物流中心的規(guī)劃與設計方法

1、解決方案：物流中心的規(guī)劃與設計之前雖然我接觸過很多物流規(guī)劃的項目，但是做過之后，覺得國內的東西不好，中間有很多問題，想和大家一起分享一下。一個蘋果掉下來之后，我們認為它產(chǎn)生了三個問題，第一個問題說明了這是一個什么樣的現(xiàn)象，第二個問題說明了為什么會產(chǎn)生這個現(xiàn)象，第三個問題說明了怎么樣來處理這個問題。我們現(xiàn)在遇到的問題，是建一個新的配送中心，或者是物流中心，但是首先我們這個物流中心未來是一個什么樣的東西。怎么樣來定義它，我們首先把問題定 義清楚，之后才知道往下怎么處理，便產(chǎn)生了另外一個問題，就是為什么把它弄成這個樣子，而不是另外一個樣子。而接下來第三個問題才是怎么處理，這是一個過 程。而國內出現(xiàn)問

2、題最多的“是什么”和“為什么”的問題。即配送中心未來是什么樣的東西，有些人說需要5000個托盤建一萬平米，或者兩萬平米，為什么是這樣的，而不是另外一個樣，為什么不是三萬平米，或者是其他的，很少人討論這個。物流中心規(guī)劃設計需滿足“四方面需求”遵照“三個步驟” 。我認為建設配送中心需滿足四個方面需求：第一，要適合倉儲保管的要求?？蛻舻漠a(chǎn)品是各種各樣的可能有做水果的，有汽車零配件的，他們對倉庫的要求不一樣。第二，要支持生產(chǎn)或銷售。你做模型的時候，可能完全不一樣，可能我還會支持另外不同的銷售模式，或者是生產(chǎn)模式，或者其他的等等，他們直接決定物流中心未來的一個模式。第三，要適應未來擴展性的需要。因為我們

3、建立一個配送中心，一般比較大的話，可能要經(jīng)歷兩三年時間，兩三年之后什么樣，我們可不可以說清楚，如果建成之后就沒有辦法用，倉庫的容積什么的都發(fā)生了變化，還有對于現(xiàn)在快速消費品來說，你的銷售模式已經(jīng)發(fā)生了變化，原來做通路的，后來就做零售，或者是直銷的，這些零售量，完全發(fā)生了變化。我未來是什么樣，未來的模式，會朝哪個方向發(fā)展，這也會決定倉庫的變化。第四，要保證時間和質量。時間方面，建立一個配送中心，可能需要兩三年，急要保證馬上投入實用，還要支持未來可能五年甚至十年的需求。馬上投入使 用，物流中心會建得非常簡單，而如果考慮未來，需要考慮到拓展性等方面，建得相對復雜。這樣的時候，就會面臨要建多長時間建這

4、個配送中心的問題。然而要想完全滿足這四個方面需求，又受到很多方面的制約：一是土地問題，對于一個工廠來說，我肯定是要把物流中心建在工廠旁邊，盡量的離生產(chǎn)線越近越好，但是有多大地方可以建，這個就很難說了。 二是是成本的問題，大家肯定是希望成本最小越好。三是易用性問題，這個倉庫好不好用，對于高層來說，可能相對來說好一點，但是對于一線的員工來說，如果操作不了，會把很多問題搞得非常復雜，而因此會造成很多問題。四是設備問題，未來用什么樣的設備，支持什么樣的作業(yè)的效率，等等這些設備的選型，等等都需要考慮。五是崗位的問題，這個倉庫建立之后，需要多少人操縱它，以達到既定生產(chǎn)效率，崗位怎么樣劃分，每個人需要做什么

5、。六是流程的問題，未來的操作流程如何設計等等。七是信息系統(tǒng)問題。怎樣控制倉庫的作業(yè)，我們做物流中心，在我開工之前，我要想好所有的東西，避免做修改，調整的東西，這樣會造成浪費等各種問題。因此，后面我們這個設計的步驟應該是，首先定義問題，問題是樣子的,建這樣一個配送中心，首先要考慮，是不是需要建，當然大多的時候，我們每個人得到的結果肯定是建的，要花這筆錢的，要不然沒有辦法做事。所以第一個問題，我們未來的配送中心是什么樣的，他的約束條件是什么，在這個約束條件下，能夠做到什么樣的東西，這就是分析問題，這個問題是什么樣的，要找出各種不同的東西來確認。分析問題之后，就進入了方案設計階段?？赡苡袔讉€不同的方

6、案，我們通常的做法，至少有三個不同的方案，通過評估未來的不同的策略以及能夠對未來產(chǎn)生什么樣的影響，得到一個方案的最優(yōu)解。對于客戶和公司來說，這個解是可行的，投入這么大一筆錢，得到一個相對比較好的一個結果。如此可見，物流中心的設計流程總體包括三個階段：即定義階段、分析階段、評估階段。定義問題，如何量化？有的人會說95的服務率，95的定單可以在一個小時出來，等等這些問題，要把它定義清楚，但是現(xiàn)在又出現(xiàn)一個問題，怎么樣把這些問題定義到我的設計中，得到一個約束條件，得到一個結果。如何進行分析問題？對于同一個問題可能有不同的約束條件，這些約束條件出來之后，怎么樣找到一個平衡的方法，因為你約束的問題，往往

7、中間互相沖突的，但是怎么樣達到一個有效的平衡，成本花費的合理，又可以達到最大化的價值。這就是分析問題的過程。評估階段是對做出未來可選的方案，進行最后評估。怎樣評估？這和很早以前別人寫過怎么樣提問題的方法是一樣的，常常是你提了一個問題，我不知道怎么樣回答，往往你沒有前提約束條件的時候，我無法判斷你是對還是錯。所以我也沒辦法給出一個答案。三個階段完成后，如果選中的方案不可行的話，還可以進行重復研討，返回到重復前面的步驟。設施規(guī)劃的一個過程，大概什么樣子，包括每個步驟要做什么東西。DC設計中的兩個問題在我沒有做DC之前，我覺得這個方法是一個標準的東西，但標準的東西往中間會存在問題，問題在哪兒？我們看

8、到東西的時候，可能認為這個東西是一個完美的，但是我們覺得做了之后，發(fā)現(xiàn)中間存在很多漏洞。從基礎資料的收集到提出分析的方法，分析方法的不一致往往造成得到的結果的不同。根據(jù)這樣的結果假設出約束條件，在此基礎上設計倉庫，其結果就直接影響未來的倉庫的設計。因此我認為盡管DC是一個標準方法，但仍然存在兩個問題：第一，目前DC設計里面的數(shù)據(jù)分析結果可以被人為來操縱。當然這并不是說這個人有意來做什么，或者是無意做什么，更多是取決于數(shù)據(jù)分析的人對物流的經(jīng)驗，以及個人的理念，做設計的人一旦發(fā)生了意識偏差會影響后面的操作；第二，規(guī)劃作業(yè)之間的關聯(lián)度，直接影響了各個區(qū)位之間的位置，直接對于勞動強度、效率、包括作業(yè)的

9、難易度等方面產(chǎn)生影響。 為什么會存在這個問題呢？DC是一個設計理念而往往不同的公司對DC的掌握不同，做出來的物流中心規(guī)劃也不同。在很早以前，我曾經(jīng)接觸過美特斯邦威。我們這里不管是誰曾經(jīng)為他們做了DC規(guī)劃，但在美特斯幫威看過之后，覺得你這個東西太簡單了，一學就會了， 結果自己結合這種DC設計來做了他的廠房式的倉庫，每個一萬二（平米），一共4萬8（平米）。而我們現(xiàn)在面對同樣的庫存量的另外一家公司做規(guī)劃，結果用了 好的策略，只用一個一萬二（平米）就達到了實際需求的效率。由此可以看出，DC在前期的設計中，對以后的運作影響非常大，如果用百分數(shù)來衡量，至少有50以上的影響，如果前期沒有做好的，將直接導致后

10、期運作的各種問題。我曾經(jīng)接觸過寶露蘇州基地的倉庫建設，由于他們采用的是第三方物流，而其物流中心建設則采用了非常靈活的方式，DC前期規(guī)劃直接直接影響到后面的運 作。這也造成了第三方物流的操作困難，對它們來說，作業(yè)的特性非常特別，他的客戶不固定，貨品不固定，就決定了他的物流中心做得非常靈活。國內其他的企業(yè)也往往走向這樣兩個極端，第一就是干脆不要做規(guī)劃，因為未來不知道什么樣子，或者裝上貨架，丟上插車，標準化的東西，反正每個客戶都 這樣，因此他的DC規(guī)劃非常非常簡單。這樣就導致他未來出現(xiàn)波動之后，會非常非常麻煩，客戶不知道什么樣子。對它們來說，把各行業(yè)的經(jīng)驗抽出來，得到一個通行的做法，是非常困難的，所

11、以他們的策略往往是完全靈活，采用不要策略的策略。未來在物流的策略里面，如果發(fā)生調整之后，直接可以把庫存壓低，可以采取定貨等等不同方式，可以直接來壓低庫存，但是如果現(xiàn)在把倉庫直接滿足三萬托盤的話，那么未來可能有80是空的，所以這就是合理的庫存的問題。還有就是很多都是在一個地方檢，然后出貨，導致結果就是沒有工人給他干活，因為太累了，沒有人肯干，還有就是出貨方面，倉庫的作用就是支持生產(chǎn)和銷售，那么所以出貨必須要方便靈活，做到快速準確的，這樣倉庫才能體現(xiàn)價值。曾經(jīng)有一個非常極端的例子，1200平米倉庫，但是在揀貨的時候，就是找不到。對1200平米怎么優(yōu)化呢，能優(yōu)化多少，如果再做一個1200，這個租不會

12、增加多少，但是你在揀貨的地方?jīng)]有別的方法，通過優(yōu)化是不可能提高揀貨的效率，或者說力度非常好，這樣是不是通過其他的方式提高，比如說做條碼， 或者是好的信息系統(tǒng)，或者是讓供應商管理倉庫，或者是把庫直接分發(fā)到門店去，等等方法，所以我覺得做這塊的時候，并不是一成不變的，我的看法，就是通過別 的途徑降低這塊的一個難度，或者說庫容等等，這是最重要的。一方面就是各方面的功能有效配合，沒有瓶頸。上次看到那個客戶之后，覺得目前來說往往出現(xiàn)的瓶頸都在揀貨和復核，由此導致不能出貨。因此，符合、出貨、揀貨是倉庫產(chǎn)生瓶頸的點，是怎么樣做有效的配合，通過什么方面來實現(xiàn)？是非常值得考慮的問題？另一方面是適合產(chǎn)品的保管特性，

13、每個企業(yè)它的產(chǎn)品不一樣，有不同的保管特性，這個是一個基本的目標。一個是良好的作業(yè)環(huán)境，作業(yè)環(huán)境不一樣，倉庫里 面應該是做得非常好，現(xiàn)在我們看到的倉庫往往都是亂七八糟的，就像上次去了肯德基的倉庫里面，以后再也不吃去肯德基的東西了，倉庫里面太亂了，往往倉庫都是這樣，可能我們這些做物流的才能這樣的體會，看到了就覺得太不好了。因此，倉庫的規(guī)劃是一個整體，從物流的發(fā)展策略開始，包括幾塊：第一，整體的物流發(fā)展策略，通過這個策略，然后制定物流中心一個規(guī)劃的一個目標，或者一個標底物，決定了前期之后，物流中心才可能建，這樣的話，物流中心的規(guī)劃會有一個基礎，如果沒有這個基礎，物流中心的規(guī)劃，相當于一個空中樓閣，不

14、知道怎么辦。 第二，整個物流發(fā)展戰(zhàn)略包括幾個東西，一個是商業(yè)發(fā)展的策略，這個企業(yè)未來商業(yè)發(fā)展，可能要做到，目前來說20個億，近來要翻到100個億，物流怎么樣支持從20億到100億的銷量呢，另外就是供應鏈的發(fā)展策略，通過什么樣的方法，庫存是不是20億到50億的時候，營業(yè)額翻了5倍，那么庫存是不是也 要翻5倍呢，有沒有辦法降低庫存，通過這個方法來提高我的效率，降低倉庫的面積。解決的辦法，第一是物流數(shù)據(jù)分析，第二是物流概念設計等等。其中物流數(shù)據(jù)是做得最差的，怎么樣把數(shù)據(jù)分析出來，這是非常重要的。但事實上，往往在跟客戶說的時候，客戶也不知道自己的東西，往往更多是通過概念，通過自己的想法，感覺，然后看一

15、看倉庫建這么大，往往建了一個新倉庫，和舊的倉庫的運作模式 一模一樣，瓶頸還是瓶頸，解決不了更多問題。像我們做軟件一樣，我前期的設計做好后，后面就非常容易，但是往往前期的概念設計出了問題，到后期修改的時候，工作量會更龐大。配送中心的設計包含流程、設計、系統(tǒng)、還有培訓，這四個內容。通過這一塊出來之后呢，我們產(chǎn)生的就是一個，完全是一個可以運轉的，別的做出來往往感覺相當于一個概念，或者也可以去運轉。但是，你要做出大量的修改，調整后期的工作去彌補前期的不足，還有一些先天的不足，往往就產(chǎn)生這些問題。物流中心的設計流程從整個物流中心的設計流程來看，首先要解決的是定義問題，然后是分析問題，提供可選擇的方案，評

16、估方案，得到一個可行的解，定義問題包括數(shù)據(jù)的收集整理，我們要哪些數(shù)據(jù)，我們通過一個定性的，到定量的一個分析，然后找出這些原始數(shù)據(jù)，對這些數(shù)進行分析，分析的結果就是未來倉庫設計的基礎，所有倉庫設計的依據(jù)，就來自于這個數(shù)據(jù)，而現(xiàn)在往往可能是很少很少的數(shù)據(jù)。曾經(jīng)見過臺灣人，談到關于倉庫設計，依據(jù)5個數(shù)據(jù)，第一個是說倉庫每天保管量是多少，保管量就是倉庫要蓋多大，500個托盤，還是700個，還是 1000個，第二個是出貨量每天出多少貨，就是分揀那塊需要多大的面積，后面還有定單量等等需要5個數(shù)據(jù)，這5個數(shù)據(jù)就可以做出來了嗎，我的看法是，可以做得出來，但是就是一個畫出來的，畫一張圖，往往的時候，我認為這些人

17、，不是給你來做倉庫的，他是要去賣設備給你的，倉庫蓋出來了，賣了設備就走人了，管 你做得好不好。分析問題是通過前面所有的數(shù)據(jù)找出問題的癥結。比如說，倉庫的保管量是什么樣的？物流特性什么樣？就服裝行業(yè)而言，它會有自己的特性，我曾經(jīng)遇到這樣一家服裝企業(yè)，他從來不自己生產(chǎn)，而是依靠OEM供應商生產(chǎn)。供應商生產(chǎn)完了之后，服裝往往有半年至9個月的儲存期，這就造成庫容非常大，就像當初說，需要三萬個托盤儲存這塊。另外分揀的時候，要面向門店量非常大，要鋪貨，到一個季節(jié)了，庫存一下下來了，要全部托到明年去，剩下的就是門店補貨的量非常非常小。衣服又是SKU非常非常多，需要幾萬個SKU，這樣的話怎么樣幫他做這些東西，

18、如果我把所有的分揀集中在一起，還是分散的分揀，還是采用其他 的策略，這就來源于我們數(shù)據(jù)分析的結果。數(shù)據(jù)分析結果出來之后呢，我對這個問題已經(jīng)非常的清楚了，問題清楚之后，剩下的就那么幾個了，怎么樣處理這些問題，已經(jīng)非常非常清楚了，往往很多人 把前面做得非常省略，集中在后面這塊，怎么樣創(chuàng)造可行性吧，這個東西呢，創(chuàng)造的結果就是說呢，和原始的東西沒有什么關系，全新的，這樣來說，你擺脫了你這個公司，他做出的方案對任何公司都行，通用，往往會出現(xiàn)這種情況。比較前面兩個步驟，方案平布相對比較簡單，對于大家來說無非兩個，成本，花多少錢，老板比較關心這個東西，花多少錢建一個倉庫，可能有些選擇一個最低的了，成本最低，

19、另外可能有的選擇中檔，效率高一點，往往會存在這些問題。倉庫規(guī)劃設計的8個步驟接下來的倉庫規(guī)劃設計我們分成8個步驟進行：第一，項目的起動準備；第二，數(shù)據(jù)的處理和分析；第三，討論未來策略的目標；第四，系統(tǒng)需求分析；第五，規(guī)劃設計；第六，方案的評估選擇；第七，細步設計；第八，方案執(zhí)行。 在實際操作過程中，有些人往往跳過第二步，或者做第三步再做第二步，因此往往脫離現(xiàn)狀，和現(xiàn)狀沒有什么關系，并導致算出來的數(shù)據(jù)在后面設計的時候， 非常容易處理，擺上一些設備，每個設備，比如說用RF來揀，每個人每個小時揀多少就可以，但是它適合你嗎，可以說它適合你，但是它也適合任何一個企業(yè)，都是一模一樣的。做完第三步之后，有些

20、可能會回來做一些數(shù)據(jù)收集分析的東西，往往在做以前老在說什么EIQ這些東西，EIQ只能說一個通用的方法、思想，往往在的操作中有用，但卻并不能完全幫你處理出這些數(shù)據(jù)的，如何理解EIQ？每天平均的定單量，定貨量，或者是說每日的進貨量的值等，然后定單和產(chǎn)品之間的關聯(lián)性，但是比如說對于這種其他的一些東西，比如說對于這種產(chǎn)品的這種季節(jié)性，它的變動的趨勢。等等的東西，未必它會幫你做分析，況且數(shù)據(jù)分析的時候，我個人看法，更多的是取決于數(shù)據(jù)分析人的理念，他的理念，會直接決定了分析的價值。有的人做出來的時候，很簡單，數(shù)據(jù)分析的價值也非常有限，對每個倉庫經(jīng)理來說已經(jīng)非常清楚大概什么樣的量，雖然沒有一個準確的數(shù)字，但

21、是估的數(shù)字也差不到哪去。但是倉庫規(guī)劃的時候，僅憑這幾個數(shù)字，我想和原來的倉庫沒有什么區(qū)別，只是把原來的倉庫放大一點。原來的可能只容納一千的托盤，未來可能放大到容納五千個托盤，僅此而已。另一個容易出問題的地方是第五步。得到一個數(shù)據(jù)之后，怎么樣操控這個數(shù)據(jù)，這個我認為要看規(guī)劃人的能力。在這一步，每個人的想法會有非常非常大的差別，未來滿足你的這種需求的時候，可能會比如說非常的自動化，然后設計一個什么樣的趨勢，或者通過這種別的模式怎么樣操作等等，能不能做到一個在這 種有限的自動化下面，實現(xiàn)一個比較好的，能夠達到滿足效率的，滿足需求的方案呢，這個要考量設計人員的一個問題?；旧洗嬖诘膯栴}，可能就出在這兩

22、個地方。在第二步做數(shù)據(jù)分析的時候，它的數(shù)據(jù)分析的方法怎么樣操作，第一個包括它的培訓，這個人需要哪些數(shù)據(jù)，然后這些數(shù)據(jù)里面可能代表了某些含義，往往數(shù)據(jù)分析的人，不知道現(xiàn)場怎么操作的，就拿一個東西來運行吧。他不知道基礎的東西是一個什么樣的東西，算出的結果和現(xiàn)實的作業(yè)可能會發(fā)生比較大的偏離。但是大部分時候，存在這樣的問題，做得人不知道現(xiàn)場什么樣，所以培訓這塊要注意，包括資料的采集，然后還包括篩選，拿到的原始數(shù)據(jù)往往是從系統(tǒng)里面打出來，但是這些數(shù)據(jù)哪些是真實有效的，哪些是假的，這是要考慮的。第三個步驟就是討論未來得策略，比如說你的生產(chǎn)規(guī)模，原來從20個億，到100個億，這種變化的是一個什么趨勢？比如說

23、原來是平均生產(chǎn)那么多，但是可能未來得時候，某一個時間突然的把峰值拉得非常高，這樣現(xiàn)象都會出現(xiàn)，但是往往未來這是最不可預測的，沒有這種想法，包括另外的時候，庫存周轉天數(shù)， 現(xiàn)在可能在80天，可能未來的時候，可能是20天，等等這種現(xiàn)象，但是怎么樣到20天呢，怎么樣變，往那個方向變化。這塊都值得考慮。當然這個步驟應該越細化越好，包括SKU之間的變化，哪些產(chǎn)品未來賣得好，哪些產(chǎn)品未來下去了，原來可能一百個裝一瓶，未來可能是50個裝一瓶，這樣品項的變化，這些變化我的經(jīng)驗是上面的人不知道，下面人也不知道，對這個沒有什么想法，所以我認為目前來說，我認為比較麻煩的。我沒有看到有人專門探討這些東西，往往只知道現(xiàn)

24、在是什么樣，可能現(xiàn)在很多人還不知道現(xiàn)在是什么樣的。第四個步驟就是系統(tǒng)的需求分析，每一天的變化是什么樣的趨勢，這塊基本上跟現(xiàn)狀分析，另外也會根據(jù)未來調整，它的做法往往我得到一個現(xiàn)狀的模型之 后，對于未來的時候，通過這個現(xiàn)狀未來進行疊加，可能現(xiàn)在是20億得到一個模型，每天的出貨量，每個區(qū)域有多大的容量，要處理多大的量，后面到100個 億，得到未來，往往出現(xiàn)這樣的局面，就是這樣的。流量平衡圖流量平衡圖，它直接決定了倉庫設計的大小，對倉庫設計非常重要，以前沒有看過有人來做這個東西，前面代表了進貨、進貨量，可能它有一些比較特殊的， 可能包括大件的產(chǎn)品，可能還包括另外一些小件的東西，或者根據(jù)產(chǎn)品的特性，把

25、每一塊挖出來，這個圖就說家電的，這塊是小家電的，因為根據(jù)SKU劃分出來之后，每一塊的特性是不一樣的，另外小的可能直接就上一個小貨架或者什么之類的，出得非常快，根據(jù)它的流量處理我這邊的進貨量，得到這樣一個數(shù)據(jù)，這張圖從 整體來說，這邊是進的，最右邊是出的，所以說進和出之間要做到平衡，左邊進多少，右邊要出多少，可能根據(jù)這個周期內的，這周期可能是一年的數(shù)據(jù)問題，一年之內左邊進的和右邊出的是一模一樣的，量是相同的，為什么相同呢，如果不相等的話，往往會造成兩種結果，一種可能沒貨出，另一種可能會導致進的貨出不完，倉庫放無法容納。這邊進貨過來之后就直接得到了月臺的大小，包括流量是什么樣的，這就是對月臺的控制

26、，對每個進貨量的差別進行調整，進貨量有暫存的區(qū)域，這要看叉車的效率，可能會有暫存質檢什么的，所以暫存區(qū)是多大的，還要根據(jù)物流的特性，哪些要上貨架的，哪塊做特殊處理的等等，可能還有退貨等等，那么就得到了區(qū)域的大小，退貨區(qū)過來之后，包括托盤堆疊的，包括貨架的等等這塊區(qū)域的大小，后面有一個出貨的，這邊是分揀和符合區(qū)域，還有包裝區(qū)域的大小，通過我作業(yè) 的效率可以得出這塊要多少。最終，會有一個出貨的暫存區(qū)，出貨暫存區(qū)應該有多大，也直接決定了其大小，然后還有一個月臺，每天的定單量是多少，這樣就直接決定了，每天要發(fā)多少輛車，然后決定出貨月臺是多少，這就是整個流量平衡表的意義。 通過這個平衡表，我們在前期的做

27、完所有問題的定義分析之后，得到一個結果。這個結果直接決定了未來倉庫的布局，包括大小等等所有的含義，所有的東 西。所以我們把這些東西叫做一個倉庫設計的總綱。但從目前來說，往往很多人不去做這個東西。從而影響分析結果之后，又直接影響區(qū)域大小的效率等問題。物流規(guī)劃設計物流的規(guī)劃設計，因為前面那個流量平衡表那塊已經(jīng)知道倉庫里面每個區(qū)域的大小，效率等等東西，但是就是說已經(jīng)有了這塊區(qū)域，這個區(qū)域擺在倉庫的哪個角落里呢，如果不做這一塊的話呢，這塊叫系統(tǒng)化設計，如果不做這塊的話，那么我把這塊放到如何一個區(qū)域都可以，比如說出貨暫存和保管區(qū)之間的位置怎么樣布置這塊，包括兩個月臺之間的距離。但是如果不做這塊的時候，我

28、不知道儲存保管的量那塊區(qū)域的關系之后，就難以決定這塊是什么樣的位置大小，另外如果不能決定這塊，隨便擺放之后就會導致倉庫之間距離非常遠，這樣就會影響行進的效率。一個倉庫大的話，可能要幾百米，跑一次，跑一次，如果一個定單有十個的話，就會跑十次，就是一千米，那人 就要累死了，沒人愿意做的。從我資深來看，我覺得很少人來算這個東西，更多的是憑借自己的經(jīng)驗來估計的，就像前面的圖里面的表述一樣，進貨在這邊，進貨完了之后，肯定要到暫存區(qū)，暫存區(qū)就靠著進貨口這塊，暫存區(qū)之后就上下，上下完之后，往右邊就是補貨的，在右邊補貨，然后就分揀等等，往往是這樣的，但是這樣是不是最好的，沒有人去考慮，大家都是憑借自己的感覺判

29、斷這個事情。很多人也是這樣做的，所以說這塊是很有價值的，就這么一塊應該是什么樣的，那么之間每一塊的關系是什么，這個圖有一個紅線和藍線，線越粗證明流量是越大，之間的越來是越緊密，如果細就說明關系非常松散，就可以往四周擺，但是現(xiàn)在往往沒有人做這樣的東西?；旧衔矣X得這塊是非常非常有必要的。物流方案提出到了物流方案的提出，我得到那個東西之后，可以畫出這張圖，這個倉庫里面每個區(qū)域在哪兒，然后什么樣的，畫一張圖之后，可能給出一個不同的方案出 來，往往出現(xiàn)的問題就是說呢，我做完這張圖之后，就直接跳過下一步，直接根據(jù)經(jīng)驗判斷，得到這張圖，因為前面的區(qū)域已經(jīng)有了，每個區(qū)域大小，直接把它擺在圖張看出來，是什么樣

30、的，可能看1234567，只是說擺在哪兒都一樣的，只要不是非常離譜。幾個不同的方案之間的差別，有的人換了一個方向，倉庫里面的布局換一下方向，然后就說做了一個新的方案。我現(xiàn)在很佩服這些人的膽量，這樣都可以做的，后面是細部規(guī)劃的東西，每個地方是什么樣，需要做數(shù)據(jù)分析得到結果。做好這些之后，下面就非常容易了，只要更多的關注細節(jié)的問題。從問題的定義分析，定義分析包括現(xiàn)場的診斷，瓶頸在那兒，基本上是取決于瓶頸的問題， 解決瓶頸，然后還包括其他的東西，然后得到戰(zhàn)略規(guī)劃，有一個優(yōu)先性的問題，可能重點解決某個區(qū)域的發(fā)展的問題，可能考慮整個集團公司的發(fā)展，或者是其他的東西。整個倉庫實施的目標是什么樣，我這個倉庫應該建到什么樣，到總體的指導思想出來之后，要做數(shù)據(jù)的挖掘分析，然后數(shù)據(jù)分析挖掘的結果呢，就直接反饋到兩個方面，一個是作業(yè)策略，每塊的策略是什么樣的，是不是可能把某塊優(yōu)化掉，是不是有可能就是說，這個怎么說呢，怎么形容呢，這個定單是拆開分揀，還是多個定單合起來同時分揀等等不同的策略，這塊通過數(shù)據(jù)分析可以得到作業(yè)的策略是滲析樣的，另外各個區(qū)域的分析，這個區(qū)域多大，之間的關系是什么樣的，得到這兩個分析之后，后面