西南大學網絡與繼續(xù)教育學院《績效管理》答案精編范文新版范文上

1、績效管理20181課程代碼：？1198? ? ?學年學季:單項選擇題1、企業(yè)績效文化不包括要點（？）。1. 廣？明確績效目標2. 21 ?制度與文化高度結合3. - ?以文化為標準？4. ?重視績效文化2、等級鑒定法的因素有哪些？ （？）1. 廣？以上都是?M2. 匚b工作質量和工作知識3. ?可靠性和創(chuàng)造性4. t?合作精神3、企業(yè)績效計劃由那些人共同確定（？）。1. ？B.高層管理人員？2. 廣？董事會？3. ?股東？4. ?前三個選項都有？4、想做好相關因素評估不需要的是（？）。2. ?戰(zhàn)略需求分析3. ）?人員分析4. 不?戰(zhàn)略目標分析？5、團隊的優(yōu)勢不包括（？）。1. ?進員工隊伍多

2、元化2. ）?提高決策效率3. 打？減少壓力?4. ?創(chuàng)造集體主義精神6、目標管理是以目標為導向，以（？）為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。1. 廣?F.企業(yè)2. ?團隊3. 匚I?個人?4. 廠b集體7、銷售人員的薪酬模式不包括（？）。2. 打？行為型激勵理論?3. 茹?過程型激勵理論4. |?強化型激勵理論9、研究表明，（？）對組織革新、戰(zhàn)略、領導者更替，以及組織績效有重要的影響。1. 了？傳記性特征 ?2. ）?人物特點3. 匚I?人物性格？4. ?人格魅力10、實踐證明，提高績效的有效途徑是（？）。1. 廣？績效溝通？22. 廣？績效考核3. 廣？績效計劃

3、4. r?績效管理11、多數(shù)高層管理團隊研究采用組織經濟績效來衡量其效率，最常用的是（？）。1. ?銷售增長率以及股東總收益率 ？2. 打？凈資產收益率？3. ?以上全部？4. ?資產回報率？12、管理發(fā)展的步驟不包括 （?）。1. ?畫出管理人員安置圖，用這種圖概括每個管理職位可能的候選人，以及每個人的開發(fā)需求。2.?讓受訓者到各部門去豐富工作經驗，確定其長處和弱點？3. 加？由人力資源管理部門盤點本企業(yè)管理人才庫，確定當前聘用的管理人才狀況4. I?制作一個組織設計圖，并根據(jù)業(yè)務擴展或縮減等因素來設計部門的管理人員需求13、 KPI權重設置方法：根據(jù)指標的重要程度，利用（？）進行排序和權重

4、分配。1. 廣?D.五五比對法2. ）?六四比對法3. 打？二三比對法4. 辺?兩兩比對法？?？14、績效溝通的內容包括（？）。1. 廣？C.工作評估2. 廠？要求與期望3. 蹙？以上均包括?4. 山？工作目標和任務15、目標激勵指目標是人的一種期望，有了明確具體的目標，才能激發(fā)出人們奮發(fā)努力的動力。 其中不包括（？）。1. 匚I?工作的完成需要多方面的技能和才干？2. ?要處理好成績與獎勵的關系3. ?確立目標要適宜4. ?要讓員工參與目標的制定判斷題16、分析步驟為確定個人/部門業(yè)務重點、確定業(yè)務標準和確定關鍵業(yè)績指標。（？）1. A. V ?/2.B. X17、目標管理的一個鮮明特點，就

5、是運用了行為科學理論。（？）1. 加 A. V?2. 廣 B. X18、選擇關鍵績效指標應遵循的三個原則：指標的有效性、指標的重要性和指標的不可操作性。（？）1. 打 A. V2. 廣 B. X ?Z19、績效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標的問題。（1. 21 A. V ?2. t B. X20、績效管理既體現(xiàn)了對組織績效的管理，也體現(xiàn)了對員工個人績效的管理，是對組織績效部門 績效和員工個人績效的綜合管理。（？）1. r a. v?/2. r b. x21、 績效計劃是管理者單向溝通的過程。（？）1. r a. v2. r b. x ?z22、薪酬就是指員工因為雇傭關

6、系的存在而從雇主那里獲得的所有形式的經濟收入以及有形服務和福利。（？）1. r a. v?材2.B. X1. 劄 A. V2. 廠 B. X ?Z24、360。反饋系統(tǒng)不利于人們提高自我意識和改進個人績效，因為信息來源于各種不同角度的 評價者，信息差異大。（？）1. 止 A. V2. 廣 B. X ?Z25、明確每個客戶對崗位的不同的要求，一般考慮幾個方面：客戶要求提供的產品或服務是什么、 與客戶保持良好的關系等。（？）1. 打 A. V?2. 廣 B. X26、標桿管理最早在施樂公司應用，標桿管理是通過向業(yè)內外最優(yōu)秀的企業(yè)形象來創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。（？）1. F a

7、. v?/2. t B. X27、在進行績效獎金設計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是遠離一線、客戶的員工的績效獎金設計越重要緊急。（？）1. - A. V2. F B. X ?/28、愿景是對企業(yè)未來五至十年甚至更長時間后希望達到的目標的描述。（？）1. 盤 A. V?2. B. X29、企業(yè)希望通過績效管理，來實現(xiàn)公平、公正的考核期望，但實際操作過程中，往往事與愿違。（1.A. V ?2.30、薪酬的發(fā)展趨勢為團隊化、風險化、長期化、戰(zhàn)略化。（？）1. 打 A. V?2.B. X31、管理學家斯蒂芬？P?羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了

8、特定目標而按照一定規(guī)則結合在一起的組織。（？）1. 匚 A. v?2. F B. X32、行為標準是指被某一特定社會單元（這里指企業(yè)）共同分享的合適（與不合適）的思考與行 為模式。（？）1. 打 A. V?2.33、戰(zhàn)略性薪酬管理把人視作是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略資源，取代了傳統(tǒng)薪酬管理把人看作資源的概念。（？）1. r a. v2.B. X ?34、高層審核由中層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI。（ ?）1. 盤 A. V2. B. X ?/1. 劄 A. V2. B. X ?Z36、價值觀是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結果的意義、

9、作用、效果 和重要性的總體評價。（？）1. 止 A. V?2. 廣 B. X37、潛能分析的定義有不同的觀點，第一種觀點是機械化的觀點，他認為潛能分析是對個體可以發(fā)展的方向和程度的測量，而發(fā)展的驅動力完全來源于個體的外部。第二種觀點，則把潛能分析 定義為對個體可能發(fā)展和可能被發(fā)展的能力和技巧的確定。（？）1. 打A. V?2. 廣B. X38、 個人績效不是穩(wěn)定不變的，會隨時間變化而變化，體現(xiàn)了個人績效的概念性。（？）1. FA. V2. rB. X ?/39、 戰(zhàn)略性績效管理的三個目的分別是：戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。（？）1. ）A. V?2. FB. X40、 團隊的工作績效明顯低于

10、單個員工的工作績效。（？）1. A. V2.41、績效評估又稱績效評價、員工考核績效評估，是一種正式的員工評估制度，它是通過 系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。（1. 麗A. V?2. 廣B. X42、 部門績效管理是通過一定方法對部門的績效進行測量，發(fā)現(xiàn)問題改善工作的過程。（？）1. ）A. V?2. 廣B. X43、 選擇關鍵績效指標應遵循的三個原則：指標的有效性、指標的重要性和指標的不可操作性。（？）1. 匚A. V2. 'rb. x ?z44、 培訓遷移指員工把在培訓中獲得的知識、技能、行為、態(tài)度應用在實際工作中的程度。？（ ？）1. 打A. V?2

11、. rB. X45、績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)的手段和過程。（？）1. 了 A. V?2. 廠 B. X46、在實踐中，不管是在做什么工作，只要員工的偏好和價值得到企業(yè)的肯定，他們都會感到莫大的滿足（？）。1. 山 A. V?2. B. X47、 KPI權重設計的成功經驗告訴我們每個指標的權重一般不超過30%，原因在于過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質量指標不加關注，且過高的權重會使考核風險過于集中。（？）1.A. V ?2.48、 演示法包括講座法和試聽法。（？）1. 打 A

12、. V?2. B. X主觀題49、簡述績效回饋與面談的目的、意義及基本程序。（15分）參考答案：面談的目的：兩種解答方式：第一種:1、評估業(yè)績2、改善業(yè)績3、提供指導。一一3分第二種:1、達成一致的觀點；2、肯定員工的成績；3、指出員工不足，改進的方向；4、制定改進計劃；5、做好上下管理周期的銜接工作。？?？面談的意義：1、有助于正確評估員工的績效 2、有助于員工正確認識自己的優(yōu)缺點3、有助于績效考核的公正公平性 4、有助于績效改進計劃的制定。 一一3分面談的基本程序：1 營造一種和諧的氣氛；2 說明討論的目的、步驟和時間；3根據(jù)預先設定的績效指標討論員工的工作完成情況；4 分析成功與失敗的原

13、因；5討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況；6 討論員工在工作能力上的強項和有待改進的方面；7 討論員工的發(fā)展計劃；8 為員工下一階段的工作設定目標和績效指標；9 . 110雙方簽字認可。一一6分參考答案： 對個人績效： 360°反饋系統(tǒng)有助于人們提高自我意識和改進個人績效。因為信息來 源于各種不同角度的評價者。將自我評價結果和他人評價結果進行比較找到長處和 不足。反饋信息會更準確，因此會更容易被接受。 5 分 對組織績效：組織績效是有一系列相關指標反應的。等 360 度反饋系統(tǒng)雖然不能直 接影響組織績效，但對組織績效也會產生間接影響。 5 分 對組織文化：企業(yè)的組織文化是 36

14、0°反饋系統(tǒng)建立的支持系統(tǒng)。有利的組織文化 對實施 360°反饋過程起著推動作用。 4 分51、績效考核方法的四種分類各有什么特點及其適用范圍？(12 分)參考答案：(1) 控制導向型績效考核方法：考核重點在于產出和貢獻，而不是行為和過程。這類 考核方法是用于其職位工作輸出成果宜于表現(xiàn)為客觀 . 具體及可量化的績效指標的被 考核者。例如在企業(yè)一線從事具體生產經營工作的藍領員工、推銷員等。 -3 分(2) 行為導向型績效考核方法：考核重點在于甄別與評價員工在工作中的行為表現(xiàn)， 即工作是如何完成的。適用于職位工作輸出成果難以量化或者強調以某種規(guī)范行為 來完成工作任務的情景，諸如

15、組織中的事務管理人員和行政管理人員等。 -3 分(3) 特質導向型績效考核方法：考核重點在于員工的個性特征，對工作的最終結果關 注不夠。適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核和對高級管理人員的績效考核。-3 分(4) 戰(zhàn)略導向型績效考核辦法：著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于績效指標構建、執(zhí)行、-3 分考核與評價的全過程。適用于注重戰(zhàn)略發(fā)展、管理基礎好的組織參考答案：1、指標設置易簡不易繁，易粗不易細 6 分在績效管理過程中經常出現(xiàn)兩個問題，一是績效考核指標體系的效度不高，即指標并不能反映被考核對象的績效水平。二是考核指標過多過細，這樣不僅會使企業(yè)考核指揮棒沒有準確指向，使得考核指標對員工行為的引導作用大大

16、下降。而且在實施考評時會大大增加員工的額外勞動，容易導致員工對考核產生應付心理和行為。2、注重溝通，不易強加 6 分在構建部門平衡計分卡和個人平衡計分卡過程中，溝通至關重要。大大小小的縱向 溝通會議需要經常召開。從一個部門角度看，企業(yè)的內部利益相關者莫過于兩個： 一是企業(yè)與上級，二是組織中的其他平級部門。從企業(yè)與上級的角度看，部門運作 的最終目的就是為了確保企業(yè)目標的實現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級的期望， 這可以通過分解企業(yè)層次平衡計分卡的指標體系來實現(xiàn)。而滿足其他部門的期望有 兩種方法：一是在企業(yè)層次平衡計分卡的指標體系設計中，進行全面的工作流程分析； 二是在部門層次平衡計分卡指標體系設計

17、時進行其他部門的需求分析。53、請寫出薪酬設計的三個原則并解釋。（ 13 分）參考答案：1. 全面原則 即應將企業(yè)的薪酬管理工具作為一個系統(tǒng)綜合考慮，避免出現(xiàn)只考慮企業(yè)某個部門2. 動態(tài)原則企業(yè)的薪酬管理戰(zhàn)略不應該是靜態(tài)的，而是一個隨著內、外部環(huán)境 變化而不斷變革、 不斷完善的過程。順應時代地變化、政策的變化的薪酬戰(zhàn)略才能充分發(fā)揮其杠桿作用， 對促進企業(yè)的良性發(fā)展做出應有的貢獻。 4 分3. 匹配原則薪酬管理本身并不是最終目的，而是要通過薪酬戰(zhàn)略有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施， 實現(xiàn)企業(yè)自身的目標。所以，在面臨諸多的薪酬戰(zhàn)略設計的影響因素時，企業(yè)就 應該實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略、核心價值觀、核心競

18、爭力的優(yōu)先匹配。 5 分54、簡述團隊績效的影響因素以及克服它們的具體辦法。（13 分）參考答案：1.項目經理領導不力 2 分作為一個項目經理一定要不時地檢討自己的領導工作和領導效果，不時地征詢項目 管理人員和團隊成員對于自己的領導工作的意見，努力去改進和做好項目團隊的領導工作。2. 項目團隊的目標不明 3 分個項目的經理和管理人員不但要清楚戲迷的目標，而且要向團隊成員宣傳項目的目標和計劃，向團隊成員描述項目的未來遠景及其所能帶來的好處。3. 項目團隊成員的職責不清 2 分 項目經理和管理人員在項目開始時就應該使項目團隊的每位成員明確自己的角色和職責，明確他們與其他團隊成員之間的角色聯(lián)系和職責

19、關系4. 項目團隊缺乏溝通 2 分 一個項目的經理和管理人員必須采用各種信息溝通手段，使項目團隊成員及時地了解 項目的各種情況，使項目團隊與外界的溝通保持暢通和有效。5. 項目團隊激勵不足 2 分 項目經理和管理人員需要積極采取各種激勵措施，包括目標激勵、工作挑戰(zhàn)性激勵、 薪酬激勵、個人職業(yè)生涯激勵等措施。項目經理和項目管理人員應該知道每個團隊 成員的激勵因素，并創(chuàng)造出一個充分激勵機制和環(huán)境。6. 規(guī)章不全和約束無力 2 分 一個項目在開始時，項目經理和管理人員要制定基本的管理規(guī)章制度，這些規(guī)章制度 及其制定的理由都要在向全體團隊成員做出解釋和說明，并把規(guī)章制度以書面形式傳達 給所有團隊成員。

20、同時，項目團隊要有行使規(guī)章制度以約束團隊成員的不良與錯誤行為。55、簡述我國企業(yè)績效管理發(fā)展的三個階段。（ 13 分）參考答案：第一階段：“績效考核”階段?？荚u是以標準導向為核心的，它是建立在崗位工作標準 的基礎上，圍繞崗位本身展開的，以工作鑒定評估方法為主。此時的績效考核往往忽略了 績效管理的過程，他強調的是過去的而不是未來的績效，他只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 5 分基于目標管理的關鍵績效指標管理方法在國內企業(yè)得以推廣，有部分企業(yè)采用的方法是 關鍵業(yè)績指標（KPI）法 4分4分第三階段 :“戰(zhàn)略績效管理”階段。平衡計分卡在國內企業(yè)還是一個比較新的工具。56、請描述個人平衡計分卡構建步驟。（ 1

21、2 分）參考答案：第一步，制定公司戰(zhàn)略 第二步，構建公司平衡計分卡 第三步，構建部門平衡計分卡 第四步，將部門平衡計分卡分解至個人 第五步，確定崗位職責 第六步，調查與明確客戶需求 第七步，明確個人職業(yè)生涯規(guī)劃 第八步，形成最終的個人平衡計分卡 （每個步驟 1.5 分）57、簡述高績效文化特征（ 16 分）參考答案：1. 鼓勵參與：不管企業(yè)文化的具體訴求內容是什么，只要企業(yè)鼓勵員工在工作中不斷 發(fā)現(xiàn)、提出有利于增強企業(yè)文化訴求內容的問題和建議，那么這種文化就更加能促進 企業(yè)績效。 4 分3. 保持一致性：首先，在孕育與培植企業(yè)文化的時候，必須做到企業(yè)文化內涵自身的4. 一致性。其次，孕育與培植

22、企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與企業(yè)管理制度的一致性。5. 最后，孕育與培植企業(yè)文化，必須做到企業(yè)文化與員工行為的一致性。4 分3. 外部適應性：經濟全球化和信息化，要求企業(yè)不斷發(fā)展鼓勵創(chuàng)新、快速應對、不斷學習4. 和善于融合等能力來適應外部環(huán)境的變化。 一是創(chuàng)新文化。 二是速度文化。5. 三是學習文化。 四是融合文化。 4 分3. 具有使命和愿景：企業(yè)使命和企業(yè)愿景（宗旨）是對一個企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標的4. 構想和設想，是對未來的展望、憧憬。具體又可以分解到社會使命、產品使命、5. 經濟使命三個方面。 4 分58、一家企業(yè)的績效考核制度中包括以下三條：對于部門主管以上的領導干部， 年 終由主

23、管領導召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據(jù)其一 年 來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表。該表匯總后將分數(shù)按“領導、 同級、下屬 （2 ：3：5 的權重 ） 加權平均得出總分。全體員工共分四組排序：普通員工 .主管級干部 .部門經理 .高層領導。每組按考核結果分五個等級， 每一等級各占一定比比例：等級 A B C D E 比例 10% 30% 54% 5% 1%考核結果運用： A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而 E 等級的將被淘汰 （ 或降級 ）（1） 請指出前兩條規(guī)定使用了什么績效考核辦法？（ 8 分）（2） 這一制度應如何進一步完善，請?zhí)岢鼍唧w建議？（10 分）參

24、考答案：1：使用的考核辦法有： 360 度考核辦法，即考核主體的多元化，采取領導、同級、 下屬分別評價的方法；強制分布法，把普通員工、主管級干部、部門經理。高層領導 四組分別進 行排序，每組再分配為五個等級，這種方法稱為強制分布法。 -8 分2：(1) 需要加入內部客戶評價，即他所服務的部門對他進 行評價。 (2) 優(yōu)化強制分布比例。 一般而言， A.B 之和應占 20%左右，如 A 占 5%.B 占 15%；D、E 之和基本上與 A、B 之和 相等；E可以略少一點，以便淘汰。(3)考核結果可以在薪酬、培訓、福利、晉升等多個 方面應用，以擴大激勵效果。 -10 分59、請闡述企業(yè)文化的概念，并說出企業(yè)文化對績效的影響途徑。(1