可樂大戰(zhàn)案例分析答案(工商管理案例分析)

1、可樂大戰(zhàn)在過去15多年間，軟飲料產(chǎn)業(yè)最重要的特征就是百事可樂與可口可樂之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。在這兩大公司的激烈對(duì)抗中，20世紀(jì)50年代至70年代，可口可樂一直在市場(chǎng)上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，可口可樂的銷量是百事可樂銷量的一倍。但是，這種情況后來發(fā)生了變化，兩大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，演變成為一場(chǎng)“世界大戰(zhàn)”。早期的戰(zhàn)役及新口味可口可樂的慘敗 20世紀(jì)70年代和80年代百事可樂的攻勢(shì) 20世紀(jì)70年代中期，可口可樂公司已經(jīng)是行動(dòng)遲緩的巨人，公司的業(yè)績(jī)也反映出這一點(diǎn)。1976至1978年間，可口可樂軟飲料的年增長(zhǎng)率從11下降至微不足道的2。在可口可樂銷量下滑的同時(shí)，百事可樂卻獲得了巨大的成功。百事可樂公司發(fā)動(dòng)

2、了“百事可樂時(shí)代（Pepsi Generation）”的廣告攻勢(shì)，這次廣告公司以“理想主義”和“年輕”為訴求，抓住了嬰兒潮一代人的想象力?！澳贻p”與“活力”的訴求，不僅大大強(qiáng)化了百事可樂的品牌形象，也讓這個(gè)品牌形象牢牢地抓住了軟飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體。接著，百事可樂又出妙招：舉辦“百事可樂挑戰(zhàn)（Pepsi Challenge）”活動(dòng)，在這次口味對(duì)比測(cè)試活動(dòng)中，消費(fèi)者明顯更喜歡百事可樂的口味。這一活動(dòng)迅速提升了百事可樂在全美軟飲料市場(chǎng)的份額，從6猛增至14。為了反擊，可口可樂也進(jìn)行了口味對(duì)比測(cè)試，可惜結(jié)果仍然一樣：消費(fèi)者更喜歡百事可樂的口味，而且，市場(chǎng)份額的變化也反映了這一點(diǎn)。根據(jù)表11所示，到

3、1979年，百事可樂已經(jīng)拉近了與可口可樂的差距，前者的市場(chǎng)占有率為17.9，而后者為23.9；到了1984年，可口可樂的市場(chǎng)份額僅領(lǐng)先百事可樂2.9，而且在零售店市場(chǎng)上甚至落后1.7?？煽诳蓸饭臼袌?chǎng)調(diào)查部門所作的一項(xiàng)研究顯示，可口可樂相對(duì)百事可樂的優(yōu)勢(shì)正在不斷喪失。該研究結(jié)果還表明，1972年，18的軟飲料消費(fèi)者只喝可口可樂，而只有4的消費(fèi)者購(gòu)買百事可樂；10年后，情況發(fā)生了很大改變：只有12的消費(fèi)者是可口可樂的忠誠(chéng)顧客，而百事可樂的忠誠(chéng)顧客比例達(dá)到了11，幾乎與前者相當(dāng)，圖11顯示了這個(gè)變化。表1-1 自20世紀(jì)50年代至1984年兩大公司的市場(chǎng)份額20世紀(jì)50年代領(lǐng)先比例19751979

4、1984市場(chǎng)占有率領(lǐng)先比例市場(chǎng)占有率領(lǐng)先比例市場(chǎng)占有率領(lǐng)先比例可口可樂高于2：124.26.823.96.021.72.9百事可樂17.417.918.8忠誠(chéng)顧客比例圖11可口可樂與百事可樂：忠誠(chéng)顧客比例對(duì)比 可口可樂相對(duì)百事可樂的優(yōu)勢(shì)不斷縮小，但令可口可樂公司更加擔(dān)心和沮喪的是，其廣告費(fèi)用比百事可樂高出1億美元。可口可樂的自動(dòng)售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂的2倍，零售店中大部分的冷飲柜都是可口可樂的，其貨架空間更多，價(jià)格也更具有競(jìng)爭(zhēng)力，為什么還會(huì)丟失市場(chǎng)份額呢？盡管可口可樂公司的廣告開支比百事可樂高得多，但其廣告效果明顯比后者的廣告效果差。討論：企業(yè)不做廣告能獲得成功嗎？為什么？【余萍】不一定，視情況

5、而定。廣告即廣而告之之意，也只是宣傳的一種手段而已，企業(yè)的宣傳手段并不只有做廣告一種方式，所以廣告并不能決定企業(yè)的成功與否。 做廣告有其優(yōu)勢(shì)： (1) 如今是信息時(shí)代，各種各樣的廣告充斥在人們眼前，通過廣告可讓消費(fèi)快速了解其產(chǎn)品特征。(2)良好的廣告能有效刺激消費(fèi)者的購(gòu)買欲。(3) 廣告之間也存在競(jìng)爭(zhēng)，廣告創(chuàng)新能增加競(jìng)爭(zhēng)力。同樣也有其劣勢(shì)，比如惡性競(jìng)爭(zhēng)、宣傳虛假信息等，這些廣告只會(huì)危害企業(yè)品牌形象?！居嘌蟆磕?。從本質(zhì)上來講企業(yè)的成功在于品牌的創(chuàng)立與推廣，這也是很多企業(yè)做廣告的原因所在。而一個(gè)品牌的創(chuàng)立則基于洞察消費(fèi)需求，建立盈利模式，從而提供有獨(dú)特價(jià)值的產(chǎn)品或者服務(wù)的過程。品牌是建立在需求、產(chǎn)

6、品、人力資源的基礎(chǔ)上，生意導(dǎo)向的結(jié)果。在品牌的創(chuàng)立過程中。只要把握好消費(fèi)需求、產(chǎn)品、人力資源等因素，通過多方位的非廣告推廣，一樣可以達(dá)到有效創(chuàng)立品牌的目標(biāo)。比如星巴克咖啡、老干媽、譚木匠、谷歌等著名品牌都是不打廣告而取得成功的經(jīng)典案例。不打廣告你可以通過消費(fèi)需求挖掘、消費(fèi)需求趨勢(shì)分析、盈利模式的創(chuàng)建、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源管理與激勵(lì)等方法有效的促進(jìn)品牌銷售，積累品牌影響，最終打造成功品牌?！緩垹N】不能。一個(gè)企業(yè)要想獲得成功，首先要為消費(fèi)者所熟知，其次才能認(rèn)可，只有產(chǎn)品被熟知并認(rèn)可之后，才有消費(fèi)者口碑，才能產(chǎn)生企業(yè)忠誠(chéng)（品牌忠誠(chéng)）。但是，并不是所有企業(yè)的做了廣告就一定能成功。就案例分析可知

7、： 百事公司成功的關(guān)鍵就在于抓住了“年輕”“活力”的廣告訴求點(diǎn)，抓住了年輕人這樣的消費(fèi)群體。 廣告時(shí)機(jī)也同樣重要，繼“百事可樂時(shí)代”之后 百事公司又推出“百事可樂挑戰(zhàn)”活動(dòng)，趁機(jī)占領(lǐng)消費(fèi)市場(chǎng)。 雖然可口可樂也在之后推出相應(yīng)活動(dòng)，但是卻未能占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額。由此可見 一個(gè)企業(yè)廣告策略的不成功在于廣告內(nèi)容定位不夠準(zhǔn)或者傳遞方式不夠新穎 不能突出企業(yè)特色。而一個(gè)企業(yè)廣告營(yíng)銷的成功不在于廣告費(fèi)用投入的多少，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況分階段投放，也可根據(jù)產(chǎn)品、行業(yè)和地區(qū)特色等有具體的策略指導(dǎo)。做出正確的廣告定位策略，包括功效定位，突出產(chǎn)品的功效，增加消費(fèi)者的選擇性需求， 品質(zhì)定位，好的產(chǎn)品質(zhì)量才能增加消費(fèi)者

8、的安全感，才能取得好的廣告效果。所以，一個(gè)企業(yè)的成功離不開有效的廣告策略?！緩堄鳜|】(1)能。因?yàn)閺V告只是一種讓消費(fèi)者知曉企業(yè)的一種手段，若企業(yè)有良好的信譽(yù)、完善的生產(chǎn)運(yùn)作體系、出色的工藝技巧、濃厚的文底蘊(yùn)，則不需要廣告來加以宣傳，消費(fèi)者會(huì)口口相傳，這比運(yùn)用廣讓大眾熟知企業(yè)更能深入人心，如國(guó)酒茅臺(tái)。（2） 不能。因?yàn)槠髽I(yè)需要快速高效的讓大眾熟知產(chǎn)品品牌，則需要投入大量的廣告和活動(dòng)來加大產(chǎn)品在大眾心中出現(xiàn)的頻率，對(duì)快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額和擴(kuò)大市場(chǎng)具有積極作用。廣告可以維持企業(yè)在大眾心中的地位，讓消費(fèi)者不會(huì)輕易投入其他替代產(chǎn)品的懷抱?！緩?jiān)啤坎荒堋?企業(yè)的主要活動(dòng)是銷售產(chǎn)品，而廣告宣傳的根本目的在于使消

9、費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為：（1）廣告是信息傳播的一種方式。通過廣告，消費(fèi)者可以了解企業(yè)產(chǎn)品的特性、功能、用途及供應(yīng)廠家等的信息，引起消費(fèi)者的注意與興趣，形成積極的品牌態(tài)度，進(jìn)而促進(jìn)購(gòu)買；（2）.廣告能激發(fā)和誘導(dǎo)需要。消費(fèi)者大量的需要往往是以潛意識(shí)的方式存在的，人們平時(shí)根本無法意識(shí)。廣告通過精彩的畫面，將無數(shù)想都沒想過的新產(chǎn)品呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不斷強(qiáng)調(diào)這些新產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的重要性來誘發(fā)需要，激起購(gòu)買欲望。 （3）廣告能改變消費(fèi)者的消費(fèi)觀念。廣告通過鏡像進(jìn)行觀念、情緒和行為的傳播，以一種無形的力量使受眾對(duì)廣告?zhèn)鞑フ叩挠^點(diǎn)趨于認(rèn)同，并使其觀念發(fā)生改變和發(fā)生購(gòu)買行為。【趙威】結(jié)合可口可樂與百事可樂的例子，我認(rèn)為

10、企業(yè)做廣告是提升業(yè)績(jī)和銷售額的一個(gè)重要手段，但不是必然手段。材料中進(jìn)行了口味測(cè)試，無論是可口可樂公司所進(jìn)行的測(cè)試還是百事可樂公司進(jìn)行的測(cè)試，結(jié)果都只有一個(gè)，就是消費(fèi)者認(rèn)為百事可樂的口味更佳。這無疑會(huì)讓消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)移消費(fèi)對(duì)象，由以往老牌的可口可樂轉(zhuǎn)向新興的百事可樂。同時(shí)另外一個(gè)重要信息就是百事可樂緊緊抓住時(shí)代發(fā)展的訴求，結(jié)合市場(chǎng)定位提出“理想主義”和“年輕”的品牌經(jīng)營(yíng)理念，大大強(qiáng)化了百事可樂的品牌形象，也讓這個(gè)品牌形象牢牢地抓住了軟飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體。由此可見廣告在提升企業(yè)的地位方面至關(guān)重要，但是不可忽視兩者口感差別給消費(fèi)者帶來不同的體驗(yàn)，一定程度上也會(huì)引導(dǎo)消費(fèi)者的購(gòu)買意向。為什么要做廣告呢

11、？一是引導(dǎo)消費(fèi)者消費(fèi)的需要。現(xiàn)在是商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)，商家要生存必須把自己的品牌打出去，做廣告使更多的人了解你的商品，商家才更有發(fā)展、有活力、才能立于不敗之地。第二是商家銷售的需要。很多企業(yè)做廣告的目的不僅僅是為了銷量的增長(zhǎng)，而更是有利于品牌的塑造和推廣，大致有兩個(gè)過程，一個(gè)是提高認(rèn)知度，一個(gè)是提高美譽(yù)度，便能在消費(fèi)者心中樹立獨(dú)立的品牌形象。再有就是能夠提升業(yè)務(wù)員的營(yíng)銷信心，自身企業(yè)商品知名度高，業(yè)務(wù)員的心理需求也就更容易得到滿足，會(huì)給業(yè)務(wù)員一種無形的心理暗示，從而提升自己的工作積極性和熱情，也促進(jìn)業(yè)績(jī)的提升。那么為什么說做廣告不是必然手段呢，我舉個(gè)例子，可能有些極端，但畢竟是事實(shí)，也證明了企業(yè)要想

12、做大做強(qiáng)，并不全要依賴廣告。以前提到國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌可能第一個(gè)會(huì)想到的是小米，現(xiàn)在則不然，華為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越小米成為國(guó)產(chǎn)第一手機(jī)品牌，并且享譽(yù)全球。然而華為卻幾乎不做任何廣告，便能做到現(xiàn)在這種地步，依靠的是其注重塑造企業(yè)的品牌形象，而不是去花費(fèi)重金打造多么絢麗的廣告去提升知名度。華為通過以“技術(shù)”為突破口，整合了其他多方面的資源，打造了譽(yù)滿全球的民族品牌。也充分說明了廣告策略只是營(yíng)銷策略的一部分，做品牌未必一定要做大量的廣告。企業(yè)所做的品牌努力也是為了贏得良好的口碑和市場(chǎng)，從而獲得銷售上的成功來體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。華為著重在每一個(gè)與用戶和客戶的接觸點(diǎn)上發(fā)力，品牌識(shí)別系統(tǒng)、廠區(qū)環(huán)境識(shí)別系統(tǒng)、生產(chǎn)制造標(biāo)識(shí)系統(tǒng)

13、、產(chǎn)品色彩、包裝系統(tǒng)、銷售工具系統(tǒng)等，在不同的接觸點(diǎn)上，針對(duì)不同的目標(biāo)受眾傳達(dá)品牌的信息，并協(xié)同作戰(zhàn)，共同塑造企業(yè)獨(dú)特的品牌形象，提升對(duì)客戶的價(jià)值。所以說企業(yè)要想做大做強(qiáng)，外部因素只是一部分，更關(guān)鍵的還是內(nèi)部因素。只有內(nèi)部因素做好，加以外部因素相襯，才能獲得成功。【周琴】（1）企業(yè)不做廣告可能會(huì)成功。首先，廣告資金投入大且具有連續(xù)性，對(duì)于資金緊張的企業(yè)只會(huì)加大自身風(fēng)險(xiǎn)；其次，廣告的有效性不一定有保障，具有風(fēng)險(xiǎn)性，可能增加企業(yè)成本，降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；最后，對(duì)于需求無太大變化的日常用品，廣告投入可能會(huì)削弱企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）企業(yè)不做廣告不會(huì)成功。首先，做廣告可以提升企業(yè)的知名度，從而增加企

14、業(yè)銷售量和銷售收入，增加市場(chǎng)份額；對(duì)于當(dāng)今同質(zhì)化嚴(yán)重的市場(chǎng)狀況，做廣告有利于區(qū)分企業(yè)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)自己的差異化；再次，由于市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，通過廣告的信息傳播，讓消費(fèi)者和市場(chǎng)淘汰劣質(zhì)的企業(yè)，從而節(jié)約資源，有益于企業(yè)和國(guó)家的可持續(xù)發(fā)展；最后，廣告作為企業(yè)營(yíng)銷策劃的有效手段，企業(yè)利用群眾從眾心理和情感投入可以獲得忠實(shí)顧客，從而使企業(yè)強(qiáng)大?？煽诳蓸饭緤^力反擊可口可樂公司更換掌門人1980年，可口可樂公司董事長(zhǎng)保羅·奧斯?。↗Paul Austin）準(zhǔn)備退休，人們預(yù)計(jì)可口可樂美國(guó)分公司總裁唐納德·基奧（Donald Keough）會(huì)接任董事長(zhǎng)之職，但半路卻殺出了個(gè)程咬金：

15、羅伯托·郭思達(dá)（Roberto Goizueta）。郭思達(dá)的背景與典型的可口可樂主管相距甚遠(yuǎn)。他不是佐治亞州人（可口可樂公司總部位于佐治亞州首府亞特蘭大（Atlanta），甚至不是南方人。相反，他是古巴哈瓦那（Havana）一位富有的糖廠企業(yè)主的兒子。郭思達(dá)16歲到美國(guó)時(shí)，幾乎不會(huì)講英文，靠著翻字典和看電影，他很快掌握了英語(yǔ)，并于1955年從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了化工專業(yè)學(xué)位。畢業(yè)后，他回到古巴，在可口可樂公司的古巴研究實(shí)驗(yàn)室工作。1959年，菲德爾·卡斯特羅（Fidel Castro）掌權(quán)，郭思達(dá)的安逸生活突然發(fā)生了改變。他和妻子及3個(gè)小孩前往美國(guó)，當(dāng)時(shí)身上只剩下20美元。

16、在可口可樂公司，他成為了一位卓越的管理人員，并于1968年進(jìn)入公司總部任職。13年之后，也就是1981年，他升任可口可樂公司董事長(zhǎng)，而唐納德·基奧只得屈居總裁之位。在這個(gè)變革的新時(shí)期，堅(jiān)持可口可樂原配方的神圣承諾受到了挑戰(zhàn)，這也是公司自成立99年以來，第一次考慮改變口味。引入新口味可口可樂盡管可口可樂公司在廣告上投入巨大，而且擁有優(yōu)良的銷售渠道，但是其市場(chǎng)份額在世紀(jì)70年代末期和20世紀(jì)80年代初卻出現(xiàn)了下滑，公司開始審視自己的軟飲料產(chǎn)品?？谖侗粦岩墒强煽诳蓸肥袌?chǎng)份額下滑的罪魁禍?zhǔn)?，而且市?chǎng)調(diào)查的結(jié)果也似乎證實(shí)了這一點(diǎn)。1984年9月，公司技術(shù)研發(fā)部門開發(fā)出了更甜的新口味可樂，可口可

17、樂公司投資400萬(wàn)美元，進(jìn)行了可能是公司歷史上最大規(guī)模的試飲活動(dòng)。在19.1萬(wàn)名參與者中，大約55的人認(rèn)為新口味可口可樂比百事可樂和原有口味的可口可樂更好。于是，可口可樂公司的高層管理者一致同意，改變可口可樂的口味，而且讓原有口味的可樂退出市場(chǎng)。但是，改變可口可樂口味的結(jié)果卻讓公司主管目瞪口呆。盡管可口可樂公司預(yù)計(jì)會(huì)有一些抗議，但卻沒有想到消費(fèi)者的抗議如此強(qiáng)烈。到了1985年5月中旬，公司每天接到了5 000多個(gè)抗議電話，抗議信函更是如雪片般飛來。人們認(rèn)為，可口可樂是美國(guó)的象征，公司突然改變可樂的口味，就像是個(gè)老朋友突然背叛了他們一樣。美國(guó)人認(rèn)為，隨意篡改這個(gè)具有99年歷史的飲料配方，是對(duì)愛國(guó)

18、情操和民族自豪感的侮辱。連郭思達(dá)的父親也公開反對(duì)改變配方，甚至開玩笑說要斷絕父子關(guān)系。這時(shí)，可口可樂公司開始擔(dān)心消費(fèi)者會(huì)聯(lián)合抵制其產(chǎn)品。7月11日，可口可樂公司高層決定向抗議者屈服，他們向公眾道歉，并決定重新銷售舊配方的可樂。美國(guó)百事可樂公司總裁羅杰·恩里科（Roger Enrico）評(píng)價(jià)道：“這顯然是20世紀(jì)80年代的艾佐（Edsel）事件翻版水。這是個(gè)可怕的失誤，可口可樂公司的決策太草率了?！逼渌呐u(píng)者則認(rèn)為，這是“10年來最大的營(yíng)銷失誤”。百事可樂公司原本以為可以從中漁利，但不幸的是，可口可樂公司重大失誤的不利影響很快就消失了?？煽诳蓸饭静扇×穗p管齊下的策略，同時(shí)銷售新口味

19、可樂和傳統(tǒng)口味可樂，這一策略似乎對(duì)銷量增加起到了出人意料的刺激作用。1985年全年，盡管全美傳統(tǒng)口味可樂的銷售量超過新口味可樂銷量1倍以上，但可口可樂公司的產(chǎn)品總銷量增加了10，利潤(rùn)則增加了9?？煽诳蓸饭纠^續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，到1988年，在全美10大暢銷軟飲料中，有5項(xiàng)是可口可樂公司的產(chǎn)品，其在美國(guó)的市場(chǎng)占有率達(dá)到了40，而百事可樂的市場(chǎng)份額為31。競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)百事可樂公司在巴西遭遇麻煩1994年初，百事可樂公司開始雄心勃勃地進(jìn)攻巴西軟飲料市場(chǎng)。這項(xiàng)行動(dòng)令人關(guān)注，巴西是全世界第3大軟飲料市場(chǎng)，僅次于美國(guó)和墨西哥，而百事可樂公司此舉就意味著要在巴西市場(chǎng)挑戰(zhàn)已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂公司。

20、巴西巨大的市場(chǎng)以前就吸引過百事可樂公司。巴西氣候炎熱，青少年人口迅速增長(zhǎng)，這些都讓巴西成為世界上增長(zhǎng)最快的軟飲料市場(chǎng)之一。但是，巨大的潛力幾乎未被開發(fā)，巴西消費(fèi)者一年平均只消費(fèi)264瓶8盎司裝的軟飲料，遠(yuǎn)低于美國(guó)人年均800瓶的消費(fèi)量。在過去25年間，百事可樂三度以炫目的廣告活動(dòng)進(jìn)入巴西市場(chǎng)，每次都是與不同的灌裝廠合作。每次行動(dòng)最終都讓人大失所望，百事可樂公司也很快放棄了巴西市場(chǎng)。1994年，百事可樂公司再度進(jìn)入巴西市場(chǎng)，其計(jì)劃更加積極，決心也更加堅(jiān)定。超級(jí)灌裝廠貝撒與查爾斯·貝奇貝撒（aesa）灌裝廠是此次百事可樂公司重新進(jìn)入巴西市場(chǎng)的關(guān)鍵。貝撒可以說是百事可樂公司的“超級(jí)灌裝廠”

21、，貝撒還計(jì)劃收購(gòu)拉丁美洲各國(guó)的小型灌裝廠，擴(kuò)展其營(yíng)銷和零售渠道，并成為百事可樂對(duì)抗可口可樂的關(guān)鍵力量。查爾斯·貝奇（Charles Beach）是貝撒灌裝廠的CEO，更是百事可樂公司此次計(jì)劃的中心人物。61歲的貝奇是個(gè)熱情、野心勃勃的人，也是可樂大戰(zhàn)中的老兵了，但是他的過去卻備受爭(zhēng)議。在主管可口可樂公司在弗吉尼亞州一家灌裝廠期間，貝奇被聯(lián)邦大陪審團(tuán)指控操縱價(jià)格，并被判處10萬(wàn)美元罰款和緩刑。后來，他于1987年買下百事可樂公司在波多黎各（Puerto Rico）的一個(gè)加盟店，接著，他又在1989年取得了百事可樂在阿根廷布宜諾斯艾利斯（Buenos Aires）的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，這也是百事

22、可樂在美國(guó)本土之外最重要的加盟灌裝廠之一。利用產(chǎn)品折扣、新產(chǎn)品和新包裝等手段，貝奇對(duì)可口可樂發(fā)動(dòng)了突然襲擊，在短短3年時(shí)間內(nèi)，貝奇讓百事可樂在布宜諾斯艾利斯市場(chǎng)的市場(chǎng)份額從幾乎0猛增至34。在百事可樂公司的協(xié)助下，貝奇大舉借債，積極擴(kuò)張。他不但買下了百事可樂在智利（Chile）、烏拉圭（Uruguay）的經(jīng)銷權(quán)，還一舉拿下了最重要的巴西市場(chǎng)經(jīng)銷權(quán)，并在巴西蓋了4座大型灌裝廠。百事可樂公司與貝奇合作密切，為其擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金。但是，百事可樂公司和貝奇都低估了可口可樂公司的反擊能力?？煽诳蓸饭就度氪罅抠Y金進(jìn)行廣告宣傳，并花錢為精心挑選的經(jīng)銷商投資冷飲設(shè)備，結(jié)果，貝撒被趕出了小型零售商渠道，而這恰恰是

23、灌裝廠利潤(rùn)最高的渠道。可口可樂董事長(zhǎng)郭思達(dá)利用其拉丁美洲的背景，說服阿根廷總理將沉重的可樂稅從24降至4。此舉強(qiáng)化了可口可樂對(duì)抗貝撒的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榕c可口可樂公司不同，貝撒的大部分利潤(rùn)來自非可樂飲料，而這些飲料并不能像可樂一樣享受稅收優(yōu)惠。到1996年年初，貝撒的擴(kuò)張計(jì)劃以及百事可樂公司的夢(mèng)想陷入了困境。貝奇在巴西新建的灌裝廠產(chǎn)能利用率只有13，1996年第1個(gè)季度，貝撒的虧損就達(dá)到了3億美元，百事可樂公司又向貝撒注資4 000萬(wàn)美元。5月9日，貝奇被解除職務(wù)，而且有傳言說，貝奇涉嫌篡改貝撒的賬目。但是，百事可樂公司的麻煩，并沒有因?yàn)樵诎臀鞯氖《Y(jié)束。在委內(nèi)瑞拉市場(chǎng)的對(duì)抗百事可樂公司在巴西遇到的

24、問題，只是其海外業(yè)務(wù)擴(kuò)展中遇到的困境之一。百事可樂CEO羅杰·恩里科有足夠的理由搖頭嘆息，為何幸運(yùn)之神不垂青他。但是，問題不在幸運(yùn)之神，而是可口可樂。10年前，恩里科在其回憶錄對(duì)手退縮了：百事可樂如何贏得可樂大戰(zhàn)中指出“新口味可樂”失敗后，他就上了可口可樂公司的黑名單。郭思達(dá)很快就做出回應(yīng)：“看來那個(gè)宣稱已經(jīng)贏得可樂大戰(zhàn)的公司，現(xiàn)在倒是舉起了白旗?！眾W斯瓦德·希斯內(nèi)羅絲（Oswaldo Cisneros）是百事可樂公司在海外合作最久、規(guī)模最大的灌裝商，也被恩里科視為親密朋友，卻突然背棄百事可樂，轉(zhuǎn)向可口可樂，這實(shí)際是將百事可樂趕出了委內(nèi)瑞拉市場(chǎng)。盡管希斯內(nèi)羅絲與恩里科關(guān)系密

25、切，但一些小事情卻導(dǎo)致了這次關(guān)系決裂。在恩里科主管百事可樂國(guó)際業(yè)務(wù)期間，他與希斯內(nèi)羅絲建立了密切關(guān)系，在恩里科離開原職升職到總部工作后，奧斯瓦德·希斯內(nèi)羅絲感覺到百事可樂管理層忽略了委內(nèi)瑞拉市場(chǎng)，他說：“這表明，在他們的未來計(jì)劃中，我不是一個(gè)重要的角色?！彪S著希斯內(nèi)羅絲年齡越來越大，他希望賣掉灌裝廠，但百事可樂公司只愿意收購(gòu)10的股份?？煽诳蓸饭痉e極拉攏希斯內(nèi)羅絲，不但給予禮遇，而且讓希斯內(nèi)羅絲與其高層頻繁接觸。最終，可口可樂公司同意以5億美元的價(jià)格收購(gòu)灌裝廠50的股份。百事可樂公司在其他國(guó)際市場(chǎng)上的問題百事可樂公司在南美遇到的問題，實(shí)際上也是其在世界各地遇到問題的縮影。在俄羅斯、

26、東歐和東南亞部分地區(qū)，百事可樂都喪失了最初的領(lǐng)先地位；盡管百事可樂公司率先進(jìn)入印度市場(chǎng)，但也被可口可樂公司迎頭趕上；就連百事可樂在墨西哥的主要灌裝廠，也在1995年宣布虧損1 500萬(wàn)美元。百事可樂公司與可口可樂公司形成了鮮明對(duì)比：百事可樂公司有70的飲料利潤(rùn)仍然來自美國(guó)市場(chǎng)，而可口可樂公司80的利潤(rùn)來自海外市場(chǎng)。表12列出了1996年可口可樂和百事可樂在全球前10大市場(chǎng)的表現(xiàn)。盡管自1990年以來，百事可樂公司已經(jīng)投資了20多億美元來加強(qiáng)其海外灌裝業(yè)務(wù)，并改善其品牌形象，但百事可樂在全球市場(chǎng)的份額只有17，而可口可樂卻占有全球市場(chǎng)49的份額。與此同時(shí)，可口可樂公司小心翼翼投資灌裝廠，不斷增加

27、營(yíng)銷投入，不斷增強(qiáng)對(duì)全球軟飲料市場(chǎng)的控制能力。表1-2 1996年可口可樂和百事可樂在全球前10大市場(chǎng)的份額對(duì)比市場(chǎng)市場(chǎng)份額（%）可口可樂百事可樂美國(guó)4231墨西哥6121日本345巴西5110中、東歐4021德國(guó)565加拿大3734中東2338中國(guó)2010英國(guó)3212注：市場(chǎng)份額對(duì)比表明，與可口可樂相比，百事可樂在國(guó)際市場(chǎng)上明顯處于劣勢(shì)。在全球前10大市場(chǎng)上，百事可樂只在一個(gè)地區(qū)處于領(lǐng)先地位，而在日本、德國(guó)和巴西等市場(chǎng)，百事可樂的市場(chǎng)份額實(shí)際上微不足道。如果說百事可樂公司有什么值得欣慰的，就是它并不像可口可樂那樣依賴海外市場(chǎng)，但就國(guó)際市場(chǎng)的龐大潛力而言，這并不值得太過欣慰。百事可樂公司大部分

28、的利潤(rùn)，都來自其在美國(guó)市場(chǎng)的飲料、快餐和餐廳業(yè)務(wù)，而且擁有菲多利（FritoLay）薯片、塔可鐘墨西哥美食連鎖店、必勝客比薩餅（Pizza Hut）和肯德基（KFC）等知名品牌。但是，正如一位百事可樂前任CEO經(jīng)常說的：“公司在美國(guó)市場(chǎng)的成就值得我們驕傲，但是，世界上95的人不住在美國(guó)?！边@樣看來，在國(guó)際市場(chǎng)上，百事可樂公司似乎無法抵抗可口可樂公司的進(jìn)攻。1999年可口可樂公司在歐洲遭遇的風(fēng)波道格拉斯·伊維斯特面臨考驗(yàn)1998年初，道格拉斯·伊維斯特（Douglas Ivester）接任可口可樂董事長(zhǎng)兼CEO之后，公司業(yè)務(wù)似乎江河日下，但實(shí)際上，這并非完全是他的錯(cuò)。1999

29、年第1季度，可口可樂在北美的業(yè)務(wù)突然大幅度下滑，但這至少有一部分原因在于，為了應(yīng)對(duì)海外經(jīng)濟(jì)不景氣，公司提高北美的產(chǎn)品售價(jià)所致。盡管大多數(shù)分析師都認(rèn)為，提高售價(jià)的負(fù)面影響是短暫的，但也有一些分析師認(rèn)為，公司應(yīng)該采取更具創(chuàng)新的方法，而不只是提供超大容量的飲料。可口可樂公司還惹上了其他麻煩，例如，公司面臨種族歧視的訴訟案，而且伊維斯特決定收購(gòu)法奇那飲（Orangina）和吉百利·史威士公司（CadburySchweppes）的魯莽行動(dòng)，也惹火了海外的管制機(jī)構(gòu)，這或許會(huì)讓可口可樂的日子越來越難過。產(chǎn)品污染丑聞1999年6月8日，十幾位比利時(shí)小學(xué)生在喝了可口可樂之后，出現(xiàn)嘔吐癥狀，這揭開了可口

30、可樂113年來歷史上最嚴(yán)重危機(jī)之一的序幕。實(shí)際上，早在5月中旬，安特衛(wèi)普（Antwerp）一家酒吧的老板就反映過，有4位客人在喝了有異味的可口可樂之后病倒了，但這沒有引起可口可樂公司的重視，公司在調(diào)查事件后宣稱沒有發(fā)現(xiàn)任何問題?？煽诳蓸肺廴境舐劙l(fā)生的時(shí)機(jī)很不湊巧，當(dāng)時(shí)，比利時(shí)爆發(fā)的雞肉和其他食品二惡英（二惡英是一種高致癌化合物）污染事件余波未平，歐洲監(jiān)管機(jī)構(gòu)受到猛烈抨擊，被指責(zé)未能盡到監(jiān)管職責(zé)。因此，在處理可口可樂這家美國(guó)大公司的污染事件時(shí)，這些監(jiān)管機(jī)構(gòu)自然會(huì)更加小心翼翼。問題愈演愈烈?？煽诳蓸饭镜闹鞴馨菰L了比利時(shí)衛(wèi)生部長(zhǎng)，試圖安撫他，并說明可口可樂的分析表明，這次事件“只是因?yàn)楫a(chǎn)品在口味和

31、顏色上出現(xiàn)小的偏差”而引起頭痛等癥狀，但“不會(huì)威脅這些兒童的健康”。就在會(huì)談進(jìn)行的同時(shí)，又爆出另一所學(xué)校15位學(xué)生喝了可口可樂后感到不適的消息。據(jù)估計(jì)，污染可能來自安特衛(wèi)普和根特（Ghent）的灌裝廠，也可能來自敦刻爾克（Dunkirk）的一家可樂罐生產(chǎn)工廠，比利時(shí)市場(chǎng)的可口可樂飲料罐全部來自這里。歐洲報(bào)紙則猜測(cè)，可口可樂的飲料罐可能受到了老鼠藥的污染。很快，數(shù)以百計(jì)的法國(guó)人將他們的不適歸咎于可口可樂公司，法國(guó)政府也禁售來自敦刻爾克工廠的所有產(chǎn)品。盡管可口可樂公司積極要求法國(guó)和比利時(shí)政府取消禁令，但法國(guó)和比利時(shí)政府?dāng)嗳痪芙^，并斥責(zé)該公司沒有就問題起因提供足夠的信息。令可口可樂公司沒有想到的是，

32、政府強(qiáng)烈要求公司提供大量的信息后才能重新運(yùn)營(yíng)，此舉迫使可口可樂公司退出部分歐洲市場(chǎng)。直到6月17日，法國(guó)和比利時(shí)才解除對(duì)部分產(chǎn)品的禁令，但是對(duì)可口可樂的可樂、雪碧和芬達(dá)的禁令依然有效。接著，荷蘭、盧森堡和瑞士也宣布，在評(píng)估可口可樂產(chǎn)品對(duì)健康的威脅完成之前，禁售部分可口可樂產(chǎn)品。在這5個(gè)國(guó)家，大約有1 400萬(wàn)箱可口可樂產(chǎn)品最終被召回，據(jù)估計(jì)，可口可樂公司每天的收入損失達(dá)到了340萬(wàn)美元，與上年相比，歐洲市場(chǎng)的產(chǎn)品銷量預(yù)計(jì)會(huì)下降6至7。夏季正是軟飲料銷售的旺季，可口可樂污染事件可以說是“恰逢其時(shí)”。隨著事態(tài)的擴(kuò)大，歐盟也介入其中，要求相關(guān)部門進(jìn)一步調(diào)查此事。與此同時(shí)，可口可樂公司與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作

33、，利用廣告宣傳活動(dòng)來為其產(chǎn)品質(zhì)量辯護(hù)，可口可樂公司認(rèn)為，由于安特衛(wèi)普灌裝廠使用的制造泡沫的二氧化碳有問題，加上敦刻爾克生產(chǎn)的可樂罐在運(yùn)輸途中受到木材防腐劑的污染，才會(huì)造成此次的事故。受可口可樂公司委托的一項(xiàng)研究表明，喝了受污染的可樂，會(huì)令人頭部產(chǎn)生不適反應(yīng)。與此同時(shí)，科特迪瓦（Ivory Coast）也采取了行動(dòng)，盡管沒有任何證據(jù)表明當(dāng)?shù)赜腥撕攘丝蓸分蟪霈F(xiàn)不適癥狀，但為了謹(jǐn)慎起見，當(dāng)?shù)卣€是決定沒收5萬(wàn)罐從歐洲進(jìn)口的可口可樂。問題還在日趨嚴(yán)重。在波蘭，由于發(fā)現(xiàn)1 500瓶飛雪瓶裝水（Bonaqua）（可口可樂公司瓶裝水品牌之一）含有霉菌，當(dāng)?shù)卣铝钫倩厮械娘w雪瓶裝水，而且，這次召回的范

34、圍很快擴(kuò)展至玻璃瓶裝可樂。可口可樂公司主管認(rèn)為，這些霉菌污染是由于可回收玻璃瓶清洗不充分所致。但不到1個(gè)星期，該公司又在塑料瓶裝飛雪礦泉水中發(fā)現(xiàn)無害的細(xì)菌，不得不再次召回18萬(wàn)瓶飛雪塑料瓶裝礦泉水。之后，在葡萄牙，可口可樂公司發(fā)現(xiàn)有些灌裝飲料中含有過濾過程中所使用的碳，不得不再次下令召回部分軟飲料?？煽诳蓸饭咀罱K做出積極反應(yīng)在污染事件爆發(fā)初期，可口可樂公司被指拖拖拉拉，缺乏誠(chéng)意。情況不斷惡化的部分原因在于，可口可樂公司沒有任何高層主管出面處理此事?？煽诳蓸范麻L(zhǎng)兼CEO伊維斯特備受指責(zé)，他在污染事件發(fā)生10天后，也就是6月18日，才出現(xiàn)在布魯塞爾。4天之后，即6月22日，他才拜見比利時(shí)總理，

35、可口可樂公司這時(shí)才開始努力改善公司形象和公共關(guān)系。在一個(gè)重大的廣告宣傳活動(dòng)中，伊維斯特向比利時(shí)消費(fèi)者道歉，并主動(dòng)承擔(dān)可口可樂公司在此次事件中的責(zé)任。廣告中印有伊維斯特的照片，以及他道歉的開場(chǎng)白：“我向比利時(shí)的消費(fèi)者道歉，實(shí)際上，我早就應(yīng)該道歉了?！彼€承諾，將向每一個(gè)比利時(shí)家庭贈(zèng)送一罐可樂。隨即，可口可樂公司設(shè)立了專門的消費(fèi)者熱線，并臨時(shí)從亞特蘭大總部派遣了50位主管（包括幾位高層主管）來布魯塞爾處理后續(xù)事宜。5000名送貨人員開始前往比利時(shí)全國(guó)各地，向比利時(shí)437萬(wàn)個(gè)家庭免費(fèi)贈(zèng)送1.5升裝可口可樂主要品牌的飲料。在可口可樂公司送貨車和廣告中，都出現(xiàn)了“您的可口可樂回來了”這樣的宣傳語(yǔ)；在報(bào)紙

36、廣告中，可口可樂公司對(duì)問題做出了解釋，強(qiáng)調(diào)該公司正在銷毀原有的產(chǎn)品，并將采用新原料進(jìn)行生產(chǎn)。在波蘭，可口可樂公司采用了類似的營(yíng)銷戰(zhàn)略，向當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者免費(fèi)贈(zèng)送了200萬(wàn)瓶飲料。百事可樂公司在臨近新千年之際的競(jìng)爭(zhēng)舉動(dòng)百事可樂公司在可口可樂歐洲污染事件中的角色有人認(rèn)為，百事可樂公司可以從可口可樂污染事件中獲利，但是，百事可樂公司并沒有利用這次事件采取任何行動(dòng)，沒有幸災(zāi)樂禍，也沒有增加廣告數(shù)量。就全球市場(chǎng)而言，百事可樂的銷量短期有所增長(zhǎng)，但令人驚訝的是，這些銷量增長(zhǎng)來自中國(guó)等遠(yuǎn)離污染事件的市場(chǎng)。百事可樂公司在東歐的一位經(jīng)銷商看到人們不再購(gòu)買汽水，轉(zhuǎn)而購(gòu)買瓶裝水和果汁后說：“這就是我們不喜歡這種事情（即

37、污染事件）發(fā)生的原因所在。”他的看法也代表了百事可樂公司對(duì)此事的主要態(tài)度。但是，百事可樂公司在歐洲并非無所事事。百事可樂控告可口可樂壟斷1999年7月底，歐盟官員突然搜查了可口可樂及其在德國(guó)、奧地利、丹麥和英國(guó)4個(gè)國(guó)家的灌裝廠辦公室，懷疑可口可樂利用其市場(chǎng)主導(dǎo)地位迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，可口可樂正在努力從污染事件中恢復(fù)正常，又遇上這突然一襲，可謂是雪上加霜。更為嚴(yán)重的是，這些控訴也影響到了可口可樂在歐洲并購(gòu)其他一些企業(yè)的計(jì)劃。人們預(yù)計(jì)，這次突然行動(dòng)將引發(fā)對(duì)可口可樂的全面性反壟斷行動(dòng)。官方懷疑的重點(diǎn)在于，可口可樂可能利用非法的回扣來提升自己的市場(chǎng)份額，其中受調(diào)查的回扣類型包括：對(duì)任何能夠提升

38、可口可樂銷量并打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售活動(dòng)給予回扣；對(duì)同意銷售可口可樂全系列產(chǎn)品或者同意不銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的經(jīng)銷商給予回扣?？煽诳蓸吩跉W洲大部分地區(qū)占有很高的市場(chǎng)份額，這無形中又增加了這種隱患。表1-3列出了可口可樂在歐洲部分國(guó)家軟飲料市場(chǎng)中所占的份額。表1-3 1998年可口可樂在歐洲部分國(guó)家軟飲料市場(chǎng)中的份額（%）法國(guó)59西班牙58德國(guó)55中歐47意大利45北歐及歐亞大陸北部41英聯(lián)邦國(guó)家35注：可口可樂在幾乎歐洲所有國(guó)家的市場(chǎng)都占有主導(dǎo)地位，自然容易受到反壟斷監(jiān)控。盡管可口可樂的市場(chǎng)份額一直都受到歐洲反壟斷官員的嚴(yán)密監(jiān)控，但這次調(diào)查行動(dòng)卻是由百事可樂提出的控訴所引發(fā)的。百事可樂認(rèn)為，可口可樂利

39、用非法手段，意欲將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕。百事可樂公司還向意大利有關(guān)部門提出控訴，而當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門采取行動(dòng)的速度更快。初步的調(diào)查報(bào)告表明，可口可樂公司及其灌裝廠違反了反壟斷法，濫用市場(chǎng)主導(dǎo)地位，向批發(fā)商和零售商提供折扣和獎(jiǎng)金，并與他們簽訂獨(dú)家合作協(xié)議。意大利管制機(jī)構(gòu)還稱，有證據(jù)表明，可口可樂公司已經(jīng)制訂“戰(zhàn)略性計(jì)劃”，為當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商提供經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，鼓勵(lì)他們拆除百事可樂的飲料機(jī)，轉(zhuǎn)而安裝可口可樂的飲料機(jī)，從而將百事可樂驅(qū)逐出意大利市場(chǎng)（意太利是歐洲最大的飲料市場(chǎng)之一）。幾乎與此同時(shí)，澳大利亞和智利的官員也開始對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行非正式的調(diào)查。針對(duì)意大利管制機(jī)構(gòu)提出的報(bào)告，可口可樂公司的反應(yīng)是：“我們認(rèn)為，百事可

40、樂公司提出的指控毫無根據(jù)，百事可樂在意大利市場(chǎng)業(yè)績(jī)很差，根本原因在于缺乏承諾和投資不足。因此，他們才會(huì)選擇在法庭而非市場(chǎng)上與我們一決高低?！卑咐治鲂驴谖犊煽诳蓸返臎Q策錯(cuò)在何處最容易成為替罪羊的，就是支持推出新口味可樂的市場(chǎng)調(diào)查。可口可樂公司花了400萬(wàn)美元和2年的時(shí)間進(jìn)行這項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查，大約萬(wàn)名消費(fèi)者參加了這項(xiàng)調(diào)查?？煽诳蓸饭镜氖д`絕對(duì)不是希望做新的嘗試，但是，當(dāng)我們深入研究這項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，就可以發(fā)現(xiàn)某些不足之處。市場(chǎng)調(diào)查存在不足這項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查的主要設(shè)計(jì)，是讓具有代表性的消費(fèi)者參與口味測(cè)試。畢竟，決策的要點(diǎn)在于是否推出全新口味的可樂，所以最合乎邏輯的做法，就是進(jìn)行口味測(cè)試，通過新口味可口可樂與

41、原有口味可口可樂以及百事可樂的口味對(duì)比，來檢驗(yàn)新口味可樂的接受程度。市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果表明，包括百事可樂的消費(fèi)者在內(nèi)，參與口味測(cè)試的消費(fèi)者對(duì)于新口味可樂評(píng)價(jià)很高，這無疑就是支持推出新口味可口可樂。但是，從事后分析的角度來看，這項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查的設(shè)計(jì)存在一些缺陷。參與調(diào)查的消費(fèi)者并未被告知：如果選擇某一種口味的可樂，他們就會(huì)失去另一種口味的可樂，這就導(dǎo)致了嚴(yán)重的偏差：與讓原有產(chǎn)品完全退出市場(chǎng)相比，增加產(chǎn)品種類自然更受歡迎（譯者注：可口可樂在推出新口味可樂的同時(shí)，讓舊口味的可樂退出了市場(chǎng)，而在市場(chǎng)調(diào)查時(shí)并未向消費(fèi)者說明這一點(diǎn)）。雖然有將近20萬(wàn)人參加了3到4種新口味的測(cè)試，但是其中只有3至4萬(wàn)人嘗試了最終配方

42、的新口味可樂。市場(chǎng)調(diào)查的重點(diǎn)比較強(qiáng)調(diào)“新口味”的概念，比最終的新配方口味更甜，一般來說，在這種類型的口味測(cè)試中，比較甜的口味更有優(yōu)勢(shì)，對(duì)年輕人（加糖可樂的最大消費(fèi)群體）和近年來較常喝百事可樂的消費(fèi)群體而言，比較甜的口味更受歡迎。但有趣的是，喜歡較甜口味的人，久了就會(huì)越來越不喜歡甜口味。參與測(cè)試的消費(fèi)者被問到是否喜歡“改變口味”這個(gè)概念，如果可口可樂改變口味，他們是會(huì)喝更多還是更少的可樂，還是不會(huì)有所改變。但是，這種問題很難反映消費(fèi)者對(duì)原有產(chǎn)品的感情和依賴有多深。象征價(jià)值可口可樂的象征價(jià)值是可口可樂公司未曾考慮到的?；蛟S，應(yīng)該預(yù)先考慮到這種可能性，并且在市場(chǎng)調(diào)查中設(shè)置相應(yīng)的問題，來衡量這種象征價(jià)

43、值的大小和持久性。換言之，市場(chǎng)調(diào)查應(yīng)該考慮，可口可樂的象征價(jià)值是否會(huì)對(duì)新口味可樂取代舊口味可樂產(chǎn)生重大影響。不可否認(rèn)的是，當(dāng)涉及象征價(jià)值和情感牽連時(shí)，任何調(diào)查者面對(duì)的都是模糊的態(tài)度。但是，現(xiàn)在已經(jīng)有很多方法可以衡量情感牽連的強(qiáng)度或程度。從眾心理從這個(gè)案例中，我們看到了人類自然的本性：從眾心理，即人們往往追隨某種觀念、口號(hào)或想法，就像趕時(shí)髦一樣。最初，新口味可樂似乎得到了廣泛的認(rèn)可；但是，隨著越來越多反對(duì)背叛傳統(tǒng)的抗議聲出現(xiàn)，再加上媒體的煽風(fēng)點(diǎn)火，大眾的態(tài)度發(fā)生了大幅度改變，轉(zhuǎn)而認(rèn)為新口味可樂是毫無價(jià)值的替代品，至此，人們的從眾心理已經(jīng)被完全激發(fā)了。就算可口可樂公司在1985年7月前有所行動(dòng)，我

44、們也懷疑能否逆轉(zhuǎn)不利的形勢(shì)。等待事情自己平息是很危險(xiǎn)的，畢竟，誰(shuí)也無法預(yù)測(cè)這次抗議浪潮會(huì)持續(xù)多久，會(huì)激烈至何種程度?？煽诳蓸饭灸芊窕蛘呤欠駪?yīng)該提前預(yù)見到這種抗議浪潮？或許他們無法做到，至少無法全面預(yù)測(cè)到其影響程度?；蛟S更為謹(jǐn)慎的做法是，可口可樂公司在考慮最有可能發(fā)生的情況之外，還要做好最壞的打算，并為之做好準(zhǔn)備。百事可樂公司和可口可樂公司在國(guó)際市場(chǎng)上遇到的問題百事可樂公司在南美市場(chǎng)的潰敗從事后角度來看，我們可以找出百事可樂公司犯下的很多失誤。百事可樂公司在阿根廷和巴西市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)?，它不是慢慢地、?jǐn)慎地發(fā)展合作關(guān)系，而是魯莽地把所有籌碼都?jí)涸谝晃粴v史記錄不良的經(jīng)銷商身上；百事可樂公司沒有嚴(yán)密監(jiān)

45、控海外業(yè)務(wù)發(fā)展，未能及時(shí)阻止海外業(yè)務(wù)的過度擴(kuò)張以及子公司背負(fù)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)；它還忽略了原有經(jīng)銷商的心聲以及他們需求的變化，從而將委內(nèi)瑞拉市場(chǎng)拱手讓給可口可樂。很明顯，百事可樂公司沒有從過去的失敗中吸取教訓(xùn)：它3次進(jìn)入巴西市場(chǎng)，結(jié)果都以失敗而告終，為什么會(huì)失敗呢？為什么它沒有更加小心，以防止再度失敗呢？最后，我們可以認(rèn)為，或許百事可樂公司沒有這么糟糕，只不過是它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)大了。幾十年以來，可口可樂公司漸漸與國(guó)外的灌裝廠建立了密切的合作關(guān)系，它也一直積極維護(hù)自己的勢(shì)力范圍。除了實(shí)力強(qiáng)大之外，可口可樂公司的CEO還具有拉美背景，這至少在利潤(rùn)豐厚的拉美市場(chǎng)是很有效的：他會(huì)說西班牙語(yǔ)，了解當(dāng)?shù)毓?/p>

46、裝廠所關(guān)心的問題，并且懂得如何尊重他們。在銷售中，這被稱為“對(duì)偶關(guān)系（dyadic relationship）”，畢竟，誰(shuí)說CEO不能利用對(duì)偶關(guān)系向經(jīng)銷商推銷自己的產(chǎn)品呢？可口可樂公司在歐洲遇到的問題可口可樂公司能否更為圓滿地處理比利時(shí)污染危機(jī)呢？就事后分析而言，可口可樂公司最初的反應(yīng)存在諸多缺陷。幾位小學(xué)生在喝了可口可樂之舌出現(xiàn)嘔吐等不適癥狀，這在當(dāng)時(shí)似乎不是多嚴(yán)重的危機(jī)，但是，危機(jī)發(fā)展的初期往往只有微弱的征兆，之后就會(huì)如雨后春筍般地發(fā)展，甚至演變成災(zāi)難。最終，數(shù)以百計(jì)的人因?yàn)楹攘丝煽诳蓸饭镜娘嬃虾蟪霈F(xiàn)真實(shí)或者虛幻的不適癥狀。可口可樂公司在處理此事上的失誤在于：（1）沒有一開始就嚴(yán)肅對(duì)待；

47、（2）沒有預(yù)計(jì)到政府官員會(huì)深度介入，并對(duì)可口可樂持有懷疑態(tài)度，他們不僅要求可口可樂提供事件起因的詳細(xì)信息，也不愿意解除禁令； （3）沒有盡快讓董事長(zhǎng)伊維斯特或其他高層主管介入此事。在污染事件發(fā)生10天之后，伊維斯特才親自介入其中，這段時(shí)間則讓問題愈演愈烈。此外，質(zhì)量控制上的失誤根本就不應(yīng)該允許發(fā)生。盡管伊維斯特和可口可樂公司最終采取積極行動(dòng)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，但已造成的損失卻無法挽回。有趣的是，盡管可口可樂公司與百事可樂公司針鋒相對(duì)，但百事可樂公司并沒有利用此次事件來攻擊可口可樂。百事可樂公司并非利他主義者，它只不過擔(dān)心整個(gè)軟飲料產(chǎn)業(yè)需求量下滑而已，畢竟它也不希望情況再惡化了。無論如何，百事可樂公司希望

48、保存實(shí)力，集中力量對(duì)可口可樂公司提起反斷控訴?？煽诳蓸饭疽?guī)模龐大，在大多數(shù)國(guó)家都占有主導(dǎo)地位，自然容易受到反壟斷機(jī)構(gòu)的關(guān)注和反壟斷控訴的攻擊，尤其是當(dāng)其頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂公司提起反壟斷控訴時(shí)，影響就更大了。這是否意味著企業(yè)規(guī)模越大就越危險(xiǎn)呢？在某些環(huán)境下，如某些歐洲國(guó)家的外資企業(yè)，這一觀點(diǎn)可能就是成立的，這些外資企業(yè)必須步步為營(yíng)，切忌傲慢自大，在進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)時(shí)，更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎、耐心十足。最新進(jìn)展2002年，兩家公司的主打飲料產(chǎn)品銷量都停滯不前或者出現(xiàn)下滑，傳統(tǒng)口味可口可樂的銷量下滑了2，而百事可樂的銷量下降了4，所以，兩家公司都積極擴(kuò)展產(chǎn)品線，希望以此刺激總銷量的增加?？煽诳蓸饭就瞥龅南?/p>

49、草味可樂似乎前景很好，百事可樂公司也很快推出了香草味百事可樂，但是，當(dāng)消費(fèi)者的新奇感消失之后，這些新品種的銷量就急劇下滑?？紤]到蘇打飲料銷量的急劇下滑，兩家公司在2003年都積極進(jìn)軍瓶裝水市場(chǎng)，這一市場(chǎng)也成為飲料產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)最快的部分。以美國(guó)為例，2002年瓶裝水的銷量比5年前增長(zhǎng)了60，而印度和中國(guó)市場(chǎng)的銷量增長(zhǎng)率更高。此外，瓶裝水的利潤(rùn)空間也很大。盡管可口可樂公司通過收購(gòu)聚集了達(dá)能（Dannon）、依云和達(dá)薩尼（Dasani）等品牌，但百事可樂的阿夸菲納（Aquafina）品牌也成了主要品牌，百事可樂也投入幾百萬(wàn)美元進(jìn)行廣告促銷，以提升品牌的影響力。雀巢（Nestle）是該產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有波

50、蘭春天和鹿野苑（DeerPark）等地方品牌。到2003年夏，隨著市場(chǎng)增長(zhǎng)變緩，以及消費(fèi)者越來越傾向于選擇價(jià)格便宜的零售店自有品牌的瓶裝水，幾大飲料企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，結(jié)果如何呢？自然是引發(fā)價(jià)格大戰(zhàn)。有些分析師認(rèn)為，是該這些價(jià)格昂貴的品牌靠邊站的時(shí)候了。思考題從這個(gè)案例中，你能總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)嗎？【某某】（1）不要忽視沉默者的想法，不要單純迎合求變著的口味。 （2）創(chuàng)新意思很重要，不要一味模仿別人 （3）小的安全隱患必需得到足夠重視，經(jīng)銷商要對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題要及時(shí)解決?！灸衬场浚?）當(dāng)公司產(chǎn)品質(zhì)量受到質(zhì)疑時(shí)應(yīng)及時(shí)作出反應(yīng)并追究責(zé)任；可口可樂公司在面對(duì)產(chǎn)品污染事件時(shí)表現(xiàn)的拖拖踏踏，

51、沒有及時(shí)作出反應(yīng)我認(rèn)為這是對(duì)于消費(fèi)者的一種不負(fù)責(zé)任，產(chǎn)品是一個(gè)公司的血脈，當(dāng)一個(gè)公司產(chǎn)品出了問題第一想到的不應(yīng)該是對(duì)于自己產(chǎn)品的自信，而應(yīng)該迅速查明情況并積極作出回應(yīng)。這是對(duì)消費(fèi)者的一個(gè)負(fù)責(zé)，更是對(duì)自己公司的一個(gè)負(fù)責(zé)。 （2）市場(chǎng)調(diào)研的重要性；在可口可樂推出新產(chǎn)品的時(shí)候，考慮其在推出時(shí)的不利局面，我對(duì)于可口可樂這個(gè)舉措是很期待的，然而最終失敗的原因是什么，我覺得80%的原因是由于公司的市場(chǎng)調(diào)研出了問題，我們都知道一個(gè)完整的市場(chǎng)調(diào)研不僅僅是一個(gè)消費(fèi)者試飲，然后得出對(duì)新口味滿意的消費(fèi)者比例就作出結(jié)論是否推出新產(chǎn)品，這是完全不夠的。再加上其調(diào)研的時(shí)間也是過于倉(cāng)促，導(dǎo)致這次的調(diào)研毫無意義。 （3）當(dāng)一

52、個(gè)產(chǎn)品深入消費(fèi)者后，情感往往很重要；這句話其實(shí)我一直覺得說的很對(duì)，當(dāng)可口可樂推出新口味的時(shí)候，在進(jìn)行調(diào)研時(shí)主要在于其口味，最終失敗，其實(shí)可口可樂公司不應(yīng)該僅僅評(píng)價(jià)55%消費(fèi)者對(duì)于新口味滿意就推出新口味產(chǎn)品，這顯然是一個(gè)失敗的舉措，很大的原因在于公司沒有真正了解到可口可樂嫣然成為了美國(guó)消費(fèi)者心中的信仰，可口的更改導(dǎo)致他們感覺被欺騙，從這里可以看出推出新口味消費(fèi)者并不是對(duì)于口味的不滿意，而是對(duì)于自己信仰丟失的一種失望。 （4）切不可過河拆墻，在商業(yè)上有時(shí)候情感比利益更重要；百事可樂在委內(nèi)瑞拉的失敗根本在于其CEO對(duì)內(nèi)羅斯的冷淡不重視導(dǎo)致的，他們?cè)居兄苌畹挠颜x，然而卻因?yàn)榘偈驴蓸氛J(rèn)為在委內(nèi)瑞拉不

53、能達(dá)到自己想要的利益而分道揚(yáng)鑣，導(dǎo)致最終內(nèi)羅斯選擇了可口可樂?！灸衬场浚?）從可口可樂引入新口味最后卻被終止的事件中可以得知：一個(gè)企業(yè)的改革不能是盲目的 不能脫離企業(yè)文化和當(dāng)?shù)孛褡逦幕?避免產(chǎn)生文化沖擊，要處理好其象征價(jià)值和個(gè)人感情之間的關(guān)系。要進(jìn)行各方面充足的調(diào)查，避免給改革帶來更多困難；（2）從百事可樂在巴西委內(nèi)瑞拉等地的擴(kuò)展失敗可知：企業(yè)擴(kuò)張不可太盲目太急促，要考慮到企業(yè)的整體市場(chǎng)，要在站穩(wěn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的基礎(chǔ)之上，才可以一步步走向國(guó)際市場(chǎng)。而且國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)要齊頭并進(jìn)，不可忽視一方 重視另一方，造成不平衡發(fā)展。使企業(yè)陷入困境；(3)從百事用人方面可知：在聘用人員時(shí) 要多方面考慮，切記使用一些品

54、德思想不好的人，給企業(yè)帶來不好的影響。不利于企業(yè)樹立良好的品牌形象；(4)從可口可樂在歐洲遭遇的風(fēng)波可知：在面對(duì)企業(yè)問題時(shí)，不可逃避，要第一時(shí)間站出來解決問題，積極給出解決方案。給消費(fèi)大眾樹立一個(gè)值得信 賴的形象； (5)從百事可樂的反擊可知：不可趁人之危，在同行處于不利地位時(shí)火上澆油，（深表懷疑，百事并不是什么高尚得不想乘人之危，而是覺得百事和可口可樂本都是軟飲料，這個(gè)市場(chǎng)就這么大的一塊蛋糕，雖說可口可樂污染事件對(duì)其銷量造成嚴(yán)重?fù)p傷，但并不意味者可口失去的消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)投百事，相反由于知覺偏見“刻板效應(yīng)”，消費(fèi)者會(huì)由于此次污染事件認(rèn)為汽水都是不干凈的飲料（消費(fèi)者并不會(huì)區(qū)分是什么品牌的軟飲料），從

55、而使軟飲料的整個(gè)市場(chǎng)蛋糕變小，在整個(gè)市場(chǎng)低迷狀況下，就算百事做廣告也是白費(fèi)力氣，浪費(fèi)人財(cái)物時(shí)間精力，倒不如在保證整個(gè)市場(chǎng)蛋糕不變的條件下，通過控告可口可樂“壟斷”來使其深陷官司的漩渦中無法脫身，只有這樣才能從對(duì)手手中搶奪軟飲料市場(chǎng)所分得的蛋糕。）但是，也要把握機(jī)遇，善于發(fā)現(xiàn)更多的新市場(chǎng)，在原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)之上，加大開發(fā) 創(chuàng)新力度，提高企業(yè)知名度，為企業(yè)發(fā)展開拓更多新的領(lǐng)域?！灸衬场浚?）企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品前，應(yīng)加大市場(chǎng)調(diào)研力度并對(duì)消費(fèi)者的反映作出充分的預(yù)測(cè)；（2）企業(yè)拓展市場(chǎng)不可急進(jìn)，需對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行充分的調(diào)查和研究，制定合理化的市場(chǎng)計(jì)劃；（3）在與經(jīng)銷商合作之前，需對(duì)其的信譽(yù)、經(jīng)銷店、銷售途徑等進(jìn)行

56、確切的評(píng)估，并在合作之后也是要進(jìn)行監(jiān)督考察（4）應(yīng)嚴(yán)格把控企業(yè)產(chǎn)品安全，若出現(xiàn)問題后應(yīng)快速的作出公關(guān)反應(yīng)，降低企業(yè)傷害； （5）企業(yè)切忌不可過分打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免引起對(duì)手的反撲； （6）要與政府機(jī)關(guān)建立良好關(guān)系，避免其故意找其麻煩。【某某】（1）具有創(chuàng)意的宣傳活動(dòng)能吸引受眾的關(guān)注，提高企業(yè)的品牌形象。百 事可樂公司 “百事可樂時(shí)代”的廣告宣傳和“百事可樂挑戰(zhàn)”活動(dòng)， 憑借其創(chuàng)意巧妙地吸引了消費(fèi)者的眼球，大大地強(qiáng)化了百事可樂的品牌 形象，提升了百事可樂在全美軟飲料市場(chǎng)的份額。而盡管可口可樂公司 的廣告開支比百事可樂高得多，但其廣告效果明顯比后者的廣告效果 差；（2）企業(yè)新產(chǎn)品在上市前，應(yīng)該進(jìn)行恰

57、當(dāng)?shù)脑囦N活動(dòng)；在其品牌產(chǎn)品退 出市場(chǎng)前，應(yīng)該做充分的調(diào)查。可口可樂公司在改變可口可樂的口味， 讓原有口味的可樂退出市場(chǎng)時(shí)，沒有做出明確的調(diào)查，導(dǎo)致了重大的失誤；（3）企業(yè)要不斷的從過去的失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。百事可樂公司3次進(jìn)入巴西市場(chǎng)，結(jié)果都以失敗而告終，它沒有對(duì)曾經(jīng)的失敗加以反思，導(dǎo)致了再次的失??；（4）在企業(yè)發(fā)生危機(jī)事件時(shí)，要及時(shí)迅速地解決，否則事情將越來越嚴(yán)重。危機(jī)發(fā)展的初期往往只有微弱的征兆，之后就會(huì)如雨后春筍般地發(fā)展，甚至演變成災(zāi)難。【某某】首先必須學(xué)習(xí)的是百事可樂勇于向傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)可口可樂挑戰(zhàn)的勇氣和魄力。百事可樂在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂的主要方式是，其卓然超群的市場(chǎng)定位和對(duì)銷售渠道的控制。在可口可樂一統(tǒng)天下的年代，針對(duì)青少年對(duì)碳酸飲料的強(qiáng)大需求及未來的購(gòu)買潛力，提出“理想主義”和“年輕”的口號(hào)，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此才能夠向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)，并且占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。其次是在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，企業(yè)應(yīng)該制定更加適應(yīng)市場(chǎng)變化的戰(zhàn)略，制定針對(duì)企業(yè)目標(biāo)消費(fèi)群的經(jīng)營(yíng)理念、營(yíng)銷策略。在任何的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)都應(yīng)該積極爭(zhēng)取和占據(jù)優(yōu)勢(shì)，把握企業(yè)自身的優(yōu)點(diǎn)，找到對(duì)手弱點(diǎn)進(jìn)行攻擊或者反擊。采用靈活的產(chǎn)品組合，突破市場(chǎng)瓶頸，針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的心理特征，進(jìn)行具有針對(duì)性的廣告宣傳和策劃。再有就是要虛心