第2章設計營銷戰(zhàn)略和計劃

1、第 2 章設計營銷戰(zhàn)略和計劃本章我們將闡述下列問題營銷是怎樣影響顧客價值的？在組織的各個層面如何開展戰(zhàn)略計劃工作？一個營銷計劃應包含哪些內(nèi)容？營銷管理過程的一個關(guān)鍵因素是設計能夠指導營銷活動的具有遠見和創(chuàng)造性的營銷戰(zhàn)略與計劃。 開發(fā)正確的能經(jīng)受時間考驗的營銷戰(zhàn)略需要將規(guī)范性與靈活性相結(jié)合。 公司需要堅持一種有效的戰(zhàn)略并不斷地用新方法完善它。 （ 1）營銷戰(zhàn)略也需要建立在能夠真正理解營銷的運作規(guī)律上。 （ 2）（案例： P35）營銷和顧客價值營銷涉及滿足顧客的需要和欲望。任何商業(yè)的任務都是從顧客價值中獲取利潤。在一個高度競爭的經(jīng)濟市場中，隨著理智的顧客越來越多他們有更多的選擇公司獲勝的關(guān)鍵是調(diào)整

2、價值傳遞過程以及選擇、提供和傳播優(yōu)越的價值。價值傳播過程傳統(tǒng)的觀點是公司生產(chǎn)產(chǎn)品，然后銷售它們，見圖2.1（ a）。依照這種觀點，營銷發(fā)生于價值傳遞過程的后半階段。該傳統(tǒng)觀點的假設基礎是公司知道生產(chǎn)什么和市場將會購買足夠的數(shù)量， 并為公司提供利潤。那些贊同本觀點的企業(yè)在商品短缺的經(jīng)濟時代有很好的成功機會，那時，消費者并不重視質(zhì)量、性能和式樣。例如，在發(fā)展中的市場中，對于基礎原料的需求就是這樣。然而，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念已經(jīng)不再適用，因此人們面臨豐富的選擇機會并有較強的鑒別力?！按蟊娀袌觥睂嶋H上被分割為許多微觀市場，每一個都有自己得魚忘、感知、偏好和購買標準。 因此，精明的競爭者必須為正確界定的目標

3、市場設計和傳送供應品。這是關(guān)于業(yè)務流程的新觀點的核心，這種觀點認為營銷處于整個計劃的開始部分。你能在你當?shù)氐拇筚u場里見到這種觀點正在被付諸實施。為了努力發(fā)展， 不少零售連鎖商發(fā)展派生品牌進入到一些小的細分市場中。（派生品牌P37）這些公司把自己看成是價值傳遞過程的一部分，而非只是過去制造與銷售的簡單功能的角色。圖 2.1（ b）描述了價值創(chuàng)造和傳遞過程。這個過程包括三個階段。第一階段是選擇價值。在任何產(chǎn)品產(chǎn)生以前，必須先做營銷“作業(yè)”。營銷工作過程是細分市場，選擇適當?shù)氖袌瞿繕耍_發(fā)供應品的價值定位。其公式是“細分（segmentation）、目標（ targeting ）、定位（ posit

4、ioning ） STP”，它是戰(zhàn)略營銷的精粹。一旦業(yè)務單位選擇好了價值，第二階段就是提供價值。營銷人員必須確定特定產(chǎn)品性能、價格、分銷。地三階段的任務是傳播價值。在這一階段中，要組織銷售力量、促銷、廣告和其他推廣工作，以傳播和促銷該產(chǎn)品。這些價值的每個過程都需要成本投入。（案例：耐克P37）如 2.1（ b）所示，價值傳遞過程始于產(chǎn)品以前，對于產(chǎn)品開發(fā)之中，在產(chǎn)品銷售之后還應延續(xù)。日本人進一步發(fā)展了這種觀點：零顧客反饋時間 ：顧客在購買以后的反饋意見應被連續(xù)不斷地收集，以了解產(chǎn)品和營銷工作是否要改進。零產(chǎn)品改進時間 ：公司應該評估所有的顧客改進意見和雇員的意見，盡快地采納最有價值和可行的改進

5、建議。零采購時間 ：公司應該通過與供應者的準時制（just in time ）安排，及時收到所要求的部件和供應品。通過降低庫存成本來降低公司成本。零準備生產(chǎn)時間：公司應該一接到訂單就能生產(chǎn)制造，避免過高的準備時間或成本。零缺陷 ：產(chǎn)品是高質(zhì)量和沒有缺陷的。尼爾瑪麗亞庫馬爾（NirmalyaKumar ）曾以“ 3V ”的概念來描述營銷： （ 1）確定價值細分或顧客個人的需求；（2）確定價值主張； （3）確定傳遞所承諾服務的價值網(wǎng)。此外，達特茅斯學院的弗雷德里克韋伯斯特（Frederick Webster）從以下幾點來看營銷：（ 1）價值定義的過程（如市場調(diào)研和企業(yè)自身分析）；（ 2）價值拓展過

6、程（如新產(chǎn)品研發(fā)、采購戰(zhàn)略、供應商選擇） ；（3）價值傳遞過程（如廣告和分銷管理）。價值鏈哈佛大學的邁克爾波特（Michael Porter ）提出了價值鏈（value chain ）這個概念，它可以作為一種分析工具去確定各種創(chuàng)造顧客價值的途徑（如圖2.2 所示）。每個公司集合了設計、 生產(chǎn)、銷售、送貨和支持其產(chǎn)品等采取的一系列活動。價值鏈將在某一特定行業(yè)中創(chuàng)造價值和產(chǎn)生成本的諸活動，分解為在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的九項活動。這九項價值創(chuàng)造活動又分為五項基礎活動和四項支持性活動?；A活動 （ primary activities ）是指企業(yè)購進原材料（運入物流），進行加工以生產(chǎn)成最終產(chǎn)品（生產(chǎn)操作）

7、，將其運出企業(yè)（運出物流） 、上市銷售（營銷與銷售）和售后服務（服務）這一套依次進行的活動 。支持活動 （ support activities ）包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和基礎設施都由特定部門負責。公司的基礎設施涉及一般性管理、計劃、財務、會計、法律和政府有關(guān)事務所需要的開支。公司的任務是檢查每項價值創(chuàng)造活動的成本和經(jīng)營情況，并尋求改進措施。公司應對其競爭者的成本和經(jīng)營績效作出估計，并以此作為公司參照標桿 （benchmarks）的基礎。它需要進一步研究世界級公司“最好的”實踐活動。公司的成功不僅取決于每個部門做得如何，還取決于不同部門之間如何協(xié)調(diào)核心業(yè)務過程 （ core busi

8、ness processes）。所謂核心業(yè)務過程包括：感知市場的過程：包括收集市場信息，在組織內(nèi)部的溝通市場信息，并根據(jù)信息調(diào)整活動。新產(chǎn)品實現(xiàn)過程：包括研究、發(fā)展和成功地迅速推出高質(zhì)量和按預算開發(fā)的新產(chǎn)品的所有活動。顧客探測過程：包括確定目標市場和尋找新顧客顧客關(guān)系管理過程：所有的活動包括與各種顧客建立更深的理解、關(guān)系，提供產(chǎn)品給個人客戶的所有活動。履行管理過程：包括接受和批準訂單、按時送貨、收取貨款的所有活動。強大的公司就是那些在管理這些核心過程時具有較高能力的公司，例如，沃爾馬公司的最大優(yōu)勢之一就是它在荌砒商品從供應商送往各家商品方面所擁有的高效率。當沃爾馬在銷售其商品時， 銷售信息流不

9、僅流向沃爾馬總部，而且還流向供應商，這些供應商幾乎在他們的商品剛從貨架上被取走時，就把補充商品運到沃爾馬商店了。這種做法并不是管理商品存貨， 而是管理商品的流動。沃爾馬把這項責任轉(zhuǎn)交給了大的主要賣方，創(chuàng)立了有名的賣方管理存貨 （ vender managed inventories， VMI ）。強大的公司還需要重組工作流程，并建立適用于同過程的跨部門團隊。在施樂公司，一個客戶執(zhí)行團隊需要系統(tǒng)地與銷售、貨運、安裝、售后和財務部門合作來確保每一個環(huán)節(jié)的順利進行。成功的公司大都有一套多功能團隊在執(zhí)行核心商務模式。A T T、寶麗來（Polaroid）和摩托羅拉等公司已著手培訓自己的跨部門團隊的員工

10、，這套成功經(jīng)驗同樣被非營利機構(gòu)和政府部門所采用。來愛德（RiteAid ）是一家藥品連鎖店，正運用跨部門團隊努力將自己在要點中第三的排名變成第一。公司打造了團隊來致力于銷售和利潤的增長、運營的有效性、市場最優(yōu)化、供應鏈持續(xù)改進和成本控制等環(huán)節(jié)。為了成功，一個公司還需要超越其自身的運營，進入其供應商和最終顧客價值鏈中，尋求競爭優(yōu)勢。 今天，越來越多的公司和特定的供應商及分銷商建立合作伙伴關(guān)系，以創(chuàng)造優(yōu)秀的價值傳遞網(wǎng)（value delivery network），或稱為供應鏈（supply chain）。（案例：貝利控制公司（Bailey Controls P39）。核心能力為了執(zhí)行核心業(yè)務過程

11、，一個公司需要諸如人力、原材料、機器、信息和能源增資源。傳統(tǒng)上，公司尋找數(shù)量自己的資源并把它們的大部分控制在企業(yè)內(nèi)部，但現(xiàn)在觀點改變了。今天，許多公司在外部能獲得更好質(zhì)量或耕地成本的情況下，其非核心資源從外部組織處獲取。外部資源往往包含有清潔服務、綠化和車輛管理。最近，柯達把數(shù)據(jù)處理部門的管理工作交給 IBM 公司。這里的關(guān)鍵是公司掌握和培養(yǎng)企業(yè)必需業(yè)務的核心資源和能力。例如耐克公司，它自己并不生產(chǎn)鞋子， 因為亞洲國家在制鞋業(yè)務上有很強的競爭力，但耐克公司培育了它在鞋的設計和銷售上的優(yōu)勢，這兩項構(gòu)成它的核心能力。核心能力（core 五 competence）應具有三個特征：（1）它是一種具有競

12、爭優(yōu)勢且能顯著地創(chuàng)造消費者認知利益的梨園；（ 2）市場應用上具有一定的寬廣度；（ 3）競爭者要模仿的難度很高。（ 13）具有差異化能力公司也能獲得競爭優(yōu)勢。核心能力一般指專門技術(shù)和生產(chǎn)方面的專長，而差異化能力 （ distinctive capabilities ）則是指那些在更廣泛的業(yè)務流程中表現(xiàn)出的優(yōu)秀特制。請看總部在硅谷的DVD 網(wǎng)上租賃的先驅(qū)耐弗里克公司的例子。（案例：耐特弗里克（Netflix ） P40）喬治戴（ George Day）認為，市場驅(qū)動型組織在三個方面有優(yōu)秀的差異化能力，即市場感覺、顧客聯(lián)系和渠道組合。競爭優(yōu)勢最終來源于公司將核心能力和差異性融合它的“行動系統(tǒng)”。競爭

13、者們發(fā)現(xiàn)，模仿諸如西南航空、戴爾或宜家是困難的，因此不能模仿它們的行動系統(tǒng)。全面營銷導向和顧客價值全面營銷導向還可以為捕捉顧客價值過程提供視野。一種觀點認為，全面營銷理論是“整合了價值探索、 價值創(chuàng)造、 價值傳遞過程， 目的是為了與關(guān)鍵的利益方建立長期的互動的令人滿意的關(guān)系” 。（ 16）根據(jù)這一觀點， 全面營銷的成功運用需要管理一條傳遞優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、服務和速度的價值鏈。通過擴大顧客份額，建立顧客忠誠度， 捕捉顧客終身價值， 全面營銷者可使利潤不斷增長。 圖 2.3 是全面營銷的框架， 它表明在相干人員 （顧客、 公司和合作者）與以價值為基礎的活動） 價值探索、 價值創(chuàng)造和價值傳遞）之間的作用是如

14、何創(chuàng)造、維持和更新客戶價值的。全面營銷框架被設計成回答三項管理核心問題的模式。1、價值探索：企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)新的價值機會？2、價值創(chuàng)造：企業(yè)如何有效創(chuàng)造更多有前景的、具有新價值的市場供應品？3、價值傳遞：企業(yè)如何運用自身的能力和資源基礎更有效地傳遞價值？價值探索因此價值是通過市場得以體現(xiàn)的，而市場本身尤是動態(tài)和充滿競爭的，因此，公司必須規(guī)劃好價值探索的戰(zhàn)略。開發(fā)好這項戰(zhàn)略需要對三方面的關(guān)系和作用有所了解：（ 1）顧客的認知空間；（ 2）企業(yè)能力空間；（ 3）合作者的資源空間。顧客的 認知空間 （ cognitive space ）反映了存在和潛在的需要， 包括參與、穩(wěn)定、自由和變化。 企業(yè)的 能力

15、空間（ competency space）可以以寬度和深度來描述： 所謂寬度指寬廣的業(yè)務范圍或聚焦的業(yè)務范圍； 所謂深度是指硬件或啄食能力。合作者的 資源空間 （ resource space）涉及水平合作者（公司選擇合作者的基礎是有共同擴展市場機會的能力） 與垂直合作者 （公司選擇合作者的基礎是以他們的價值創(chuàng)造能力為標準的） 。價值創(chuàng)造為了開發(fā)一個價值機會，公司要有創(chuàng)造價值的技能。營銷人員需要：從顧客的角度來定義新的顧客利益；利用自身在業(yè)務領域的核心能力；在協(xié)調(diào)網(wǎng)絡中選擇和管理業(yè)務伙伴。營銷人員要了解顧客所想、所需、所憂，以創(chuàng)造新的顧客利益。營銷者同時要觀察目標客戶欣賞誰和誰能影響他們。為使

16、核心能力最大化，業(yè)務重組可能是必須的，這涉及三個步驟：（ 1）（重新）定義業(yè)務觀念（“大注意）；（ 2）（重新）確定業(yè)務范圍（業(yè)務的產(chǎn)品線）；（ 3）（重新）定位公司的品牌識別（顧客怎樣看公司）。當消費者放棄傳統(tǒng)膠片技術(shù)轉(zhuǎn)投向更便宜的數(shù)字技術(shù)、產(chǎn)品和服務時候柯達公司為了從傳統(tǒng)的膠卷、照相、紙張和照片核心業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)橛酶阋撕透鼜V泛的數(shù)字設備、產(chǎn)品和服務為顧客服務時就采用了這三個步驟。2003 年 9 月 25 日，公司首席執(zhí)行官丹妮爾 A. 卡普（ Daniel A.Carp ）站在股東們的面前透露了公司的新計劃，他宣稱柯達公司“決定贏下這場數(shù)字市場的戰(zhàn)爭” 。為了實現(xiàn)目標，公司擴大了數(shù)字相繼、

17、打印機和其他產(chǎn)品的生產(chǎn)量。 現(xiàn)在，顧客們可以通過互聯(lián)網(wǎng)傳輸和展示他們的數(shù)字作品。 柯達公司正在致力于高清晰數(shù)字打印技術(shù)產(chǎn)品，發(fā)展商用機，并進軍醫(yī)學成像市場和信息服務領域。（ 18）價值傳遞傳遞價值通常意味著投資于基礎建設和能力培養(yǎng)。一個公司要想能贏利，必須擅長客戶 關(guān) 系 管 理 、內(nèi) 部 資 源 管 理和 合 作 伙 伴管 理 。 客 戶 關(guān)系 管 理 （ customer relationship management）要求企業(yè)發(fā)現(xiàn)誰是他們的顧客，顧客的行為表現(xiàn)，以及他們的需求。這使企業(yè)能適當、 合理、快速地回應于不同的顧客機會。為了有效地回應，一個公司要掌握內(nèi)部資源管理（ interna

18、l resource management）方法來整合主要的業(yè)務過程（如訂單處理、 商品分類、薪金發(fā)放和組織生產(chǎn)） 。最后，業(yè)務關(guān)系管理（business part 因 ershipanagement）幫助企業(yè)處理復雜的各方關(guān)系，如與貿(mào)易伙伴的資源、工序和產(chǎn)品運送等環(huán)節(jié)上的關(guān)系。戰(zhàn)略計劃的主要角色成功的營銷需要公司具備了解、洞察、傳遞、捕捉和維護顧客價值的能力?！盃I銷視野：首席執(zhí)行官的營銷觀念”提供了某些重要的改進營銷的管理重點的內(nèi)容。只有少數(shù)的公司能成為市場領導者：寶潔、西南航空、耐克、迪士尼、諾德斯通、沃爾馬、麥當勞、萬豪酒店以及某些日本公司（索尼、豐田、佳能）和歐洲公司（宜家、地中海俱樂

19、部、B O、依來克斯、諾基亞、 ABB、樂高、特易購）等。這些企業(yè)關(guān)注客戶有組織地還改變顧客需求。它們的營銷組織擁有優(yōu)秀員工，而且其他部門如生產(chǎn)財務、研發(fā)、人力資源和采購部等，同樣“視顧客為上帝” 。參見“營銷視野：程度長期市場領導者的關(guān)鍵?！睜I銷視野首席執(zhí)行官的營銷觀念21 世紀的營銷面對著一系列的挑戰(zhàn)。麥肯錫公司 （恩 McKinsey ）在 2002 年廣泛的調(diào)查研究基礎之上，確定了三種主要的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)源于首席執(zhí)行官（CEO）和他們的高級營銷執(zhí)行官或者首席執(zhí)行官（CMO）在認知上的差距。 馬兒跑的快又要少吃草。CEO需要以及期望他們組織的所有領域都變得更有效率；而 CMO則只想著他們

20、的預算會增加。 推動新的商業(yè)開發(fā)。CEO 期望營銷在推動新的業(yè)務開發(fā)方面能夠起到一個更加積極的作用不僅僅是新產(chǎn)品而且有信市場、新渠道和新的業(yè)務線；而CMO則把他們的新產(chǎn)品開發(fā)部門當做他們首要關(guān)心的地方。 變成一個全面的公司合伙人。首席執(zhí)行官期望營銷能夠在推動利潤方面變成一個更加主要的公司合作伙伴；而CMO的想法卻是并不確定他們的團隊有這個技巧。麥肯錫建議， 為彌合分歧就需要費用、 組織技巧和營銷者文化的改變。 為了適應增加財務收入的同時又要減少營銷費用的壓力，他們提供了三個建議：1、 把費用優(yōu)先權(quán)和利潤潛力聯(lián)系起來，例如，用規(guī)模和當前顧客預期的增長率來衡量，而不是用過去的績效。2、 把精力花在

21、品牌驅(qū)動上 （對消費者來說真正重要的品牌特性和利益） 而不是賭注（一個品牌的市場成功必然需要的品牌特性和益處）3、 深入洞察消費者是如何獲得產(chǎn)品信息及作出購買決策的。在對那些成功開發(fā)好點子的公司的研究基礎上， 麥肯錫鑒別了三種特征將營銷者定位為業(yè)務發(fā)展的領導者：1、在定義他們的業(yè)務、資產(chǎn)和能力時，強調(diào)使用最寬廣的視角。2、多方面結(jié)合，例如，在顧客細分上，使用態(tài)度、需求和行為描述，從而發(fā)現(xiàn)市場機會或者最佳時機。3、通過結(jié)合營銷視野和業(yè)務分析來聚焦創(chuàng)意的產(chǎn)生，但是，在他們頭腦風暴創(chuàng)造性方法之前要定義有利可圖的未滿足需求。最后，麥肯錫提供了兩個建議來克服首席執(zhí)行官對營銷角色和行為的擔憂：1、 當他們

22、增強計劃過程和研究方法的時候，營銷者們必須更快地測試市場和開發(fā)計劃；2、 在擴大營銷舞臺時（例如，CRM技術(shù)、贊助、互聯(lián)網(wǎng)營銷和口口相傳），營銷者們必須更有效地評估績效和投資收益的影響。資料來源： David Court Tom French and Gary Singer ，“ How the CEOSees Marketing ”Advertising Age， March3， 2003， P.28 。營銷視野成為長期市場領導者的關(guān)鍵通過六年的研究， 科林斯（Collins）和波勒斯（Porras ）在基業(yè)長青（Builtto Last ）一書中對是什么使歷史悠久的成功公司保持成功這個問題

23、作出了回答。這些斯坦福的研究者在 18 各行業(yè)中確定出兩種公司，一種公司被稱為“有遠見的公司”另一種則是“有比較優(yōu)勢的公司”。有遠見的公司往往是行業(yè)的領袖，并且被人們廣泛地贊賞；它們有雄心勃勃的目標， 與員工有良好的溝通，在賺錢之外還有一個更高的目標；它們與其他公司相比有廣泛的優(yōu)勢?！坝羞h見的公司”包括通用電氣公司、惠普公司和波音公司，而“有比較優(yōu)勢的公司”有西屋電氣公司、得州儀器公司和麥道公司。在對 18 個市場領袖公司的弓形作了研究后， 這兩位作者的結(jié)論是它們有三個共同特征。首先，這些有遠見的公司始終一貫地發(fā)展一個核心理念，決不動搖。例如：IBM 的原則是尊重個人、顧客滿意和永不止步地改進

24、質(zhì)量。強生公司的原則是：第一要對顧客負責，第二要對員工負責， 第三要對社會負責， 第四要對股東負責。第二個共同特征是這些有遠見的公司用啟發(fā)式的術(shù)語表達它們的意圖。施樂想改善“辦公室的效率”，而孟山都（ Monsanto）公司想要“幫助結(jié)束全世界的饑餓” 。根據(jù)科林斯和波勒斯所說，公司的目標不應該沉迷于特定的商業(yè)目的或戰(zhàn)略，也不應該僅僅是公司產(chǎn)品線的描述（恩參見 “營銷備忘：為什么你存在和你代表什么？” ）。第三個共同特征是有遠見的公司開發(fā)了它們將來的視野，并且表現(xiàn)為如何實現(xiàn)它?，F(xiàn)在 IBM 正在建立起“網(wǎng)絡中心”的領導地位，而不僅僅是主要的計算機制造商。在另一本書從優(yōu)秀到卓越 （ Good t

25、o Great ）中，科林斯教授對長久保持領袖地位的企業(yè)給出了另外的視野。他認為“從優(yōu)良到卓越”的轉(zhuǎn)換需要10 年的耕種期，接著是一個15 年的利潤增加期。分析了進入國財富500 強的企業(yè)（大概1400 個左右），他發(fā)現(xiàn) 11 家企業(yè)符合了這個標準：雅培（Abbott ）、環(huán)路城（ Circuit City）、房利美（ Fannie Mae ）、吉列（ Gillette）、金佰利（ KimberlyClark ）、柯羅格（ Kroger ）、Nucor 、菲利普莫里斯（ PhilipMorris ）、必能寶（ Pitney Bowes）、沃爾格林（ Walgreens ）和富國銀行（ Well

26、sFargo ）公司，把這 11 家公司和一些合適的對比公司再作比較之后，他得出了清楚的結(jié)論。由于那些取得應答成功的公司存在于不同的行業(yè)中，他發(fā)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從本質(zhì)上來說最關(guān)鍵的不是一個聲明卓越的首席執(zhí)行官，不是尖端的技術(shù)， 甚至不是一個有規(guī)則的公司戰(zhàn)略，而是擁有一個能夠選拔和鼓勵員工同心協(xié)力精誠合作的公司文化。如果領導者表現(xiàn)得既謙虛又專業(yè)的話， 那樣是最有效率的。而且從優(yōu)秀到卓越的公司是被核心價值和目標驅(qū)動著的，這些都超越了簡單的賺錢。創(chuàng)造、提供和傳播價值需要開展多種不同的營銷活動。戰(zhàn)略計劃對確保選擇適合的活動或執(zhí)行很重要。戰(zhàn)略計劃需要三個方面的內(nèi)容：受到把公司的業(yè)務作為一項投資組合管

27、理；其次是通過分析市場增長率和公司在市場中所處地位，評估每項業(yè)務優(yōu)勢； 第三是建立一種戰(zhàn)略。對于每一項業(yè)務，公司都應設立一個長遠的目標。營銷在此過程中具有舉足輕重的地位。在三星電子美國公司（Samsung ElectronicsAmerica ），戰(zhàn)略營銷被視為一種信仰。當三星執(zhí)行官、工程師、營銷人員和設計人員考慮新產(chǎn)品時，他們必須回答一個問題：“它是否能一鳴驚人？”如果“一鳴驚人”是公司圣經(jīng)，那么領誦人就是公司的首席營銷官彼得威德福特（PeterWeedfald ）。他的職責包括營銷、廣告、客戶和合作商關(guān)系處理、調(diào)研、消費者信息中心、B2B和 B2C業(yè)務。他是負責橫跨5各行業(yè)的總設計師，包括

28、：電子消費、信息技術(shù)、電信、半導體和家電。與其他公司（如索尼）不同，在三星，這五個部門都有自己的營銷戰(zhàn)略，同時，三星公司又統(tǒng)一了這些戰(zhàn)略。威德福特說： “大多數(shù)公司設立CRM（客戶關(guān)系管理）的副總裁，但這位副總裁卻從不與負責電視廣告的人員交流而我們將精細地貫穿參與從韓國的全球營銷到銷售最后一步的整個過程?！碑斚M者距產(chǎn)品仍有一臂之距，不管是在商店還是在網(wǎng)絡上，這銷售最后一步都需要我們?nèi)ゴ龠M完成。 （ 19）要理解營銷管理， 我們必須認識戰(zhàn)略計劃。大部分大公司由四個組織層次構(gòu)成：公司層、部門層、業(yè)務層和產(chǎn)品層。公司總部負責設計公司戰(zhàn)略計劃，以指導整個企業(yè)工作；總部決策給每個業(yè)務部門提供多少資源，

29、以及開發(fā)和放棄哪些業(yè)務。每個部門也必須制定一個部門計劃，以便將公司所給予的資金分配給其部門下屬的業(yè)務單位。業(yè)務單位也必須制定一個業(yè)務單位戰(zhàn)略計劃， 使該業(yè)務單位在將來有利可圖。最后， 在每個業(yè)務單位里的各個產(chǎn)品層次（產(chǎn)品線、品牌）也要制定一個營銷計劃，以求達到某個特定產(chǎn)品市場的預定目標。營銷計劃 （ marketing plan ）指出了營銷努力的方向和協(xié)調(diào)內(nèi)容。營銷計劃制訂分兩個層次：戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。 戰(zhàn)略營銷計劃 （ strategicmartetingplan ）在分析當前最佳市場機會的基礎上提出期目標市場和價值主張。戰(zhàn)術(shù)營銷計劃 （ tactical marketing plan）則描繪一

30、個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括產(chǎn)品特征、促銷、銷售規(guī)范、定價銷售渠道和服務。在當今的組織中， 營銷計劃并非由營銷部門獨立完成。相反，如今的計劃都是集體制定的，它需要每個重要部門的參與和會簽。這些計劃分別在組織的各個相應的層次內(nèi)實施。其結(jié)果要被控制，并要采取必要的修正措施。整個計劃的制作、執(zhí)行和控制過程參見突2.4 。我們接下來將分析一個組織在四個層次上的計劃過程。（圖 2.4P45 ）公司和部門的戰(zhàn)略計劃公司總部通過確定公司使命、政策、 戰(zhàn)略和目標， 為它的各個部門和業(yè)務單位制定它們的計劃建立了框架。 有的公司賦予其下屬業(yè)務單位很大的自主權(quán)，由它們自行決定自己的銷售額、 利潤和戰(zhàn)略。 另一些公司為

31、其業(yè)務單位制定目標，但要求它們制定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略。還有一些公司為每個業(yè)務單位制定目標，并且這些目標里包含了很具體的戰(zhàn)略。（ 20）所有公司最高管理層必須著手做以下四個計劃活動：1、 確定公司使命；2、 建立戰(zhàn)略業(yè)務單位；3、 為每個戰(zhàn)略業(yè)務單位安排資源；4、 計劃新業(yè)務或放棄老業(yè)務。確定公司使命一個組織的是為了完成某些事： 制造汽車、貸款、提供夜宿等等。它的特定使命或目的在開始時通常比較明確。雖然時間的流逝，面對新的機會或變化的市場條件，它需要修改。亞馬遜在線（ Amazon com）的使命正在從全球最大的網(wǎng)上書店改編成全球最大的網(wǎng)絡商店， eBay 的使命正從經(jīng)營在線的受托拍賣變?yōu)樗猩?/p>

32、品的拍賣。一個公司在確定它的使命時，不妨參考彼得德魯克（Peter Drucker）的五個經(jīng)典問題：（ 21）我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？我們對顧客的價值是什么？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？這些聽上去很簡單的問題，卻正是公司必須時時作出答復的最大難題。成功的公司經(jīng)常項自己提出這類問題，并慎重及全面地作出解答。（ 22）許多組織制定使命說明書（missionstatements ）是為了讓它們的經(jīng)理、員工和（在許多場合下的） 顧客共同負有使命感。一份有效的使命說明書將向公司的每個成員明確地闡明有關(guān)的目標、 方向和機會。 使命說明書引導者廣大而又分散的職工各自但卻一致地朝著同一個

33、組織目標進行工作。當公司使命程度一個“幾乎不可能的夢想”，并被這一愿景所引導時，則可達到最高境界，它能使公司為此奮斗10 年或 20 年。索尼公司的前總裁盛田昭夫（Akio Morita）要求每個員工研究“個人使用的可移動音響”，結(jié)果他的公司發(fā)明了隨身聽和CD 隨身聽。弗雷德史密斯（ Fred Smith ）提出，無論在美國的哪一個地方，郵件和到達時間不能遲于第二天早上 10 點半，結(jié)果他創(chuàng)建了聯(lián)邦快遞（FedEx）。表 2.1 描述了三個公司的使命說明書。（表 2.1 P46 ）好的使命說明書有三個明顯特點。第一，它們集中在有限的目標上。請看這份說明書：“我們要生產(chǎn)質(zhì)量最高的產(chǎn)品，并以最低的

34、可能價格建立最廣泛的分校網(wǎng)和提供服務?！边@聽上去不錯，卻不能提供明確的指導。第二，使命說明書強調(diào)公司的主要政策和價值觀。政策規(guī)定了公司如何處理與各利益關(guān)系方的關(guān)系，并將個人自主的范圍加以限制，以便員工能向主要的目標一致行動。第三使命說明書應明確一個公司要參與的主要競爭領域： 行業(yè)領域： 公司將要從事的行業(yè)領域。有的公司只參與一種行業(yè)的經(jīng)營；有些只限于經(jīng)營一些相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品；有些只限于工業(yè)品、消費品或服務； 還有一些公司無所不經(jīng)營。例如，設邦公司鐘情于經(jīng)營工業(yè)市場，而道康寧（DowCorning ）公司兼顧經(jīng)營工業(yè)品與消費品市場。3M公司只要能賺錢，幾乎所有的行業(yè)都愿進入。 產(chǎn)品與應用領域：公司

35、要參加的產(chǎn)品與應用領域。例如，圣祖德（St.Jude ）醫(yī)療公司的目標是：“為全世界心血管病人的治療提供高質(zhì)量的產(chǎn)品”。 能力領域：能被公司掌握和支配的技術(shù)與其他核心能力的領域。例如，日本電氣公司（NEC）在計算機、 通訊和集成組建方面建立了核心能力，它就能供應便攜式電腦、電視接收機、手提電話等等產(chǎn)品。 市場細分領域： 這是公司想要服務的市場或顧客類型。有些公司只為上流社會市場服務。例如，保時捷（ Porsche ）公司只生產(chǎn)高級轎車。嘉寶（Gerber ）公司主要為嬰兒市場服務。垂直渠道領域 ：公司想要加入的從原材料到最終產(chǎn)品到分銷的渠道，起一個極端是公司擁有巨大的垂直渠道領域，例如福特汽車

36、公司，它有自己的橡膠園、玻璃制品廠和鋼鐵制造廠。另一個極端是公司很少或根據(jù)沒有垂直結(jié)合，例如“空殼公司”或“純營銷公司”，它只有一個人守著一部電話機、傳真機、電腦和一張寫字臺，并與各種服務聯(lián)系，包括設計、制造、營銷和實體分銷。 地理區(qū)域領域：企業(yè)希望開拓的區(qū)域、國家或國家集團范圍。一個極端公司只在一個特定城市或一個州經(jīng)營。另一個極端是像聯(lián)合利華或卡特彼勒那樣的跨國公司，它們幾乎在全世界所有的國家都有經(jīng)營業(yè)務。定義業(yè)務公司常常根據(jù)產(chǎn)品定義業(yè)務，它們自稱屬于“汽車行業(yè)”或“服務行業(yè)”等。然而，李維特（ Levitt）提出了下述觀點，即企業(yè)的市場定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。（ 24）一個業(yè)務必須被

37、看成是一個顧客滿足過程， 而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 產(chǎn)品是短暫的， 而基本需要和顧客群則是永恒的。運輸是一種需要；馬車、輪船、汽車、火車、飛機和卡車都只是作為產(chǎn)品滿足了這種需要。李維特主張公司在確定其業(yè)務范圍時應該從產(chǎn)品導向?qū)ｍ検袌鰧?。比能寶（PitneyBowes）是一家郵資打印機（郵遞計量的）制造商，它正在經(jīng)歷這種過程。在傳統(tǒng)的信件郵遞遭受新電訊手段挑戰(zhàn)的情況下，雖然比能寶掌握了80%的國內(nèi)市場和62%的全球郵遞劑量氣市場， 依然經(jīng)營很難。 于是公司重新定義它是提供郵件和文件管理的最大的服務商。必能寶擁有大量的工程師、專家、超過2300 項專利和多個實驗室，定位在幫助企業(yè)有效組織企業(yè)通信

38、管理。其新系列廣告刊登在財富雜志這樣的雜志上。必能寶正在傳播其新使命。例如：“我們能使你整個業(yè)務過程發(fā)生顯著變化，包括大量提升利潤。一個例子是英國石油公司。我們的文件解決方案能降低帳單周期和加速收款流程。解放上百萬的流動資金?！逼湫麄鳂祟}是： “必能寶：通信流管理專家” 。（ 25）IBM 將自己從一個硬件和軟件的制造商重新定位為“網(wǎng)絡系統(tǒng)建設者”。表 2.2列舉了幾家公司， 它們的業(yè)務從產(chǎn)品導向?qū)Ｏ蚴袌鰧?。表格說明了目標市場定義域戰(zhàn)略市場定義之間的區(qū)別。 目標市場界定 （ target market definition）關(guān)注的是出售的商品或服務。例如，百事可樂將它的目標市場定為每個希望喝

39、可樂飲料的人；但這就限制了百事只把其他的可樂公司看作競爭者。而 戰(zhàn)略市場界定 （strategicmarketdefinition）則確定的是每個喝飲料來解渴的人。忽然之間，百事可樂就要把包括非可樂軟飲料、評裝水、果汁、茶喝咖啡在內(nèi)的生產(chǎn)商都看作競爭者。 這將擴展百事可樂對競爭的認識。實際上， 百事可樂也有可能銷售那些有增長前途的其他飲料。（表 2.2 產(chǎn)品導向和市場導向兩種不同的業(yè)務定義比較P48 ）一個業(yè)務領域可以從三個方面加以確定：顧客群、顧客需要和技術(shù)。（26）一家小公司專為電視攝影棚設計白熾照明系統(tǒng)。它的顧客群就是電視攝影棚；顧客需要就是照明； 技術(shù)就是白熾照明。 公司也可以擴大它的

40、業(yè)務領域。 例如，它可以決定為其他顧客群生產(chǎn)照明等，如家庭、工廠和辦公室?；蛘撸梢蕴峁╇娨晹z影棚所需要的其他服務，如暖氣、通風或空調(diào)等?；蛘?，它可以為電視攝影棚設計其他照明技術(shù)，如熒光照明或紫外線照明。大公司一般管理著相當多的不同的業(yè)務范圍，它的每項業(yè)務都要有自己的戰(zhàn)略。通用電氣公司把它所經(jīng)營的范圍劃分為49 種，并稱為 戰(zhàn)略業(yè)務單位（ strategicbusiness unitsSBU）。一個戰(zhàn)略業(yè)務單位應有三個特征：1、它是一項獨立業(yè)務或相關(guān)業(yè)務的集合體，但在計劃工作時能與公司其他業(yè)務分開而單獨作業(yè)。2、它有自己的競爭者。3、它有一位經(jīng)理，負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且該經(jīng)理控制了影響

41、利潤的大部分因素。確定公司戰(zhàn)略業(yè)務單位的目的，就是要這些戰(zhàn)略單位制定獨立的戰(zhàn)略和安排適當?shù)馁Y金。高層管理者可能只有籠統(tǒng)的概念，覺得這個戰(zhàn)略業(yè)務單位是“昨天的財源” ，而那個戰(zhàn)略業(yè)務單位是“明天的飯碗” 。這種憑印象辦事的方法必須拋棄，而代之以根據(jù)利潤潛力進行業(yè)務分類分析。 （ 27）評估增長機會評估增長機會包括計劃新業(yè)務、減少或終止老業(yè)務。公司將現(xiàn)有各業(yè)務單位所制定的業(yè)務計劃匯總， 規(guī)劃該公司總的銷售額和利潤。如果在未來所希望的銷售水平和預計銷售水平之間有缺口，公司管理層必須制定一個發(fā)展或獲得新增業(yè)務的計劃。圖 2.5 舉例說明了音樂會公司（名字虛構(gòu)），一個家生產(chǎn)空白壓縮式光盤（以下簡稱光盤）

42、的大制造商的戰(zhàn)略計劃缺口。最下面的一條曲線表示公司現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務狀況，最上面的一條曲線是公司希望在今后5 年內(nèi)所達到的水平。很明顯， 公司希望能以快于目前業(yè)務所允許的速度增長。但如何才能填補戰(zhàn)略計劃這個缺口呢？（圖 2.5 戰(zhàn)略計劃缺口P49 ）第一，在公司現(xiàn)有的業(yè)務領域里尋找未來發(fā)展機會（密集型增長機會）；第二，建立或收購與目的公司業(yè)務有關(guān)的業(yè)務（一體化增長機會）；第三，增加與公司目前業(yè)務無管的富有吸引力的業(yè)務（多樣化增長機會）。密集型增長公司管理層先要審視一下是否存在改進其現(xiàn)有業(yè)務成效的各種機會。安索夫（Ansoff ）曾經(jīng)提出了一種探測新的密集型增長機會的有用構(gòu)架，即產(chǎn)品市場擴展方格（ p

43、roductmarket expansion grid）見圖 2.6 。（28）公司首先應考慮，在現(xiàn)油市場上， 現(xiàn)游產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）。然后，它應該考慮是否能為其現(xiàn)游產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）。下一步，它應考慮是否能為其現(xiàn)油市場發(fā)展若是有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）。最后，它還應考慮為信市場開發(fā)新產(chǎn)品的種種機會多樣化戰(zhàn)略。（星巴克（ Starbucks ） P49）為了增加銷售， 音樂會公司將怎樣應用這三種主要的密集型增長戰(zhàn)略呢？在現(xiàn)油市場上增加現(xiàn)游產(chǎn)品的市場份額有三種主要方法。音樂會公司可以盡力鼓勵現(xiàn)有顧客多買，在一定時間內(nèi)使用更多的光盤。如果能向顧客

44、顯示多買光盤用來錄制音樂的好處，那么上述做法尤為奏效。 或者，音樂會公司可以盡力吸引競爭者的顧客。如果音樂會公司注意到競爭者的產(chǎn)品或營銷方案的一些弱點，這樣做效果最佳。最后音樂會公司可以盡力說服那些目的不用光盤的人使用光盤。如果有許多人至今還不會或不知道如何刻錄光盤，這一方法就更為有效。音樂會公司怎樣應用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略呢？首先，它要在當前市場中識別潛在顧客。如果公司以前一直是向消費者市場出售光盤的，現(xiàn)在它可以考慮進入辦公室市場和工廠市場。第二，公司可以考慮利用當?shù)氐男虑腊焉唐贩咒N給其他用戶。如果它一直是通過立體聲設備商店分銷的， 現(xiàn)在就可以增加一些大眾商品分銷渠道。第三， 公司可以考慮在當?shù)鼗?/p>

45、國外增加新銷售店。如果音樂會公司以前只在美國銷售，現(xiàn)在就可以考慮在歐洲開辟一些市場。管理層應該考慮開發(fā)新產(chǎn)品的可能性。它可以開發(fā)光盤的一些新特色，例如，增加數(shù)據(jù)存儲量或光盤耐久性。它可以開發(fā)不同質(zhì)量水平的光盤，或者可以研究開發(fā)替代技術(shù)如數(shù)字錄音磁帶。通過檢查這三種密集型增長戰(zhàn)略，管理層希望能從中找到促進銷售增長的途徑。然而，這還不夠，管理層還應該研究一體化增長的可能性。一體化增長一項業(yè)務的銷售和利潤的增長可以通過后向、前向和水平一體化來實現(xiàn)。例如，制藥業(yè)巨頭默克 （ Merck）已經(jīng)不僅僅單純地開發(fā)和銷售藥品，它在 1993 年收購了藥品直郵銷售商美可（ Medco）保健公司， 同杜邦公司合資

46、建立開發(fā)基地，并且同強生公司合資共同開發(fā)“高道德標準”的非處方藥。媒體公司從一體化增加中獲得了長期利益。以下是一個商業(yè)記者描述的全國廣播公司（NBC）從與威旺迪環(huán)球（VivendiUniversal）娛樂公司合并中獲利的概況。被認為是近乎于不現(xiàn)實的一個例子，卻充分體現(xiàn)了這種成長戰(zhàn)略內(nèi)在的可能性。（ 30）（案例： P50）音樂會公司怎樣進行一體化增長？可以考慮收購一個或幾個供貨商（如塑料生產(chǎn)商） 以增加贏利或加強控制（后向一體化） 或者，可以考慮收購若是批發(fā)商或零售商，特別是當后兩者利潤很高時（前向一體化）。最后，加入政府不禁止的話，甚至可以考慮收購一個或幾個競爭兜售 （水平一體化） 這些新來

47、源可能還不足以達到所預期的銷售水平。在這樣的情況下，公司必須考慮多樣化。多樣化增長當在目前業(yè)務范圍以外的領域發(fā)現(xiàn)了好機會時，就可以采用多樣化增長戰(zhàn)略。好機會是指在行業(yè)中有很大的吸引力，并且公司也具備成功的組合業(yè)務力量。例如，迪士尼公司最初是動畫片制造商， 然后將它的卡通人物特許制作成各種商品，接著進入了廣播電視領域并擁有了自己的迪士尼頻道，進而并購了ABC、 ESPN，又開發(fā)了主題公司、度假和旅游點。多樣化增長有幾種可能。首先，一個公司可以開發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)游產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品，即使這些新產(chǎn)品可能吸引的是不同的客戶群（同心多樣化戰(zhàn)略）。音樂會公司可以從事鐳射光盤的制作業(yè)務，因此它

48、掌握壓縮式光盤的制作。其次， 可以研究某種能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品，盡管這種新產(chǎn)品與公司的現(xiàn)游產(chǎn)品在技術(shù)上關(guān)系不大（水平多樣化戰(zhàn)略）。此外，還可以生產(chǎn)一種文件盤磁帶，盡管這種文件盤的生產(chǎn)需要不同的制作程序。 最后，可以開發(fā)某種與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務（跨行業(yè)多樣戰(zhàn)略），甚至可以考慮開辟新的業(yè)務領域，如制造應用軟件或個人管理軟件。減少和終止老業(yè)務公司不僅需要開發(fā)新業(yè)務，而且也應仔細地削減、收獲和放棄疲軟的老業(yè)務，不以釋放需要的資源和減少成本。疲軟的業(yè)務需要較多的管理注意力。經(jīng)理應該把目光集中在公司的增長機會上，而不應該把精力和資源浪費在挽救不斷虧損的業(yè)務之中。2002 年以后

49、，由于銷售的不景氣，亨氏（Heinz ）公司賣掉了其屬下的A 五 Live 和 KibblesBits寵物食品，以及 StarKist tuna、 College Inn broth和 All in One兒童處方藥給德爾蒙（Del Monte ）食品公司，而專注于蕃茄醬、醬油和速凍食品等主營業(yè)務。（案例： P51）組織和組織文化戰(zhàn)略計劃在一個組織中應有延續(xù)性。一個公司的 組織（ organization）由其結(jié)構(gòu)、 政策和公司文化諸方面組成，然而，這一切常?？赡茉谘杆僮兓臉I(yè)務環(huán)境中造成技能失調(diào)。一個公司改變結(jié)構(gòu)和政策是困難的，而公司文化的改變更難，但文化改變常常是成功執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵。公司

50、文化 （ corporate culture）實際上是什么呢？這個詞語令許多企業(yè)家大傷腦筋，有些人認為它“體現(xiàn)了一個組織的經(jīng)驗、歷史、信仰和標準”。是的，當你走進一家公司，首先吸引你的是公司文化人們的衣著，與人談話的方法，以及他們對顧客的歡迎方式。有時，公司的文化有組織地發(fā)展著，首席執(zhí)行官的個性和習慣被直接傳送給公司雇員。最明顯的例子便是迅速成長為計算機巨人的微軟公司。即便當它成長為320 億美元的公司時（ 2003 年），微軟公司也沒有失去由締造者比爾蓋茨保持的艱苦奮斗的文化。實際上，大多數(shù)人覺得微軟公司極端的競爭性文化是其成功的最大要素， 也是其所獲得的備受批評的計算機行業(yè)的支配地位的最大

51、因素。 （ 32）在初創(chuàng)公司成長并需要創(chuàng)造一個更緊密的組織架構(gòu)時，將會發(fā)生什么？以雅虎公司為例，當互聯(lián)網(wǎng)在 2001 年興起時，公司新首席執(zhí)行官泰利西蒙爾（ Terry Semel）采用了一個保守的戰(zhàn)略。 在新雅虎，命令取代了自發(fā)性。在頭腦風暴會議上產(chǎn)生新的創(chuàng)意， 需要通過測試和正式的分析， 并在每周的會議上由產(chǎn)品理事會決定發(fā)展還是放棄。 這樣，團隊總是抓住了那些能為公司現(xiàn)有業(yè)務帶來利益的新項目。 （ 33）在庫存文化沖突的企業(yè)健進行合并或合資的時候，又會發(fā)生什么？在一項調(diào)查報告中，庫珀斯（ Coopers ）和李布萊德（Lybrand ）對 100 個失敗或者有麻煩的并購公司作了研究，被采訪

52、的行政執(zhí)行官中有855 位認為，在管理風格和實踐上的差異是主要問題。（ 34）德國的戴姆勒（ Daimler ）與克萊斯勒（ Chrsler）汽車公司在1998 年的合并，就是一個例子。（案例： P52）成功的公司可能需要采用一種如何精巧地制定它們戰(zhàn)略的新觀點。傳統(tǒng)的觀點是資深的管理者制定戰(zhàn)略，并傳達下來。加里哈密爾（Gary Hamel）提出了相反的觀點，即在戰(zhàn)略中，富有想象力的觀點應存在于公司內(nèi)的許多地方。（36）資深的管理者應該在指定戰(zhàn)略時特別注意往往容易被忽略的三種新思維：年輕雇員的創(chuàng)意； 原理公司總部的前線工作人員的創(chuàng)意； 新入本行業(yè)的雇員的創(chuàng)意。他們每個群體都可能向公司的正統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)，萌生出新的創(chuàng)意。必須在關(guān)于未來不同的看法中進行識別和選擇以發(fā)展戰(zhàn)略。荷蘭皇家 / 殼牌集團 （ RoyalDutch/Shell Group）已成為方案分析（