大咨詢之XX卷煙ERP項(xiàng)目—供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.漢普長煙顧問組Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件

2、長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5v 長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一v 全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營v 長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式v 3C時代來

3、臨，企業(yè)間的競爭升格為供應(yīng)鏈之間的競爭v 長煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙

4、集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8 研 究 優(yōu) 選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核 心 競 爭 力評 估 篩 選決策層運(yùn) 營 層實(shí) 施 原 則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組 合投 資反 饋運(yùn) 營監(jiān) 控 績 效進(jìn) 入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退 出風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 機(jī) 制Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9v 集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則

5、v 行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機(jī)制v 行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞v 集團(tuán)管理模式不規(guī)范Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10v 集團(tuán)尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認(rèn)識v 集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明 v 沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略v 集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting11v 行業(yè)選擇缺乏評估機(jī)制v “六大產(chǎn)業(yè)”格局并非“六大支柱產(chǎn)業(yè)” v 歷史原因是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化調(diào)整的“路障” Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting12

6、v 基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進(jìn)入新的行業(yè)v 建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風(fēng)險(xiǎn)過于集中v 沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting13v 母公司與子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰v 集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)不健全v 集團(tuán)資源共享機(jī)制尚未形成v 高素質(zhì)的人才成為集團(tuán)發(fā)展的瓶頸之一 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策

7、 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting15v 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展上堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則 v 總裁制與專家委員會相結(jié)合的決策管理體制v 建立“集權(quán)有度，分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)規(guī)則v 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系v 完善高層管理人員考核激勵體制v 積極引進(jìn)和開發(fā)集團(tuán)型的管理人才v 整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16加速拓展核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)時間價值三年

8、五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實(shí)業(yè)與金融相融合的跨國集團(tuán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting17v “非相關(guān)多元化”的主體思路v “煙草更強(qiáng)，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向v 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè) v 有計(jì)劃、有步驟地從部分產(chǎn)業(yè)退出v 實(shí)現(xiàn)核心競爭力在集團(tuán)多元化經(jīng)營中的穩(wěn)步提升 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18v 建立獨(dú)立的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，明晰決策層、管理層、經(jīng)營層 v 建立“集團(tuán)總裁制”的決策體制 v 建立“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的授權(quán)管理 v 建立“責(zé)任

9、中心”考核機(jī)制 v 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資源共享、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting19核心層白沙集團(tuán)母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%-50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機(jī)構(gòu)長煙廠內(nèi)部各單位涉及長煙管理的部門Han Consulting (China) Ltd.Han

10、 Consulting21v 決策委員會是集團(tuán)的決策層決策委員會是集團(tuán)的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成v 集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層集團(tuán)總部職能管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的管理層 集團(tuán)總部下設(shè)投資管理部、技術(shù)中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能v 集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層集團(tuán)成員企業(yè)是集團(tuán)的運(yùn)營層 實(shí)行管理中心下移、業(yè)務(wù)與管理融為一體的流水線管理 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting22方案一：分業(yè)務(wù)管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制 總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四Ha

11、n Consulting (China) Ltd.Han Consulting23 方案二：分職能管理的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會長煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting24堅(jiān)持堅(jiān)持“集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)集權(quán)有度、分權(quán)適當(dāng)”的集分權(quán)原則：的集分權(quán)原則： v 統(tǒng)一制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務(wù)部門v 控制核心企業(yè)的“一把手”及關(guān)鍵職位，其他人事權(quán)下放各企業(yè)v 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，日常財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算由各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作v 對企業(yè)實(shí)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)控制，其他業(yè)績考核由企

12、業(yè)自主完成 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25v 在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金 v 對效益很差的企業(yè)，集團(tuán)公司部分承擔(dān)派出高層管理人員的獎勵費(fèi)用 v 以期權(quán)形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤 v 建立集團(tuán)內(nèi)部高層管理人員選拔淘汰機(jī)制，使干部下得去、上得來 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26v 對核心企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行控股，其他非核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在整體規(guī)模的迅速擴(kuò)張上 v 對于非核心企業(yè)，用資產(chǎn)置換及部分產(chǎn)權(quán)出讓等方式吸引相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)共同參與 v 對于

13、準(zhǔn)備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給內(nèi)部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27v 共享人力資源 v 共享營銷企劃、公關(guān)資源 v 共享銷售網(wǎng)絡(luò)資源 v 共享研究開發(fā)資源 v 共享采購資源 v 共享資本資源 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28風(fēng) 險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)識別 白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng) 險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評估機(jī)構(gòu)防 火 墻Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2

14、9 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展“863工程工程”v 8項(xiàng)課題研究項(xiàng)課題研究 v 6種能力評估種能力評估 v 3項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè) Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31 1、國內(nèi)外煙草企業(yè)多元化

15、發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多元產(chǎn)業(yè)的關(guān)系研究4、集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)研究5、集團(tuán)母子公司及子公司之間關(guān)系研究6、集團(tuán)監(jiān)控體系研究7、集團(tuán)戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展研究Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting321、創(chuàng)新能力評估2、學(xué)習(xí)能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting331、人才激活人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體

16、最優(yōu)效益3、機(jī)構(gòu)搞活機(jī)構(gòu)搞活：機(jī)構(gòu)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行相應(yīng)的變革。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting34白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核核心心力力組組織織物流業(yè)“863”計(jì)劃計(jì)劃管管理理資資金金人人才才集團(tuán)集團(tuán)目標(biāo)目標(biāo)競競爭爭Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條

17、件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務(wù)流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭；從

18、供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶都是長煙供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應(yīng)用的程度是相輔相成的：v 階段1和2，對應(yīng)于局部的信息系統(tǒng)應(yīng)用；v 階段

19、3，對應(yīng)于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應(yīng)用；v 階段4，對應(yīng)于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構(gòu)建，同時對供應(yīng)商和分銷伙伴的IT建設(shè)也提出了要求；v 階段5，要求社會化IT應(yīng)用格局已經(jīng)形成，企業(yè)內(nèi)部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting40供應(yīng)商用戶 煙 草 公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存科研設(shè)計(jì)國內(nèi)外市場內(nèi)部供應(yīng)鏈成品庫存信息流Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41問題：v 銷售計(jì)劃變動與生產(chǎn)、采購計(jì)劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷

20、售、生產(chǎn)、采購及科研計(jì)劃；v 作為計(jì)劃編制源頭的市場預(yù)測不力，影響全部計(jì)劃的合理性和可操作性；v 在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)季節(jié)性調(diào)整時，部分設(shè)備產(chǎn)能不足；v 產(chǎn)品設(shè)計(jì)及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產(chǎn)、采購的柔性；v 采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應(yīng)采購。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting42改進(jìn)建議：v 加強(qiáng)銷售信息的收集，并與科研、采購共享v 產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強(qiáng)生產(chǎn)過程的柔性，減少用于機(jī)器轉(zhuǎn)換的時間和費(fèi)用，給采購留出足夠的提前期。v 合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建生產(chǎn)線，進(jìn)一

21、步優(yōu)化產(chǎn)能分配，增加設(shè)備對產(chǎn)品產(chǎn)量和品種變化的適應(yīng)性。v 建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術(shù)手段，使產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的計(jì)劃從編制到執(zhí)行再到調(diào)整整個過程都能夠協(xié)調(diào)一致。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting43 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Lt

22、d.Han Consulting44長煙實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商和用戶的集成，形成一個集成化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而與主要供應(yīng)商和經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的關(guān)鍵。 合作伙伴關(guān)系的成功建立有賴于以下幾點(diǎn)：v 自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v 雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v 建立與供應(yīng)商打交道的內(nèi)部的跨職能團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合型團(tuán)隊(duì)v 合作關(guān)系的轉(zhuǎn)變流程非常明確v 識別合作關(guān)鍵要素，并在適當(dāng)?shù)臅r候采取糾正措施的機(jī)制v 把不斷加強(qiáng)的原則賦予實(shí)施并說明好處，作為持續(xù)改進(jìn)的一部分v 共同具有與雙方合作內(nèi)容相應(yīng)的信息技術(shù)手段v 有統(tǒng)一的管理和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便于供應(yīng)鏈的連接 H

23、an Consulting (China) Ltd.Han Consulting45煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應(yīng)鏈的全程都有著極大影響 從產(chǎn)品年銷量指標(biāo)的額度管理，年產(chǎn)量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運(yùn)輸?shù)目刂?，決定了其供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運(yùn)用的設(shè)計(jì)原則和具體做法，在長煙無法運(yùn)用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經(jīng)銷商煙草公司的合作上。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting46 項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì) 白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建

24、議 白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 長煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件 長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47問題：經(jīng)過分析，長煙外部供應(yīng)鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：v 原煙庫存占用巨額資金，實(shí)際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質(zhì)量的把關(guān)不能完全控制，從而影響實(shí)際的采購價格。v 采購職能過于分散。v 供應(yīng)商的資格評審缺乏權(quán)威性。v 與供應(yīng)商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導(dǎo)地位，積極推動雙方合作的深化。 Han C

25、onsulting (China) Ltd.Han Consulting48改進(jìn)建議:v 采購職能整合。首先將內(nèi)部的采購職能進(jìn)行整合，同類產(chǎn)品集中采購，一致對外。 v 原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點(diǎn)，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎(chǔ)上進(jìn)入煙葉市場領(lǐng)域。 v 戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產(chǎn)品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應(yīng)充分利用供應(yīng)鏈管理策略，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。v 對“縱向一體化”進(jìn)行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。Han Consulting (China) Ltd.Han Co

26、nsulting49v 內(nèi)部承諾和團(tuán)隊(duì)組建 v 合作伙伴選擇 v 供應(yīng)商承諾和聯(lián)合團(tuán)隊(duì)的組建 v 行動實(shí)施和過程回顧 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反 饋反 饋比較新舊伙伴修改評價標(biāo)準(zhǔn)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting51供應(yīng)商必須具備以下基本條件：v 有與長煙形成長期合作關(guān)系相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略，v 領(lǐng)先的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)能力，v 能夠不斷地提升自身技術(shù)和管理水平

27、，v 提供優(yōu)于市場性能價格比的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 長煙內(nèi)部非核心業(yè)務(wù)部門也可以視同核心業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，與外部供應(yīng)商一并作為核心業(yè)務(wù)合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務(wù)或產(chǎn)品遠(yuǎn)不如外部供應(yīng)商，應(yīng)選擇產(chǎn)品外購或服務(wù)外包，并將有關(guān)部門淘汰，保證長煙供應(yīng)鏈上每個節(jié)點(diǎn)的優(yōu)質(zhì)、高效。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting52招標(biāo)與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系之間的互動可以在以下供應(yīng)鏈合作伙伴間的三種關(guān)系中得到體現(xiàn)：v 開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標(biāo)，在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)初期對供應(yīng)商的篩選中可以考慮這種方式。v 限制型：當(dāng)最終價格及其他合作關(guān)鍵條款無法確定時，對那些已經(jīng)通過預(yù)選的投標(biāo)者，