目標(biāo)管理與企業(yè)盈利

1、 簡單的來講，目標(biāo)就是簡單的來講，目標(biāo)就是“努力的方向努力的方向”。成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西所占比例所占比例目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士（1）股東利益最大化（2）利益相關(guān)者利益最大化（3）非利益相關(guān)者利益最大化 本研究假設(shè)：企業(yè)目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)股東利本研究假設(shè)：企業(yè)目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化益最大化能夠持續(xù)獲得高額利潤。能夠持續(xù)獲得高額利潤。 （1）定義）定義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分

2、目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行目標(biāo)控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義）三層含義 （1）共同商定目標(biāo)。（參與） （2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系) （3）目標(biāo)控制。(考核和分析原因)（3）目標(biāo)管理五要素）目標(biāo)管理五要素1、目標(biāo)是什么？、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心問題、項目名稱2、達(dá)到什么程度？、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、何時完成目標(biāo)？、何時完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表4、怎么辦？、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？對成果的檢查、評價三、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與考評二、目標(biāo)的實(shí)施階段一、目標(biāo)的設(shè)定與分解階段（1）目標(biāo)的設(shè)定與分解）目標(biāo)的設(shè)定與

3、分解請問您平時是如何制定工作目標(biāo)的請問您平時是如何制定工作目標(biāo)的? ? 確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機(jī)結(jié)合。因此，按“充分、必要充分、必要”的原則處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績效的基礎(chǔ)。目標(biāo)設(shè)立常用方法目標(biāo)設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法時間序列法線性回歸法目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)單位目標(biāo)個人目標(biāo)Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:有時間限定Achievable

4、:可實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的SMART原理原理在八月底以前做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起 根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán) 重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門全面建立部門全面建立責(zé)任制度及績責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)效評估指標(biāo) 管理委員會進(jìn)管理委員會進(jìn)行目標(biāo)分解行目標(biāo)分解 公司下達(dá)公司下達(dá)總目標(biāo)總目標(biāo) 從上面，我們可以看到：企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)的時候，一般采用自上而下和自下而上結(jié)合。但是一般以自上而下為主、為先，而以自下而上為輔?？傮w來講，目標(biāo)管理是采用了總

5、體來講，目標(biāo)管理是采用了X假設(shè)和假設(shè)和Y假設(shè)相結(jié)合，假設(shè)相結(jié)合，但是以但是以X假設(shè)為主。假設(shè)為主。X假設(shè)大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機(jī)是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y假設(shè)人都有發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵員工自我管理；（2）目標(biāo)的實(shí)施）目標(biāo)的實(shí)施實(shí)施中的檢查實(shí)施中的調(diào)節(jié)實(shí)施中的控制 目標(biāo)實(shí)施過程中的檢查，是為了獲取管理組織系

6、統(tǒng)的運(yùn)行信息，掌握目標(biāo)狀態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標(biāo)偏差，保證目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。 1、 目標(biāo)實(shí)施的進(jìn)度情況。 2、 目標(biāo)實(shí)施的質(zhì)量情況。 3、 目標(biāo)實(shí)施的均衡情況 4、 目標(biāo)實(shí)施中的協(xié)作情況。 5、 目標(biāo)對策的落實(shí)情況 目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)整體管理。實(shí)施過程中，各個方面、各個環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調(diào)非常重要，調(diào)節(jié)就是保證這種均衡和協(xié)調(diào)。 實(shí)施中的調(diào)節(jié)主要內(nèi)容包括： 1、 保持目標(biāo)及其實(shí)施的均衡性； 2、 搞好部門之間及個人之間的協(xié)作與配合，使各項目標(biāo)、各種力量都緊緊圍繞單位的總目標(biāo)； 3、 當(dāng)情況發(fā)生變化時，適時的修改目標(biāo)，以保證目標(biāo)發(fā)展的均衡性。（盡量避免修改目標(biāo)）建立明確的控制標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)實(shí)

7、施的成效找出偏差找出偏差分析原因糾正措施 控制圖使用來分析和判別目標(biāo)實(shí)施過程的質(zhì)量變化、控制質(zhì)量穩(wěn)定性、消除失調(diào)現(xiàn)象的一種重要根據(jù)上限自控標(biāo)準(zhǔn)下限自控標(biāo)準(zhǔn)三步鼓勵法因何事對公司重要適當(dāng)表示謝意分解近期目標(biāo)提高下一目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)給予鼓勵海豚訓(xùn)練法q 減少上級管理人員的負(fù)擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.q 培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標(biāo)作為前提,實(shí)行授權(quán)是有利于目標(biāo)管理的!q 根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行授權(quán)的原則q 權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則q 責(zé)任絕對原則（不干預(yù)）（3）目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與考評）目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與考評管理人員在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標(biāo)項目標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從

8、而對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進(jìn)行衡量，并總結(jié)目標(biāo)管理活動的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點(diǎn)上，開始新一輪的目標(biāo)管理循環(huán)。成果考評的原則成果考評的原則q 定量和定性結(jié)合原則定量和定性結(jié)合原則q 客觀性原則客觀性原則q 激勵性原則激勵性原則q 360度考評原則度考評原則JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要對此進(jìn)行主要對此進(jìn)行量化考評量化考評財務(wù)面客戶面流程面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價格高質(zhì)量的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨

9、商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進(jìn)計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(biāo)(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水平職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率海爾：海爾：OEC管理模式（Overall Every Control and Clear） 目標(biāo)體系

10、 日清控制體系 有效激勵機(jī)制目標(biāo)體系：目標(biāo)的特征指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責(zé)任進(jìn)行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則。各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準(zhǔn)出二等品。做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都有具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964

11、塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個目標(biāo)體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。日清控制系統(tǒng) 兩個方面的內(nèi)容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理

12、部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。 日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。有效激勵機(jī)制激勵原則：激勵原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的量化依據(jù)

13、。如海爾實(shí)行的計點(diǎn)工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個方面對每個崗位進(jìn)行了測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與獎金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配。在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。激勵方法，強(qiáng)調(diào)及時激勵激勵方法，強(qiáng)調(diào)及時激勵如在質(zhì)量管理上運(yùn)用質(zhì)量責(zé)任價值值。員工人手一本質(zhì)量價值值手冊，手冊中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價值，及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值值，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予

14、以獎勵。同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價值值分紅、黃兩種，紅值用于獎勵，黃值用于處罰。 利潤在價值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固定不變，而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務(wù)有可能變成今天的無利潤區(qū)。無利潤區(qū)可以表現(xiàn)為多種形式，既可以是價值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個部門，甚至還可以是企業(yè)的特定客戶。無利潤區(qū)是企業(yè)的黑洞。在自然界的黑洞，光線被吸入，不再復(fù)出；在經(jīng)濟(jì)黑洞，資金投入以后不會產(chǎn)生利潤。 過去主要是價值創(chuàng)造理論起作用，現(xiàn)在主要是價值實(shí)現(xiàn)理論在起作用。 價值創(chuàng)價值創(chuàng)造理論造理論價值實(shí)價值實(shí)現(xiàn)理論現(xiàn)理論 過去我們認(rèn)為價值只能夠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)被創(chuàng)造出來，現(xiàn)在我們認(rèn)為消費(fèi)環(huán)節(jié)同樣也可以創(chuàng)造價值，我們必須要從生產(chǎn)創(chuàng)造價值理論轉(zhuǎn)向消費(fèi)創(chuàng)造價值理論。 生產(chǎn)創(chuàng)造生產(chǎn)創(chuàng)造價值理論價值理論消費(fèi)創(chuàng)造消費(fèi)創(chuàng)造價值理論價值理論 因?yàn)殡S著生活水平的提高，人們的個性化需求越來越明顯，不再僅僅滿足于一般的同質(zhì)化產(chǎn)品，而是對產(chǎn)品的異質(zhì)化要求越來越高。對企業(yè)來講，游戲規(guī)則發(fā)生了改變：過去利潤來自于同質(zhì)化，現(xiàn)在利潤來自于異質(zhì)化。 同質(zhì)化創(chuàng)造同質(zhì)化創(chuàng)造利潤理論利潤理論 異質(zhì)化創(chuàng)造異質(zhì)化創(chuàng)造利潤理論