如何做好醫(yī)院管理者1OIMC

1、1、醫(yī)院管理只對績效負(fù)責(zé);（業(yè)績、效果）2、在醫(yī)院管理體系中人與人并不是平等的；3、醫(yī)院管理不談對錯，醫(yī)院管理只是面對事實，解決問題。醫(yī)院管理是一個過程，表現(xiàn)醫(yī)院管理就要做活動。評價醫(yī)院管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，即是否能夠通過醫(yī)院管理，使每一個人的個人目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)合而為一。醫(yī)院管理的關(guān)鍵，是要所有人員得到資源并有權(quán)力運用這些資源。n 人們贊揚功勞，但是也容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。（只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。）n 人們關(guān)心態(tài)度多過關(guān)心能力。（只有能力才會產(chǎn)生績效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會產(chǎn)生績效。）n 德與才取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果得不到就先德后才。（才干才產(chǎn)生績效，品德

2、需要轉(zhuǎn)化為才干才會產(chǎn)生績效。）（人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，醫(yī)院管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。）醫(yī)院管理觀之一：醫(yī)院管理只對績效負(fù)責(zé)。實際運作中就是要功勞，不要苦勞；要關(guān)注態(tài)度；要關(guān)注才干，把品德作為基本的條件。權(quán)力責(zé)任利益【權(quán)力、責(zé)任和利益的等邊分配】醫(yī)院管理觀之二：醫(yī)院管理是一種分配，把權(quán)力、責(zé)任和利益分成等邊三角形。n 醫(yī)院管理做什么必須由經(jīng)營來決定；n 醫(yī)院管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。醫(yī)院管理觀之三：醫(yī)院管理始終為醫(yī)療服務(wù)。經(jīng)營定位決定醫(yī)院管理定位，要確保醫(yī)院管理水平匹配醫(yī)療水平，千萬不能夠讓醫(yī)院管理水平超過醫(yī)療水平。n 和諧的工作方式。n 相互期盼。n 信息流動。

3、n 誠實與可靠。n 合理利用時間與資源。 向上管理，簡單地說，就是迎合上司的長處；盡量避免上司的短處；請自問：“我或我的下屬怎樣做才能使上司的工作較順利？”n 提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標(biāo)。n 鼓舞下屬追求更高的績效。n 支持下屬的成長以及成功。n 建立合作的關(guān)系。向下負(fù)責(zé)，簡單地說，就是發(fā)揮下屬的長處；盡量避免下屬的短處；請自問：“我怎樣做才能使下屬能夠成長并能夠順利工作？”一個好的醫(yī)院醫(yī)院管理，是需要這5個內(nèi)容和諧發(fā)展、協(xié)同作用的，而這5項內(nèi)容的協(xié)同就是醫(yī)院的系統(tǒng)能力。n 目標(biāo)是計劃管理的基準(zhǔn)。n 資源是計劃管理的對象。n 目標(biāo)與資源兩者匹配的關(guān)系是計劃醫(yī)院管理的結(jié)果。 實現(xiàn)目標(biāo)醫(yī)

4、院管理的3個條件：1、高層強有力的支持；2、目標(biāo)要能夠檢驗；3、明確目標(biāo)是高層醫(yī)院管理者的目標(biāo)。n 打破職能習(xí)慣。n 培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。n 形成績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化。實現(xiàn)流程醫(yī)院管理需要改變醫(yī)院管理的3個習(xí)慣n 指揮統(tǒng)一n 醫(yī)院管理幅度n 分工n 部門化n 專業(yè)化n 分權(quán)n 提供了進入多樣化市場的潛能。n 應(yīng)當(dāng)對最終醫(yī)療中病患重視的價值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)。n 應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。核心競爭力的最關(guān)鍵要素：從病患需求的角度定義醫(yī)院的核心競爭力。n 有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的醫(yī)院管理機制。n 以團隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院。n 創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。n 依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。當(dāng)醫(yī)院

5、通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，醫(yī)院就必須通過內(nèi)部醫(yī)院管理進一步提高效率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有醫(yī)院自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。醫(yī)院生存的關(guān)鍵： 計劃管理、流程管理和組織管理更高層面的醫(yī)院管理： 戰(zhàn)略醫(yī)院管理、文化醫(yī)院管理n 相對少的人數(shù)并能夠互相信任。n 互補的技能。n 共同責(zé)任感基礎(chǔ)上的具體目標(biāo)和共同的工作方法。亞瑟王當(dāng)自由是每個人渴望的目標(biāo)的時候，亞瑟王和他的圓桌騎士們知道，解救他人是他們每個人的責(zé)任，所以為了這個責(zé)任，他們把所獲得的自由放下，遵從個人的責(zé)任，最后才真正實現(xiàn)了自由這個目標(biāo)。n 每個處于流程上的人更關(guān)心他能夠為下一個工序做什么樣的工作；n 每個部門都關(guān)心自己

6、如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口；n 下級會關(guān)注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。n 工作評價來源于工作的相關(guān)者。n “絕不讓雷鋒吃虧”。n 激勵和宣揚醫(yī)院的成功而不是個人的成功。一個好的醫(yī)院里的每一個成員的第一要件：主動關(guān)心別人的需求?！搬t(yī)院關(guān)系營銷”的本義：如何在個體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象和價值認(rèn)同的理念以及愿景驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)地位。n 穩(wěn)定均衡。n 有限度動蕩（或混沌）。n 爆破性動蕩。n 醫(yī)院不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。n 醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)。n 醫(yī)院中不再存在明確的杠桿。n 醫(yī)院管理者需要學(xué)會混沌的思維方式。n

7、醫(yī)院需要構(gòu)建自己的彈性能力。n 在醫(yī)院內(nèi)部打破均衡狀態(tài)。n 實現(xiàn)醫(yī)院學(xué)習(xí)。n 工作專門化（實現(xiàn)效率）n 部門化（實現(xiàn)醫(yī)療規(guī)模）n 命令鏈（提高醫(yī)院效率）n 控制跨度（跨度越寬，醫(yī)院效率越高）n 集權(quán)與分權(quán)（集權(quán)有利于決策高效，分權(quán)有利于執(zhí)行決策的高效）n 正規(guī)化（工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，效率越高）n 穩(wěn)定的醫(yī)院結(jié)構(gòu)意味著穩(wěn)定的信息收集和加工渠道。n 穩(wěn)定的醫(yī)院結(jié)構(gòu)形成“路徑依賴”現(xiàn)象。n 一個穩(wěn)定的醫(yī)院結(jié)構(gòu)常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團。n 一個穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生官僚的溫床。在理解醫(yī)院結(jié)構(gòu)的時候，一方面，我們需要確信醫(yī)院結(jié)構(gòu)能夠帶來高效率，但是另一方面，也需要確信醫(yī)院需要積累長期的適應(yīng)能力，為此需要打破醫(yī)院

8、結(jié)構(gòu)。界定權(quán)力指令界定如何溝通n 設(shè)計多少個層級？n 醫(yī)院主業(yè)務(wù)線是什么？n 需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。最關(guān)鍵的是醫(yī)院結(jié)構(gòu)的縱向安排，即責(zé)任和權(quán)力線的安排。n “面朝領(lǐng)導(dǎo)，屁股對著顧客的結(jié)構(gòu)”。n 條塊結(jié)構(gòu)。n 矩陣結(jié)構(gòu)。n 扁平化結(jié)構(gòu)。n 建立開誠布公的溝通體系。n 確保確定結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)則是公平的。n 恪守承諾。n 戰(zhàn)略職能淡化。n 醫(yī)院管理失控。n 權(quán)力系統(tǒng)不規(guī)范。n 醫(yī)院及科室的價值侵蝕行為得不到有效遏制。n 自覺代替考核、考核指標(biāo)形同虛設(shè)。n 整體戰(zhàn)略，明確各科室的發(fā)展目標(biāo)。n 理順醫(yī)院權(quán)力系統(tǒng)。n 抓好財務(wù)控制這一命脈。n 加強內(nèi)部人才流動。n 明確的科室主任業(yè)績指標(biāo)確定、監(jiān)

9、督、考核和激勵。n 形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和醫(yī)院文化。n 醫(yī)院必須保持彈性，迅速回應(yīng)競爭與市場變遷。n 持續(xù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)以達(dá)到最佳表現(xiàn)。n 積極采取外包方式以達(dá)到更佳的效率。n 為了要在競爭中維持領(lǐng)先地位，醫(yī)院必須培養(yǎng)自己的核心能力。n 醫(yī)院必須進行流程再造以獲取更高層次的醫(yī)院管理水平?！爸袊砟睿鞣綐?biāo)準(zhǔn)”的關(guān)鍵：陰陽結(jié)合，運轉(zhuǎn)于無窮。n “以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變；n “以崗位為本”向“以目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變；n “以職能導(dǎo)向”向“以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。人制度等級平等以崗位為本以執(zhí)行為本以目標(biāo)為本重視時間的程度績效目標(biāo)職能導(dǎo)向醫(yī)院管理控制職能導(dǎo)向職能導(dǎo)向流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向根據(jù)垂直職能的不同劃分

10、部門以流程為導(dǎo)向的醫(yī)院模式重組，以追求醫(yī)院醫(yī)院的簡單化和高效化建立層層的行政醫(yī)院管理控制體系，醫(yī)院醫(yī)院管理體系就是一個層級的控制命令體系反向，即從結(jié)果入手，倒推其過程關(guān)注結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的現(xiàn)象依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來體現(xiàn)信息流，增加效率醫(yī)院管理層面以控制（扼殺創(chuàng)

11、造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值n 決定主要流程和支持流程，避免流程太細(xì)；n 以主要流程規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)院架構(gòu)，建立醫(yī)院整體流程績效的醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)；n 處于主要流程的各部門，保持職能導(dǎo)向的醫(yī)院管理方式，以控制流程再造過程中產(chǎn)生的各種風(fēng)險；n 對支持部門進行整合，以降低支持部門的總體醫(yī)院管理成本。生存目標(biāo)導(dǎo)向管理者文化規(guī)則導(dǎo)向團隊文化團隊文化績效導(dǎo)向創(chuàng)新導(dǎo)向組織文化組織文化竟?fàn)幮晕幕範(fàn)幮晕幕妇皩?dǎo)向n 為什么醫(yī)院需要建設(shè)醫(yī)院文化？它與醫(yī)院管理是什么關(guān)系？n 醫(yī)院文化是醫(yī)院的核心競爭力嗎？它如何推進醫(yī)院績效？n 要成為行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖，是否首先

12、培育優(yōu)秀的醫(yī)院文化？n 在這個轉(zhuǎn)型期，醫(yī)院文化也必須轉(zhuǎn)型嗎？一個醫(yī)院怎么完成它的轉(zhuǎn)型？這是否意味著醫(yī)院文化的可塑性強？n 有人說：“大醫(yī)院靠文化，小醫(yī)院靠命令”，您贊成這樣的說法嗎？創(chuàng)業(yè)型醫(yī)院和小醫(yī)院怎么建立自己的文化？n 現(xiàn)在中國醫(yī)院對醫(yī)院文化雷聲大、雨點小，許多醫(yī)院往往是掛在墻上的精神和理念，這就是說，醫(yī)院文化還沒有真正熱起來。癥結(jié)在哪里？n 一個共識是中國醫(yī)院文化大體就是領(lǐng)導(dǎo)者文化，或者說是醫(yī)院一把手文化。但往往是，這樣的文化隨意性強，很難相對固化，也很難得到一個團隊的認(rèn)同。有人說，這是一種偽文化，這種說法正確嗎？n 如何解讀“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”？“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”就是，以流程為基礎(chǔ)，不能以職能為基礎(chǔ)。一定要把以職能為基礎(chǔ)的觀念徹底破除掉，才能夠理解這句話。n 一個“空降”的醫(yī)院院長，如何融入該醫(yī)院的固有文化？又如何影響該醫(yī)院的文化？n 中國的醫(yī)院面臨著有史以來最巨大、最易受損的變化。n 不管你是否注意到，文化其實遍布你的周圍。n 文化深深根植于我們的內(nèi)心，影響我們的判斷。n 世界正用前所未有的力量來否定自身。n 這一個世紀(jì)的醫(yī)院管理環(huán)境和市場與經(jīng)驗相去甚遠(yuǎn)。n 醫(yī)院的價值觀在醫(yī)院管理理論與實踐中占有越來越重要的地位。n 美國：“橋牌文化”n 日本：“圍棋文化”n 中國：“麻將文化”n