2012年5月高師復(fù)習(xí)資料整理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理一、 戰(zhàn)略：上位，全局的計(jì)劃或規(guī)劃；策略：下位，行動(dòng)方針、斗爭(zhēng)方式二、 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)1、 現(xiàn)代企業(yè)全新的管理理念2、 人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程3、 現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段4、 對(duì)各職能人員提出了更高更新的要求三、 科學(xué)管理時(shí)期：泰勒“動(dòng)作與時(shí)間研究”，挑選使用一流工人承擔(dān)崗位工作，通過系統(tǒng)訓(xùn)練使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，實(shí)現(xiàn)工具、設(shè)備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化四、 現(xiàn)代管理時(shí)期行為科學(xué)代表：1、 馬斯洛 需求層次理論2、 赫茲伯格 激勵(lì)-保健雙因素理論3、 麥格雷戈

2、XY理論五、 現(xiàn)代人力資源管理三個(gè)發(fā)展階段1、 傳統(tǒng)人事管理萌芽發(fā)展階段2、 現(xiàn)代人力自愿管理替代傳統(tǒng)人事管理階段3、 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展階段六、 戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征分析之集當(dāng)代多學(xué)科、多重理論研究成果于一身1、 一般系統(tǒng)理論2、 行為角色理論3、 人力資本理論4、 交易成本理論5、 資源基礎(chǔ)理論七、 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變之組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變1、 由附屬-半獨(dú)立-獨(dú)立決策 P10圖表八、 管理角色的轉(zhuǎn)變1、 長(zhǎng)期戰(zhàn)略性、管理作業(yè)程序面：1) 戰(zhàn)略伙伴2) 戰(zhàn)略結(jié)合3) 戰(zhàn)略實(shí)施2、 長(zhǎng)期戰(zhàn)略性、管理對(duì)象人員面1) 變革代理2) 組織變革3) 培訓(xùn)開發(fā)3、

3、短期戰(zhàn)略性、管理作業(yè)程序面1) 行政管理的專家2) 構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)3) 員工薪酬績(jī)效評(píng)估4、 短期戰(zhàn)略性、管理對(duì)象人員面1) 員工領(lǐng)跑者2) 了解員工需求3) 員工的貢獻(xiàn)率九、 管理職能轉(zhuǎn)變：橫向職能擴(kuò)展：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任十、 戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立1、 基礎(chǔ)工作的健全程度2、 組織系統(tǒng)的完善程度3、 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4、 綜合管理的創(chuàng)新程度5、 管理活動(dòng)的精確程度第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施一、 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)1. 目標(biāo)性2. 全局性3. 計(jì)劃性4. 長(zhǎng)遠(yuǎn)性5. 綱領(lǐng)性6. 應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性、風(fēng)險(xiǎn)性二、 人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成1. 總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、最高戰(zhàn)略、一級(jí)戰(zhàn)略2

4、. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、二級(jí)戰(zhàn)略3. 職能戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)策略、營銷策略、人力策略、三級(jí)戰(zhàn)略三、 人力資源戰(zhàn)略屬于內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略四、 人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系1. 吸引策略廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略科學(xué)管理模式個(gè)人短期目標(biāo)-中國模式歸屬感低2. 投資策略-獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略之創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略小組長(zhǎng)期目標(biāo)-美國模式歸屬感較高3. 參與策略獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略之優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略個(gè)人小組中短期目標(biāo)-日本模式歸屬感很高五、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制約因素1. 外部環(huán)境：1) 本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r趨勢(shì)2) 勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況3) 國家勞動(dòng)人事法律規(guī)章4) 工會(huì)組織健全完善程度2. 內(nèi)在條件1) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位2) 企業(yè)文化建設(shè)的情

5、況3) 生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備4) 企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力六、 四類企業(yè)文化1. 靈活外向性：發(fā)展式企業(yè)文化2. 靈活內(nèi)向性：家族式企業(yè)文化3. 穩(wěn)定外向型：市場(chǎng)是企業(yè)文化對(duì)員工心理壓力最大4. 穩(wěn)定內(nèi)向性：官僚式企業(yè)文化七、 內(nèi)外部環(huán)境分析模型之SWOT:優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅八、 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策之4種模型圖1. 機(jī)會(huì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：進(jìn)攻型戰(zhàn)略2. 機(jī)會(huì)內(nèi)部劣勢(shì)：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略3. 威脅內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：多樣型戰(zhàn)略4. 威脅內(nèi)部劣勢(shì)：防守型戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、 企業(yè)集團(tuán)聯(lián)合形式1. 卡特爾：初級(jí)，德國，契約式壟斷銷售聯(lián)合體2. 辛迪加：初級(jí)，德國，供銷業(yè)務(wù)統(tǒng)一總部辦理3. 托拉斯：中級(jí)，美國

6、，合并組成大公司4. 康采恩：高級(jí)，德國，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)雛形二、 企業(yè)集團(tuán)基本特征1. 由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2. 以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶3. 以母公司為主題4. 具有多層次結(jié)構(gòu)三、 企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)（4、5是重點(diǎn)）1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)2. 分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)3. 集團(tuán)艦隊(duì)優(yōu)勢(shì)4. 壟斷優(yōu)勢(shì)：左右市場(chǎng)價(jià)格和供給情況5. 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)：專利、版權(quán)、商標(biāo)品牌、組織資源、知識(shí)、信息、技術(shù)和管理資源6. 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)7. 迅速擴(kuò)大組織規(guī)模優(yōu)勢(shì)8. 技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)四、 企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：三會(huì)一班：1. 股東大會(huì)2. 董事會(huì)3. 監(jiān)事會(huì)：在股東大會(huì)閉會(huì)期間監(jiān)督企業(yè)運(yùn)管4. 經(jīng)理班子五、 國外企業(yè)集團(tuán)管理

7、體制類型之歐美型1. 母公司-子公司-工廠：法人聯(lián)合體形式2. 集團(tuán)本部事業(yè)部工廠：事業(yè)部形式六、 集團(tuán)本部-事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1. 資金控制2. 計(jì)劃控制3. 分配控制4. 人事控制5. 事業(yè)部制優(yōu)缺點(diǎn) 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的限制，能自主處理各種日常工作，各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)：易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，易忽視企業(yè)整體利益。七、 企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)層次之協(xié)作企業(yè)，協(xié)作企業(yè)不是下屬企業(yè)，管控模式主要表現(xiàn)1.

8、 企業(yè)系列化2. 人事參與3. 提高協(xié)作企業(yè)素質(zhì)八、 縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)之企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)1. 優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高2. 缺點(diǎn)：高管陷入日?；顒?dòng)；公司政策缺乏全盤性考慮九、 大型跨國公司企業(yè)集團(tuán)以控股結(jié)合為主十、 企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)以下幾種形式1. 依托型的職能機(jī)構(gòu)（集團(tuán)早期、過渡期使用）1) 優(yōu)點(diǎn)：a) 減少管理層級(jí)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)人員，提高效率b) 高管與企業(yè)熟悉，企業(yè)有核心企業(yè)作為后盾，易協(xié)調(diào)指揮2) 缺點(diǎn)a) 兼職工作量大，易造成失誤b) 管理人員易忽視成員企業(yè)利益，或反之不敢果斷處理問題2. 獨(dú)立型職能機(jī)構(gòu)1) 優(yōu)點(diǎn)：a) 職責(zé)明確，層次清楚，不發(fā)生偏袒現(xiàn)象2) 缺點(diǎn)：

9、a) 難以短期形成只會(huì)靈活、效率高、強(qiáng)有力的管理系統(tǒng)十一、 企業(yè)集團(tuán)絕對(duì)控股和相對(duì)控股概念1. 絕對(duì)控股：持股比例超過50%2. 相對(duì)控股：持股比例超過30%第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、 人力資本基本特征1. 無形資本2. 時(shí)效性3. 收益遞增性4. 積累性5. 無限創(chuàng)造性6. 能動(dòng)性7. 個(gè)體差異性二、 企業(yè)人力資本含義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識(shí)、技能、體能等投入量的價(jià)值三、 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容1. 人力資本戰(zhàn)略管理2. 人力資本獲得與配置3. 人力資本價(jià)值計(jì)量4. 人力資本投資5. 人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)6. 人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制四、 企業(yè)

10、集團(tuán)人力資本管理特點(diǎn)1. 人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2. 人力資本管理以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3. 以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4. 人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)五、 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定基本方法1. 雙向規(guī)劃過程2. 并列關(guān)聯(lián)過程3. 單獨(dú)制定過程六、 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略實(shí)施1. 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段2. 戰(zhàn)略計(jì)劃階段3. 戰(zhàn)略實(shí)施階段4. 控制評(píng)估階段七、 人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式（3、5重點(diǎn)）1. 指令型2. 變革型3. 合作型（強(qiáng)調(diào)發(fā)揮高管集體智慧，是高管參與戰(zhàn)略各階段工作）4. 文化型5. 增長(zhǎng)型（自上而下，強(qiáng)調(diào)高管對(duì)下層人員的激勵(lì)而實(shí)施戰(zhàn)略工作）第二章 招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征

11、模型的構(gòu)建和應(yīng)用一、 勝任特征是潛在的，冰山之上知識(shí)、技能，之下社會(huì)角色、自我概念、自我特征、動(dòng)機(jī)二、 勝任特征模型概念內(nèi)涵：與績(jī)效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式三、 崗位勝任特征的分類之按內(nèi)含大小分類1、 元?jiǎng)偃翁卣?、 行業(yè)通用勝任特征3、 組織內(nèi)部勝任特征4、 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征5、 行業(yè)技術(shù)勝任特征6、 特殊技術(shù)勝任特征四、 崗位勝任特征按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)不同，分為1、 鑒別性勝任特征：優(yōu)秀2、 基礎(chǔ)性勝任特征：及格五、 崗位勝任特征模型分類1、 按結(jié)構(gòu)模式不同分為指標(biāo)集合式模型與結(jié)構(gòu)方程式模型（與績(jī)效之間有因果關(guān)系的勝任特征模型）2、 按建立思路不同，最具價(jià)值的勝任特征模型是錨型六、 構(gòu)建崗位勝任

12、特征模型的基本程序1、 定義績(jī)效指標(biāo)2、 選擇效標(biāo)分析樣本3、 獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料a) 專家小組法b) 行為事件訪談法c) 問卷調(diào)研法d) 全方位評(píng)價(jià)法e) 專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫f) 觀察法4、 建立崗位勝任特征模型a) 首先訪談b) 然后編碼分析匯總c) 初稿經(jīng)訪談驗(yàn)證、數(shù)據(jù)參考完善d) 與管理層溝通并全面界定指標(biāo)5、 驗(yàn)證崗位勝任特征模型七、 構(gòu)建崗位勝任特征的主要方法1、 定量研究：T檢驗(yàn)分析2、 回歸分析：建立多元線性方程的方法分析，只能在其他分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二節(jié) 人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用第一單元 沙盤推演測(cè)評(píng)法一、 沙盤的起源：兒童心理診療二、 文件筐與沙盤區(qū)別：功能不一樣，沙

13、盤針對(duì)高層，文件筐針對(duì)中高層三、 沙盤測(cè)評(píng)推演法特點(diǎn)1、 場(chǎng)景激發(fā)興趣2、 被試者形成互動(dòng)3、 直觀展示被試水平4、 使被試身臨其境5、 考察被試綜合能力四、 沙盤推演評(píng)測(cè)法操作過程1、 被試熱身2、 考官初步講解3、 熟悉游戲規(guī)則：按規(guī)定運(yùn)行一個(gè)生產(chǎn)年度，熟悉茶品調(diào)研、市場(chǎng)分析、訂單處理、融資結(jié)算各過程，已明確職責(zé)打好基礎(chǔ)，1小時(shí)內(nèi)4、 實(shí)戰(zhàn)模擬5、 階段小結(jié)6、 決戰(zhàn)勝負(fù)7、 評(píng)價(jià)階段第二單元 公文筐測(cè)試法一、 公文筐測(cè)試含義：對(duì)被試計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測(cè)、決策能力做出評(píng)判二、 公文筐測(cè)試不足1、 評(píng)分困難2、 實(shí)施周期長(zhǎng)，不夠經(jīng)濟(jì)3、 受書面表達(dá)能力限制4、 試題對(duì)被試發(fā)揮影響較大

14、三、 應(yīng)用公文筐測(cè)試法，注意兩個(gè)方面問題1、 被試書面表達(dá)能力是關(guān)鍵測(cè)試因素之一2、 被試的場(chǎng)犯錯(cuò)誤是不理解“模擬”含義第三單元 職業(yè)心理測(cè)試一、 人格特征與形成之個(gè)性四特征1. 獨(dú)特性2. 一致性3. 穩(wěn)定性4. 特征性二、 能力的含義：指?jìng)€(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必需的系統(tǒng)和條件，并影響績(jī)效的個(gè)性心理特征三、 心理測(cè)試特點(diǎn)：心理測(cè)試結(jié)果與團(tuán)隊(duì)多數(shù)人行為或某特定標(biāo)準(zhǔn)（常模）相比較確定的1. 代表性2. 間接性3. 相對(duì)性四、 職業(yè)心理測(cè)試種類之職業(yè)興趣測(cè)試1. 斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查 SCII2. 加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷 COPS3. 庫德職業(yè)愛好調(diào)查表 KPRV五、 職業(yè)人格測(cè)試

15、之企業(yè)選拔常用自陳量表1. 卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）2. 梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）3. 職業(yè)自我探索量表（SDS）六、 投射測(cè)試對(duì)主試要求高，由經(jīng)驗(yàn)豐富、有專業(yè)背景的人擔(dān)當(dāng)七、 心理測(cè)試設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求1. 標(biāo)準(zhǔn)化a) 題目標(biāo)準(zhǔn)化b) 施測(cè)標(biāo)準(zhǔn)化c) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)化d) 解釋標(biāo)準(zhǔn)化2. 信度：穩(wěn)定、可靠性3. 效度：有效性4. 常模：代表性樣本成績(jī)分布結(jié)構(gòu)八、 選擇測(cè)試方法考慮因素1. 時(shí)間 2. 費(fèi)用3. 實(shí)施4. 表面效度5. 測(cè)試結(jié)果九、 投射測(cè)試應(yīng)用舉例1. 聯(lián)想法2. 構(gòu)造法3. 繪畫法4. 完成法第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔一、 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作1.

16、 高層管理者2. 部門經(jīng)理3. 人力資源經(jīng)理二、 企業(yè)人員招聘外部環(huán)境分析之產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)狀況分析1. 市場(chǎng)狀況對(duì)于工具的影響2. 市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響3. 市場(chǎng)狀況對(duì)工資的影響三、 企業(yè)吸引人才的因素分析1. 良好的組織形象和企業(yè)文化2. 增強(qiáng)員工工作崗位的成就感3. 賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限4. 提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5. 保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡四、 人才選拔的程序和方法P136第四節(jié) 人力資源流動(dòng)管理第一單元員工晉升管理一、 按照員工流出企業(yè)意愿來劃分1. 自愿流出2. 非自愿流出3. 自然流出二、 晉升的重要作用1. 由現(xiàn)有老員工接替更高級(jí)別崗位工作，減少雇傭新員工的人財(cái)

17、物力，節(jié)約時(shí)間、管理成本2. 構(gòu)建完善內(nèi)部晉升機(jī)制，激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性3. 企業(yè)內(nèi)部晉升制，避免人才流失、維持人力資源的穩(wěn)定4. 保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性三、 員工晉升制種類之晉升幅度1. 常規(guī)晉升2. 破格晉升四、 選擇晉升候選人方法1. 配對(duì)比較法2. 主管評(píng)定法3. 評(píng)價(jià)中心法4. 升等考試法5. 綜合選罷法第二單元 員工調(diào)動(dòng)與降職管理一、 員工調(diào)動(dòng)含義：?jiǎn)T工在組織內(nèi)的橫向流動(dòng)二、 員工調(diào)動(dòng)目的：1. 滿足組織調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的需要2. 使晉升渠道保持暢通3. 滿足員工的需要4. 處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效方法5. 獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑三、 工作輪換益處1. 崗位輪換喚起員工工

18、作熱情2. 增強(qiáng)合作意識(shí)、開闊視野3. 增加員工就業(yè)的安全性4. 讓員工尋找適合自己的崗位5. 改善小團(tuán)體組織氛圍6. 降低職業(yè)傷害和職業(yè)病發(fā)生率第三單元 員工流動(dòng)率計(jì)算與分析一、 員工變動(dòng)主要因素中影響最大因素1. 員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)2. 非工作影響因素及對(duì)其工作行為的影響第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元 員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)一、 培訓(xùn)開發(fā)總體系統(tǒng)流程：需求分析（理想與現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)缺口）培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估第二單元 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃制定一、 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)1. 加強(qiáng)新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用2. 加強(qiáng)對(duì)智力資本的存儲(chǔ)與運(yùn)用3. 加強(qiáng)與外

19、界的合作4. 新型培訓(xùn)方式的實(shí)施與開發(fā)二、 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式1. 學(xué)院模式i. 優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)師是專家，培訓(xùn)計(jì)劃易制定ii. 缺點(diǎn)：培訓(xùn)需求錯(cuò)位2. 客戶模式3. 矩陣模式：培訓(xùn)師矩陣式匯報(bào)i. 優(yōu)點(diǎn)：培訓(xùn)與經(jīng)營聯(lián)系緊密，培訓(xùn)師熟悉經(jīng)營業(yè)務(wù)；培訓(xùn)知識(shí)不斷豐富ii. 缺點(diǎn)：多頭匯報(bào)4. 企業(yè)辦學(xué)模式5. 虛擬培訓(xùn)組織三、 VTO運(yùn)作三原則1. 員工對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)2. 在干中學(xué)3. 經(jīng)理與員工關(guān)系將對(duì)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化起到重要作用四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)開發(fā)工作啟示1. 內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：i. 企業(yè)文化培訓(xùn)ii. 創(chuàng)造性思維和分析能力iii. 工作中技術(shù)能力iv. 管理者溝通反饋培訓(xùn)v. 沖突調(diào)和技巧

20、培訓(xùn)2. 外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略i. 判斷被兼并公司的員工能力ii. 聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)iii. 合并公司的方法和程序iv. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)五、 年度培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容1. 培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)2. 培訓(xùn)項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃3. 資源管理計(jì)劃4. 年度培訓(xùn)預(yù)算5. 培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制建設(shè)六、 制定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項(xiàng)1. 重視培訓(xùn)規(guī)劃制度2. 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃要落實(shí)到部門3. 清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容4. 重視培訓(xùn)方法的選擇5. 重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇6. 重視培訓(xùn)師選擇第三單元 企業(yè)培訓(xùn)文化的營造一、 培訓(xùn)文化發(fā)展過程1. 萌芽階段2. 發(fā)展階段3. 成熟階段二、 學(xué)習(xí)型組織特征1. 愿景驅(qū)動(dòng)型的組織2. 組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成

21、3. 自主管理的扁平組織4. 組織的邊界被重新界定5. 注重員工生活與職業(yè)發(fā)展的平衡6. 領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色7. 善于不斷學(xué)習(xí)的組織8. 具有創(chuàng)造能量的組織三、 學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建：彼得 圣吉第五項(xiàng)修煉1. 自我超越2. 改善心智模式3. 建立共同愿景4. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)5. 系統(tǒng)思考第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元 思維創(chuàng)新一、創(chuàng)新能力：把問題的初始狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)轉(zhuǎn)化直至達(dá)成目標(biāo)的全過程二、常見思維障礙1. 習(xí)慣性思維障礙2. 直線型思維障礙3. 權(quán)威型思維障礙4. 從眾型思維障礙：指鹿為馬5. 書本型思維障礙6. 自我中心型思維障礙7. 自卑型思維障礙8. 麻木型思維障礙四、 發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別

22、1. 思維指向相反：收斂 由四面向中心；發(fā)散：由中心向四方2. 作用不同：收斂 求統(tǒng)一 發(fā)散：求異3. 關(guān)系：兩者辯證關(guān)系，有區(qū)別有聯(lián)系，協(xié)同運(yùn)作，交替運(yùn)用，創(chuàng)新才能完成第二單元 方法創(chuàng)新一、 設(shè)問檢查法之特點(diǎn)1. 以提問的方式尋找發(fā)明的途徑，用于產(chǎn)品開發(fā)、改善管理2. 從不同角度、方面進(jìn)行設(shè)問檢查，思維靈活，利于突破二、 智力激勵(lì)法之基本原則1. 自由暢想原則2. 延遲批評(píng)原則3. 以量求質(zhì)原則4. 綜合改善原則5. 限時(shí)限人原則：30分鐘-1小時(shí)，人數(shù)10人三、 分析列舉型技法1. 特征列舉法步驟i. 羅列特性屬性ii. 從名詞、形容詞、動(dòng)詞特性3個(gè)方面進(jìn)行舉例iii. 屬性置換，引出獨(dú)創(chuàng)

23、性方案iv. 提出方案并評(píng)價(jià)討論2. 缺點(diǎn)列舉法i. 羅列事物缺點(diǎn)：會(huì)議、調(diào)查、對(duì)照ii. 歸類整理iii. 逐條分析改進(jìn)第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化一、 成果轉(zhuǎn)化四個(gè)層面1. 第1個(gè)層面：畫瓢式應(yīng)用2. 第2個(gè)層面：舉一反三3. 第3個(gè)層面：融會(huì)貫通4. 第4個(gè)層面：自我管理二、 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制之環(huán)境支持機(jī)制1. 管理者支持（最重要的環(huán)境）2. 同事支持3. 受訓(xùn)者配合4. 應(yīng)用技能機(jī)會(huì)5. 技術(shù)支持三、 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法1. 建立學(xué)習(xí)小組2. 行動(dòng)計(jì)劃3. 多階段培訓(xùn)方案4. 應(yīng)用表單5. 營造支持性工作環(huán)境四、 促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化技巧1. 關(guān)注培訓(xùn)講師授課風(fēng)格2. 培訓(xùn)技巧內(nèi)容在工

24、作上應(yīng)用3. 建立學(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)4. 課程中討論在工作中運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容5. 建立合理的考核機(jī)制第四節(jié) 職業(yè)生涯管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理一、 組織職業(yè)生涯管理中的角色1. 組織最高領(lǐng)導(dǎo)者2. 人力資源管理部門i. 人員開發(fā)管理、職業(yè)生涯管理ii. 按門類設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道3. 職業(yè)生涯委員會(huì)i. 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者ii. 人力資源管理部門負(fù)責(zé)人iii. 職業(yè)指導(dǎo)顧問iv. 部分高管及外部專家組成4. 職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問5. 直接上級(jí)6. 直接下級(jí)7. 同級(jí)二、 雙重職業(yè)路徑：專業(yè)技術(shù)人群更適合此路徑三、 職業(yè)生涯年度評(píng)審方式：具體方式為談話方式四、 職業(yè)生涯面談，可以幫助員工下列問題1. 人生目標(biāo)選

25、擇不當(dāng)2. 生涯通道設(shè)計(jì)不當(dāng)3. 生涯規(guī)劃不夠周密4. 培訓(xùn)不足第二單元 分階段的職業(yè)生涯管理一、 職業(yè)生涯早期階段：新員工和組織相互認(rèn)識(shí)，組織發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工確定職業(yè)錨二、 職業(yè)生涯中期階段1. 多方式幫助員工渡過職業(yè)危險(xiǎn)期2. 為員工開通職業(yè)發(fā)展通道三、 員工職業(yè)生涯早期管理之相互接納信號(hào)發(fā)出1. 決定留在組織中2. 發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾3. 關(guān)注組織的發(fā)展4. 接受不合意的工作第四章 績(jī)效管理第一節(jié) 企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容一、 目標(biāo)管理：1. 基本思想：目標(biāo)體系，層層落實(shí)2. 目標(biāo)管理過程i. 建立目標(biāo)體系ii. 組織實(shí)施iii. 考評(píng)

26、結(jié)果iv. 新的循環(huán)二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，三個(gè)層次闡述1. 愿景或使命2. 戰(zhàn)略目標(biāo)：swot pest3. 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo): csf三、 績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟1. 前期準(zhǔn)備工作2. 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)3. 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4. 績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)5. 制定績(jī)效管理制度第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、 基于經(jīng)濟(jì)增加值EVA的績(jī)效激勵(lì)體系4M1. 評(píng)價(jià)指標(biāo)2. 理念體系3. 激勵(lì)制度4. 管理體系二、 績(jī)效棱鏡5面：1. 利益相關(guān)者滿意2. 利益相關(guān)者貢獻(xiàn)3. 戰(zhàn)略4. 流程5. 能力三、 KPI體系設(shè)計(jì)1. 戰(zhàn)略地圖（財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展）2. 任務(wù)分工矩陣3. 目標(biāo)分解魚骨圖:石

27、川圖、5M1E(管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境）4. 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)原則：明確性、可測(cè)性、可達(dá)性、相關(guān)性、時(shí)限性5. KPI內(nèi)容6. KPI分解四、 WAI項(xiàng)目1. 積極性2. 工作熱忱3. 責(zé)任感4. 紀(jì)律性五、 PCI從崗位JD中提取六、 安全指標(biāo)為NNI七、 績(jī)效指標(biāo)庫1. 第一層面企業(yè)層面的KPI和NNI2. 第二、三層面為部門和班組的KPI、PRI、NNI3. 第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI（只針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人考評(píng)）和NNI八、 績(jī)效指標(biāo)庫5種計(jì)分方式1. 百分率法2. 區(qū)間賦分法3. 0-1法4. 減分考評(píng)法5. 說明法第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)一、 考評(píng)組織部門之績(jī)效

28、管理委員會(huì)1. 組成：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成2. 職責(zé)：推動(dòng)企業(yè)績(jī)效；研究績(jī)效政策、設(shè)計(jì)和實(shí)施控制、解釋績(jī)效方案、處理未作規(guī)定的績(jī)效重大事項(xiàng)二、 考評(píng)方式與方法：將組織的KPI、PRI、WAI、NNI作為組織領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)應(yīng)的績(jī)效考評(píng)，再加上個(gè)人的PCI，成為組織領(lǐng)導(dǎo)人績(jī)效得分1. 考核：考量+核算，KPI用此法2. 評(píng)議：評(píng)價(jià)+議論，PCI用此法三、 360考評(píng)好處：1. 多角度、更全面2. 提高自我管理效能四、 績(jī)效合同如無法達(dá)成，后果1. 企業(yè)績(jī)效工作受影響2. 個(gè)人消極怠工、走人第四單元 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)一、 績(jī)效面談程序1. 和諧

29、面談氛圍2. 說明面談目的、步驟時(shí)間3. 討論目標(biāo)考評(píng)結(jié)果4. 分析成功或失敗5. 討論績(jī)效考評(píng)結(jié)果6. 討論培訓(xùn)開發(fā)7. 討論需要幫助或支持8. 雙方達(dá)成一致簽字第五單元 績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷和維護(hù)一、 績(jī)效管理診斷的內(nèi)容1. 對(duì)管理制度的診斷2. 績(jī)效管理體系的診斷3. 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷4. 考評(píng)全面全過程的診斷5. 對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力其他系統(tǒng)銜接的診斷第二節(jié) 平衡記分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一、 4要素中最具潛力與活力的要素是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)二、 平衡計(jì)分卡運(yùn)用過程中，注重人的心里潛能三、 企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提1. 企業(yè)的目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?. 平衡計(jì)分卡四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系3. 企業(yè)內(nèi)部制度健全

30、四、 設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙1. 技術(shù)障礙2. 管理障礙五、 銷售人員平衡計(jì)分卡績(jī)效設(shè)計(jì)1. 市場(chǎng)占有率2. 員工平均銷售額3. 員工平均利潤(rùn)4. 投資周轉(zhuǎn)率5. 顧客滿意率6. 新顧客所占銷售額比率7. 老顧客所占銷售額比率8. 售后服務(wù)指標(biāo)9. 安全性10. 員工滿意度11. 員工流動(dòng)率12. 員工培訓(xùn)次數(shù)六、 平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理1. 定性處理：?jiǎn)柧碚{(diào)研法2. 定量處理：數(shù)據(jù)綜合處理法第五章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施一、 薪酬形式1. 貨幣性收益：基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資2. 非貨幣性工資：?jiǎn)T工福利保險(xiǎn)二、 成本控制不一定削減人均工資，可

31、以減員增效三、 薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)1. 效率2. 公平：對(duì)外公平、對(duì)內(nèi)公平、員工公平3. 合法四、 薪酬戰(zhàn)略包括4各方面內(nèi)容1. 內(nèi)部一致性2. 外部競(jìng)爭(zhēng)力3. 員工貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略4. 薪酬體系管理五、 薪酬制定和執(zhí)行者，明確以下問題：1. 吸引骨干人才2. 激勵(lì)作用，提升效率3. 公平性、合法性六、 薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的技術(shù)1. 內(nèi)部一致性通過崗位分析2. 外部競(jìng)爭(zhēng)力通過市場(chǎng)調(diào)研3. 對(duì)員工貢獻(xiàn)考量運(yùn)用各種激勵(lì)技術(shù)七、 交易授予與關(guān)聯(lián)收益 1. 低薪低關(guān)聯(lián)：商品2. 高薪高關(guān)聯(lián)：宗教3. 低薪高關(guān)聯(lián)：家庭4. 高薪低關(guān)聯(lián)：雇傭第二單元 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力一、 邊際生產(chǎn)力工資理論：前提是一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的靜態(tài)社會(huì)1

32、. 市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)2. 生產(chǎn)資源數(shù)量已知3. 資本設(shè)備數(shù)量固定4. 工人可調(diào)配二、 工會(huì)提高工資的4種辦法1. 限制勞動(dòng)供給2. 提高工資標(biāo)準(zhǔn)3. 改善勞動(dòng)需求4. 消除雇主勞動(dòng)力市場(chǎng)壟斷三、 對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的3種理論1. 薪酬差異理論，負(fù)面特性：培訓(xùn)費(fèi)用高、安全性差、工作條件差、成功機(jī)遇少2. 效率工資理論，錢多，干活人賣力，同時(shí)招聘成本上升3. 信號(hào)工資理論四、 對(duì)勞動(dòng)力攻擊模型修正之崗位競(jìng)爭(zhēng)理論：勞動(dòng)力成本上升因?yàn)榕嘤?xùn)費(fèi)用五、 混合型薪酬策略：在不增加勞動(dòng)力成本基礎(chǔ)上，效率、公平、合法1. 按崗位維度觀察，關(guān)鍵崗位員工采取領(lǐng)先型策略，其他采用跟隨或滯后2. 按薪酬形式來看，基本工資滯

33、后，績(jī)效獎(jiǎng)金跟隨，激勵(lì)工資領(lǐng)先型第三單元 薪酬內(nèi)部公平性一、 馬斯洛需求層次中內(nèi)在激勵(lì)因素：自尊和自我實(shí)現(xiàn)（求知求美）二、 研發(fā)人員薪酬1. 工作價(jià)值衡量2. 人員素質(zhì)特殊要求3. 具體政策策略i. 對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性ii. 較工程人員薪酬高iii. 激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)三、 高管薪酬1. 取決于規(guī)模2. 取決于效益3. 特別績(jī)效獎(jiǎng)金4. 額外福利5. 非財(cái)務(wù)性，秘書車位彈性工作四、 銷售人員1. 取決于企業(yè)效益2. 較工程、管理人員薪酬高3. 激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)五、 第二節(jié) 各種薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)一、 經(jīng)營者年薪制：確定其基本收入，是經(jīng)營成果支付效益年薪的制度。二、 經(jīng)營者年薪F模式：年薪基數(shù)按本地區(qū)職工平

34、均工資40%與本企業(yè)職工平均工資60%之和，小企業(yè)加1倍，中企加2倍，大企加3倍三、 經(jīng)營者效益年薪1. S模式：3，0.6，0.42. Y模式：70%，30%，0，7%四、 風(fēng)險(xiǎn)抵押金1. 低抵押金：G2. 不用交的是J第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)一、 股票期權(quán)的特點(diǎn)1. 權(quán)利非義務(wù)2. 贈(zèng)送行權(quán)價(jià)權(quán)力3. 不能免費(fèi)獲得4. 是經(jīng)營者不確定預(yù)期收入5. 企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量變?yōu)榻?jīng)營者收入變量二、 期權(quán)贈(zèng)予計(jì)劃內(nèi)容1. 獲受者2. 行權(quán)3. 贈(zèng)與時(shí)間數(shù)目4. 行權(quán)價(jià)5. 變更喪失條件6. 執(zhí)行方法7. 股票來源渠道8. 期權(quán)計(jì)劃管理三、 ESO參與對(duì)象公司經(jīng)理四、 股票期權(quán)行使期限：不超過10年，強(qiáng)制持有

35、期3-5年第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)一、 股票期權(quán)與期股的區(qū)別1. 購買時(shí)間不同2. 獲取方式不同3. 約束機(jī)制不同4. 適用范圍不同第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)一、 員工持股計(jì)劃原則1. 廣泛參與原則，70%2. 有限原則3. 按勞分配原則二、 員工福利性持股易懶惰，新員工無股不滿流失三、 風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股1. 日本模式：給員工紅利2. 美國模式：拯救企業(yè)3. 合作制企業(yè)：二者兼得四、 ESOP計(jì)劃注意事項(xiàng)1. 企業(yè)條件:符合公司法，上級(jí)部門批準(zhǔn)2. 持股人員參與范圍：離退休、短期、試用、臨時(shí)不宜持股3. 員工持股比例合理和認(rèn)購須有上下限4. 股金來源第五單元 特殊群體的薪酬制度設(shè)計(jì)一、 專業(yè)技術(shù)人員薪酬制度設(shè)計(jì)原則1. 人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原則2. 高產(chǎn)出高報(bào)酬原則3. 反應(yīng)稀缺性原則4. 競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先原則5. 尊重知識(shí)、人才原則二、 專業(yè)技術(shù)人員的薪資模式1. 單一的高工資模式2. 較高的工資加獎(jiǎng)金3. 較高的工資加提成4. 科研項(xiàng)目工資制5. 股權(quán)激勵(lì)第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計(jì)一、 福利的種類1. 非工作日福利2. 保險(xiǎn)福利3. 員工服務(wù)和額外津貼二、 彈性福利計(jì)劃：必選+自選第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理一、勞動(dòng)合同法保護(hù)勞動(dòng)者合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系二、勞動(dòng)爭(zhēng)議解決機(jī)制有4種：1. 自力救濟(jì)2. 社會(huì)救濟(jì)3. 公力救濟(jì)4. 社會(huì)救濟(jì)與公力救濟(jì)結(jié)合三、 過一個(gè)月不簽勞動(dòng)合同