計的角度 設計的原那么 設計的依據(jù)考核與加薪、獎金和晉升間的關系晉升加薪獎金工作業(yè)績30%30%60

12、%工作態(tài)度20%40%40%工作能力50%30%0目的項目不同崗位的考核特點 銷售崗位 研發(fā)崗位 管理崗位銷售經(jīng)理考核的五項指標 綜合績效考核原那么 銷售方案完成率40分 下轄營銷人員的達標率20分 銷售費用使用率20分 信息系統(tǒng)管理15分 工作態(tài)度5分 壓力、動力、引力三力結合研發(fā)人員的考核 設計思路 基于勝任能力的考核 基于研發(fā)業(yè)績的考核 聯(lián)想的研發(fā)人員考核 研究院：專利數(shù)、發(fā)表論文數(shù)、參與國家課題數(shù) 二級研發(fā)機構：研發(fā)周期、工程化指標研發(fā)轉化成產(chǎn)品的時間、件數(shù)、一次生產(chǎn)成功率等、客戶滿意度管理人員的考核 管理人員是一個公司的中堅力量，能否有效的調動管理人員的積極性是一個企業(yè)開展的關鍵。對

13、管理人員進展考核的目的就是為了鼓勵管理人員按照公司的戰(zhàn)略和目標積極工作。 縱向指標 由其上級領導依據(jù)崗位職責和企業(yè)戰(zhàn)略，部門戰(zhàn)略的分解情況來設定； 橫向指標 考核管理人員在制度執(zhí)行、領導力、團隊建立、接班人培育等方面的的表現(xiàn)。本章重點 塑造績效管理的新理念 確定績效考核的內(nèi)容 選擇績效考核的方法 防止績效考核的誤差 績效考核結果的運用36績效考核方法分類 基于特征的方法(Trait based)： 配比照較法；等差圖表法； 基于行為的(Behavior based)： 關鍵事件記錄法；行為錨定評分法； 基于結果的方法(Result based)： 產(chǎn)量考核；目標管理考核的方法考核的方法-1配比

14、照較法配比照較法逐比照較：逐比照較：N NN-1N-1/2/2次次按得優(yōu)次序排序按得優(yōu)次序排序38考核的方法-1 被比較者1被比較者2得分被比較者2張三 李四 王五 趙六 劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。 排排列列評評估估表表評評估估的的因因素素：工工作作的的質質量量評評估估的的因因素素：工工作作數(shù)數(shù)量量序序號號員員工工姓姓名名序序號號員員工工姓姓名名1.2.3.4.5.11.12.13.14.15.1.2.3.4.5.11.12.13.14.15.40考核的方

15、法考核的方法-2等差圖表法等差圖表法/ /圖解式評定量表圖解式評定量表(Graphical Rating Scales, GRS)(Graphical Rating Scales, GRS)兩個因素兩個因素考核工程考核工程評定分等評定分等41考核的方法考核的方法-2510152025510152025工作質量太粗糙不精確基本精確很精確最精確工作數(shù)量完成任務完成任務較差超額完成完成任務極差大幅超額完成得分：_得分：_總分：_1工作所需要的知識工作所需要的知識請根據(jù)下表評價員工在當前崗位上的績效。在你認為最合適等級上畫勾（）。同時你可以自由地進行相應的評價。對其工作的各個階段及有關知識的理解需要指

16、導具備自己工作及相關的知識有比自己工作及相關情況更多的知識評價：在汽油發(fā)動機方面特別在行。2首創(chuàng)性首創(chuàng)性創(chuàng)造新想法及推動工作進展的能力缺乏想象力可達到基本要求通常很有創(chuàng)見評價：問到的時候，一般有好想法；不問的話就不說。有時有點缺乏自信。3操作操作關注工作，能夠操作浪費時間需要認真監(jiān)督穩(wěn)定、愿意工作特別能干評價：布置工作都能完成。4工作質量工作質量工作的完整性、整潔和正確需要改進通常能達到要求一直高質量評價：他做的工作總是質量最高的。5工作量工作量完成工作的數(shù)量應該增加通常能達到要求一直高產(chǎn)出評價：如果不是總檢查來檢查去的話，工作量可以更高。員員工工績績效效評評估估表表員員工工姓姓名名 職職務務

17、 評評估估日日期期工工作作部部門門 工工號號 評評估估人人 評評估估因因素素評評估估因因素素最最差差：1分分差差：2分分中中：3分分良良：4分分優(yōu)優(yōu)：5分分工工作作質質量量工工作作數(shù)數(shù)量量工工作作紀紀律律設設備備維維護護和和物物耗耗創(chuàng)創(chuàng)新新意意識識與與行行為為評評估估意意見見： 評評估估人人簽簽名名： 人人力力資資源源部部員員工工簽簽名名： 門門審審核核意意見見：員員工工意意見見： 負負責責人人簽簽名名：最最差差：不不能能完完成成任任務務差差：勉勉強強完完成成任任務務中中：基基本本完完成成任任務務良良：完完成成任任務務較較好好優(yōu)優(yōu)：完完成成任任務務特特別別杰杰出出44考核的方法-3行為觀察量表

18、行為觀察量表 明確做好工作所需要的行為 將這些行為分類 按照行為頻度來給分數(shù)45考核的方法-3說說 明明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。 5=總是；4=經(jīng)常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不 得 分_工作知識工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。 _臨床技能臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜稀?_人際技能人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當?shù)臏贤ㄇ馈?46考核的方法-4行為錨定評分法行為錨定評分法

19、(Behavior Anchor Rating Scales, BARS)綜合了關鍵事件法和行為評等法的長綜合了關鍵事件法和行為評等法的長處，防止其短處。處，防止其短處。每個職務的每個考評維度都有一個評每個職務的每個考評維度都有一個評分量表分量表典型的行為描述確定分數(shù)等級典型的行為描述確定分數(shù)等級使被考核者看到明確的改進目標使被考核者看到明確的改進目標客戶效勞行為錨定等級評定 7 把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系。 6 關注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀的作用 5為顧客而行動，提供超常效勞 4個人承擔責任，能夠親自負責 3與客戶保持嚴密而清晰的溝通 2能夠跟進客戶回應，有問必答 1被動的客戶回

20、應，拖延和模糊答復48考核的方法-5關鍵事件法關鍵事件法/ /歐德偉法歐德偉法按照反映績效的關鍵事件進展評分按照反映績效的關鍵事件進展評分在根本分的根底上進展加分和減分在根本分的根底上進展加分和減分應用舉例應用舉例8080分晉升分晉升 70 70分辭退分辭退考核的方法-5負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部

21、件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞50考核的方法-5 關鍵事件記錄的本卷須知關鍵事件記錄的本卷須知 考核記錄并非一種標準，而是收集員工考核記錄并非一種標準，而是收集員工工作上的重要事跡。工作上的重要事跡。 收集的事實需要以能協(xié)助員工了解工作收集的事實需要以能協(xié)助員工了解工作需要、兼顧開展員工潛能為原那么。需要、兼顧開展員工潛能為原那么。 所收集的事件資料，都是明確易觀察且所收集的事件資料，都是明確易觀察且對績效好壞有直接關聯(lián)的。對績效好壞有直接關聯(lián)的。

22、 必須能全面考慮每一個事實。必須能全面考慮每一個事實。 對關鍵事件的記錄時間極為重要。對關鍵事件的記錄時間極為重要?？己说姆椒?6 強制分類法強制分類法 將員工績效分成假設干個等級，每個等級將員工績效分成假設干個等級，每個等級強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作強制規(guī)定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類；績效將他們分別歸類； 適用于評估對象較多的部門。適用于評估對象較多的部門。強強制制分分類類評評估估表表等等級級優(yōu)優(yōu)（10%） 良良（50%） 中中(40%) 較較差差(20%)最最差差(10%)員員工工姓姓名名XXXXXX.XXXXXX. . . . . . .客戶客戶或或服務服務

23、對象對象同 事同 事或 合或 合作作 者者被評估者被評估者下屬下屬 上級主管上級主管360 度度 績績 效效 評評 估估考核方法7360度績效考核的優(yōu)點 相對公平 加強了部門之間的溝通 人事部門據(jù)此開展工作比較容易考核方法8目標管理法目標管理法 是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。恰當?shù)哪繕撕筒磺‘數(shù)哪繕?以過程或活動的形式來表示 無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限 或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復雜 重復，一項陳述中包含兩個或多個承諾 缺乏對改進的要求 以最終

24、結果來表述 在確定的時間內(nèi)可以完成 確定目標的完成形式 與公司的管理有關，從公司的管理實際出發(fā) 對公司的成功很重要 盡可能用數(shù)量準確說明 一項陳述只限于一個重要的承諾目標管理的優(yōu)缺點 績效目標易于度量和分解 考核的公開性比較好 促進了人際交往 指導性的行為不夠充分 目標的設定可能存在異議 注重短期目標，無視長期目標KPI 關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系 關鍵績效指標表達對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標 通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進展工作期望、工作表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通 企業(yè)層 KPI，由企業(yè)的愿景、價值觀、使命和戰(zhàn)略目標決

25、定，不同的企業(yè)有不同的關鍵績效指標。例如同一行業(yè)中，A公司的一個關鍵績效指標是利潤增長20，B公司的一個關鍵指標是市場占有率第一，而C公司的一個關鍵績效指標是客戶滿意度第一。 部門層 KPI，根據(jù)部門職責由企業(yè)層的KPI分解而來 崗位層 KPI，由部門層KPI落實到具體崗位的業(yè)績衡量指標。 績效指標的四種類型；數(shù)量、質量、本錢和時限。 在建立關鍵績效指標的過程中，我們需要答復如下問題： 通常在評估績效時，我們關心什么數(shù)量、質量、本錢、時限？ 我們怎么來衡量這些工作的數(shù)量、質量、本錢和時限？ 是否可以量化或者用百分比來表示？ 有哪些關鍵的衡量因素？ 數(shù)據(jù)來源是否方便及可靠？ 由誰來評估最公正并且

26、有說服力？ 遵循SMART原那么績效指標設置原那么S - S - 描述的內(nèi)容必須切中特定的目標，防止泛泛而談和籠統(tǒng)。描述的內(nèi)容必須切中特定的目標，防止泛泛而談和籠統(tǒng)。M - M - 所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標。這里須使所描述的內(nèi)容必須有明確的可衡量的完成指標。這里須使用數(shù)字、質量標準、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品用數(shù)字、質量標準、發(fā)生頻率、百分比、金額、合同或產(chǎn)品標準等一些衡量標準。標準等一些衡量標準。A - A - 所描述的內(nèi)容必須是切實可行的。必須保證在目前的能力所描述的內(nèi)容必須是切實可行的。必須保證在目前的能力水平和能夠獲得的資源條件下可行的。不可到達的目標會挫水平和

27、能夠獲得的資源條件下可行的。不可到達的目標會挫傷個人的積極性從而影響今后的努力。傷個人的積極性從而影響今后的努力。R - R - 所描述的內(nèi)容須是可證明的，可觀察的所描述的內(nèi)容須是可證明的，可觀察的 。T - T - 所描述的內(nèi)容須有時間界限。完成日期或基準日期必須清所描述的內(nèi)容須有時間界限。完成日期或基準日期必須清楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。楚。哪一天、哪一月、哪一季度完成必須清楚。考核方法10：平衡計分卡 平衡計分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量

28、客戶面“我們要向客戶展示什么？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功因素，什么業(yè)務流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略平衡計分卡的開展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結結果果導導向向內(nèi)部營運面 供應商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )(

29、 + )( + )( + )( + )以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系特點特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調查客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx

30、xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面學習與成長面以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)開展帶來的不利影響以收益為根底的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來開展方向當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進展資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務性指標(如效勞或品質)的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善財務性指標是一

31、般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的財務面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶

32、相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的客戶面結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標平衡計分卡的內(nèi)部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標

33、后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務過程結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標平衡計分卡的學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成

34、果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學習與成長面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標標新增新增的績的績效指效指標標關鍵成功因素與關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵成功因素 . . . . .是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域反映了企業(yè)所期望達到的目標將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內(nèi)容在關鍵成

35、功因素的基礎上應當確認關鍵績效指標。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述關鍵績效指標關鍵績效指標 . . . . .是用來評估目標達成的量化指標用來回答“如何評估成功？”建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)

36、改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門核心指標核心指標一般指標一般指標總資產(chǎn)周轉率提高資產(chǎn)利用率加速應收帳款周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉率存貨周轉率材料周轉率產(chǎn)成品周轉率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關鍵績效指標客戶方面的關鍵成功因素與績效指標的

37、因果關系舉例 關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術開發(fā)部門向客戶提供高質量的售后服務售后服務客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進行反饋的達成率銷售部門提高客戶滿意度調研水平最終客戶滿意度調研次數(shù)客戶滿意度問卷的質量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關鍵績效指標向客戶提供高質量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術開發(fā)部門核心指標核心指標一般指標一般指標對沖貨進行制止的反應速度銷售部門

38、銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定內(nèi)部營運方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 提高技術創(chuàng)新水平技術創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達成率提高技術開發(fā)的有效性技術開發(fā)部門提高技術創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術開發(fā)部門技術開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術開發(fā)的周期技術開發(fā)部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標學習和成長方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓計劃制訂的及時性和質量開發(fā)合理有效的培訓計劃人力資源部門確保員工參加適當?shù)呐嘤柮總€員工每年的平均

39、培訓時間員工培訓參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓培訓滿意度員工計算機培訓的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓的平均時間人力資源部門信息技術部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓費用培訓費用占銷售額的比例人力資源部門關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標主要負責部門關鍵績效指標核心指標核心指標一般指標一般指標平衡計分卡的優(yōu)缺點 戰(zhàn)略目標分解 兼顧財力與非財力因素，內(nèi)部與外部客戶，短期利益與長期利益 實施難度大，工作量大 不能有效考核個人 短期難以表達對戰(zhàn)略的推動作用77三類考核方法的優(yōu)缺點比較優(yōu)優(yōu) 點點 缺缺 點點特征方法開發(fā)費用低使用的維度有意義容易使用 評估出現(xiàn)錯誤的可能性高不易量化主觀隨

40、意性大受干擾因素多 行為方法使用具體的行為維度員工及領導均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平 開發(fā)及使用耗時多開發(fā)費用高可能出現(xiàn)評估錯誤 結果方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個人績效與組織績效結合起來鼓勵共同設定目標適用于獎金及晉升決策 開發(fā)及使用耗時多可能鼓勵短期行為可能使用錯誤的標準可能使用不充分的標準 總結：績效考核的工具沒有優(yōu)劣之分，只有思想、方法和執(zhí)行！本章重點 塑造績效管理的新理念 確定績效考核的內(nèi)容 選擇績效考核的方法 防止績效考核的誤差 績效考核結果的運用績效管理的責任第二層主管認可評估指標和評估結果直接主管 最熟悉員工之工作內(nèi)容、工作要求與工作結果，因此最有資格評

41、估員工績效，必須負責決定評估結果績效管理委員會通常由第二層主管召集各部門主管組成，負責排列員工績效順序，實施強制分配平行同事除非是矩陣式組織或組成小組，實施自主管理，否則不見得公平員工本人業(yè)績考核目標的提出、進行自我評估以供直接主管參考常見的績效考核誤差一在選才時就讓主管留下深刻印象的員工被評為績效好。其實，這并非是事實。第一印象會影響日后我們對他的評價。2.2.第一印象第一印象（Primacy EffectPrimacy Effect）一位六十歲的工程師被評為績效差，因為他動作慢且學習意愿低。其實這并非是事實。一種先入為主的看法，對年齡、性別、族群等特定的看法。1.1.刻板印象刻板印象（St

42、ereotypesStereotypes） 偏見偏見 （BiasBias）例子例子說明說明偏誤偏誤常見的績效考核誤差二一位表現(xiàn)不錯的員工被評為績效差，因為與他所來往的同事大都表現(xiàn)不佳。如果我們對一個人的表現(xiàn)不熟悉，我們可能根據(jù)其交往的人的表現(xiàn)來評價他。4. 4. 友朋效果友朋效果（Friendship EffectFriendship Effect）一位表現(xiàn)中等的員工被評為績效差，因為他的同事個個表現(xiàn)不凡。我們對同一人的評價因組織內(nèi)其他人的表現(xiàn)水準而有所不同3. 3. 對比效果對比效果（Contrast EffectContrast Effect） 例子例子說明說明偏誤偏誤常見的績效考核誤差三

43、一位員工被評為績效佳，因為他剛好在年底有突出的表現(xiàn)。其實，全年平均下來，他的表現(xiàn)平平。我們常以最近的表現(xiàn)來評價一個人全年的表現(xiàn)。6. 6. 近期效果近期效果（Recency Recency EffectEffect）一位讓主管感到友善的員工被評為品質好且能準時完成任務。其實，這并非事實。我們對一個人的某項評價會影響我們對他其它項目只評價。5. 5. 暈輪效果暈輪效果（ Halo EffectHalo Effect） 例子例子說明說明偏誤偏誤期中如何觀察及記錄員工績效n利用“關鍵事件法，根據(jù)考核因素及衡量標準，隨時留意員工表現(xiàn)特別好及特別差之處，并加以記錄。n要求員工定期繳交日報、周報、月報或季報。n搜集員工平時繳交的報告、聯(lián)絡文件或會議記錄。n檢查員工的工作時間應用Time Sheetn檢查員工的出勤記錄請假、上下班時間與獎懲記錄。n征詢內(nèi)部顧客的滿意程度。n要求員工自我批評，提出“關鍵事件。常見的績效考核誤差四出勤不正常的主管會忽視員工之出勤。其實。出勤對員工績效影響很大。我們忽略的缺點往往也正是我們自己的缺點。8. 盲點效果盲點效果（Blindness Effect）工作狂的主管會給予經(jīng)常加班的員工較佳的績效。其實，這位員工的工作效率并不高。我們對特性或行為類同于我們自己的員工會給予較正面的評價。7. 類同效果類同效果（Similar-to-