3C戰(zhàn)略三角模型

重溫經(jīng)典3C戰(zhàn)略三角模型不忘初心從一而終目錄不忘初心方得始終23C模型究竟是什么？案例解析3C模型究竟是什么？模型由來 ?

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模型解析不忘初心方得始終4模型由來日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物日本著名管理學(xué)家、經(jīng)濟評論家著作有《低欲望社會》、《思考的技術(shù)》、《無國界世界》、《力用中國》、《小眾經(jīng)濟》、《差異化經(jīng)營》、《新企業(yè)戰(zhàn)略》等33部著作大前研一（KenichiOhmae）3C模型究竟是什么？模型由來 ?

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模型解析不忘初心方得始終6模型內(nèi)容將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。公司（Corporation）（Competition）競爭對手顧客（Customer）3C戰(zhàn)略三角模型價值鏈價值鏈競爭優(yōu)勢3C模型究竟是什么？模型由來 ?

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模型解析顧客戰(zhàn)略依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。不忘初心方得始終8顧客群體的合理劃分法公司的任務(wù)是要優(yōu)化其市場覆蓋面。優(yōu)化的依據(jù)既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的銷售渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。以咖啡為例，一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。在競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。所以企業(yè)就應(yīng)該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正需求的。01消費目的03市場/需求細(xì)分02覆蓋面PS：這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。此研究認(rèn)為，不論營銷成本與市場面二者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。不忘初心方得始終9公司戰(zhàn)略選擇性和程序化，即公司戰(zhàn)略旨在最大化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。以自制或購買為例：在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個非常重要的戰(zhàn)略決定。如果競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營商，那么該公司與競爭對手的差別最終將表現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)上以及應(yīng)對需求波動的反應(yīng)能力上，而這些差別對企業(yè)經(jīng)營與市場競爭將產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。不忘初心方得始終10公司提升成本效益的三種基本方式筆者理解：降低交易成本，即令顧客在選擇、使用公司產(chǎn)品時減少識別、記憶、操作、投訴和傳播成本。應(yīng)對顧客在受理的訂單，提供的產(chǎn)品和執(zhí)行的功能方面遵循簡單化、優(yōu)化選擇。筆者理解：減員增效，即較對手降低采購、加工、倉儲、銷售和服務(wù)成本，且公司執(zhí)行效率優(yōu)于對手。應(yīng)對對手較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。應(yīng)對自己將企業(yè)某項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。筆者理解：資源共享，即實現(xiàn)公司資源與內(nèi)部和外部有原則的共享開放，減少因信息不對稱導(dǎo)致成本增加，實現(xiàn)互惠互利，多方共贏。不忘初心方得始終11競爭者戰(zhàn)略企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設(shè)計、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的差異化來實現(xiàn)。不忘初心方得始終12競爭差異化01不忘初心方得始終1302品牌形象差異化嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的廣告：索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關(guān)和做廣告上投入得更多。而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹(jǐn)慎、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化利潤最大化：從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上，追求最大可能的利潤。降低固定成本：在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當(dāng)市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低價格。由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。輕量級拳擊戰(zhàn)術(shù)漸進式的投入：如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數(shù)值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經(jīng)銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。很顯然，市場三巨頭（Big

Three

MarketPlayers）不可能為其經(jīng)銷商提供這樣的額外回報，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。03競爭人、財、物 依物選人-培養(yǎng)卓識-優(yōu)化財物公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強項，對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置。一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項目上去。人財物初識Hito-Kane-Mono。Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產(chǎn))。他們相信，只有當(dāng)此三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現(xiàn)流線型的企業(yè)管理。人人財物失衡現(xiàn)金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產(chǎn)生的浪費還包括，財務(wù)管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。物財不忘初心方得始終14案例解析現(xiàn)狀分析 ?

重塑思考重塑與心得從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑李寧公司成立五年后迅速建成為中國本土體育用品的第一品牌市場占有率連續(xù)七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴張后卻遭遇了發(fā)展瓶頸。從1997年亞洲金融危機到2000年公司一直未能突破成長上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場份額不斷下降。中國不忘初心方得始終16李寧三要素概況公司自身劣勢品牌定位不清晰：采取跟隨戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位和廣告主題訴求不斷變化，品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性思考，定位總在“運動”和“休閑”之間搖擺不定；品牌缺乏文化屬性：在經(jīng)營品牌時李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨特的品牌文化；品牌個性不鮮明：在消費者心中李寧品牌的個性總與體操王子——車寧的形象連在一起即“親和的、民族的、體育的、榮譽的”。而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時尚的”品牌個性；產(chǎn)品品質(zhì)有待提高：李寧公司的產(chǎn)品運動屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運動表現(xiàn)方面均落后于競爭對手耐克與阿迪達斯，并成為消費者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。優(yōu)勢品牌知名度高：經(jīng)過十來年的發(fā)展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度在消費者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢；公共資源豐富：公司的公共關(guān)系同比憑惜李寧個人的影響力和公司十年來所積累的實力李寧公司建立了非常廣的公共關(guān)系資源；分銷網(wǎng)絡(luò)完善：李寧公司擁有全匡最大的分銷網(wǎng)絡(luò)。不忘初心方得始終17三要素概況公司所定位的目標(biāo)顧客是年齡在14～28歲之間學(xué)生為主、大中城市、喜愛運動、崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市、中等收入、并非體育用品的重度消費者。新進展客運漸減少李寧品牌的忠誠消費者大多是李寧的崇拜者對于新一代年輕人。“李寧”的吸引力漸漸失而他們才應(yīng)該是公司的目標(biāo)消費者。顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高對體育用品的功能性專業(yè)化個性化噩求更加強烈。公司顧客目標(biāo)顧客錯位目標(biāo)顧客減少供需關(guān)系失衡不忘初心方得始終18三要素概況國際品牌相繼進入中國，其中耐克與阿迪達斯在體育用品行業(yè)處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，其品牌影響力、產(chǎn)品功能性和時尚性、運動資源、產(chǎn)品形象、市場推廣，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們在中國仍然沿用歐美威熟市場的運作方式從而影響了其在中國的發(fā)展進程。而且耐克和阿迪達斯價格昂貴，市場主要分布在東部發(fā)達地區(qū)而在中西部欠發(fā)達地區(qū)發(fā)展緩慢。01中高端市場以安踏為首的晉江體育用品軍團，打破了李寧品牌在中國體育用品民族品牌中一支獨秀的格局。雖然李寧仍然處于體育用品民族品牌領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強的品牌影響力和認(rèn)知度，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和科技臺量，但這些本土品牌憑借更低廉的價格吸引了為數(shù)不少的消費者，在三級市場已經(jīng)占有很大的市場份額。02中低端市場競 爭不忘初心方得始終19案例解析現(xiàn)狀分析 ?

重塑思考重塑與心得根據(jù)3C戰(zhàn)略三角模型對李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考不忘初心方得始終21品牌重塑定義品牌重塑又稱為品牌再造，指在已有品牌的基礎(chǔ)上從品牌戰(zhàn)略的高度對品牌進行重新調(diào)研、評估和定位，通過品牌創(chuàng)新最終獲得品牌持久競爭力的一系列過程。品牌大師觀點品牌資產(chǎn)管理大師Kevin

Keller認(rèn)為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點——即創(chuàng)建品牌識別，使品牌更加符合現(xiàn)代潮流更加符合現(xiàn)代用戶的心理，或者更具有現(xiàn)代品牌的個性。進入新市場，贏得新顧客，并配以新的營銷方案來改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度美譽度和獨特性。根據(jù)3C戰(zhàn)略三角模型對李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考不忘初心方得始終22“李寧”思考由于目標(biāo)顧客錯位和競爭狀況已經(jīng)發(fā)生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和目標(biāo)市場。在運動用品主力費者中15-25歲年齡段消費者占據(jù)了一半左右，同時也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構(gòu)成者，而且他們的年平均消費水平遠(yuǎn)高出其它年齡段的消費者。顧客偏好分析低價偏好：年輕消費者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低價格是他們目前選擇李寧寧品牌的主要原因。個性偏好：15-25歲的消費音喜歡新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式。希望購買與眾不同的產(chǎn)品，彰顯自我。焦點偏好：大部分消費者從事體育活動的訴求點都希望通過體育體驗成功的感覺，突出自我，并且成為眾人屬目的焦點?？萍计茫合M者對于運動產(chǎn)品的專業(yè)性的重視程度在提高。特別是年輕消費者對產(chǎn)品科技的重視程度明顯要高于年長的消費者。根據(jù)3C戰(zhàn)略三角模型對李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性思考不忘初心方得始終23品牌文化與定位必須注重品牌文化、塑造品牌個性。全面提升品牌形象。主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。作為中國本土體育用品第一品牌在經(jīng)濟全球化的今天李寧品牌國際化情理之中，這樣既可建立李寧品牌的國際形象，又可在耐克等世界知名品牌相對薄弱的國際市場尋求在國際市場發(fā)展的空間。品牌組合放大優(yōu)勢發(fā)揮渠道優(yōu)勢加大科技投入，通過母子品牌方式將品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪達斯相對薄弱的國內(nèi)高端市場分得一杯羹。相對其他本土企業(yè)，李寧公司具有科技優(yōu)勢，并借助全國最大渠道，在中低端市場構(gòu)筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。案例解析現(xiàn)狀分析 ?

重塑思考重塑與心得李寧公司實際實施的品牌重塑戰(zhàn)略2000年品牌重塑啟動李寧公司從2000年開始啟動品牌重塑。管理層調(diào)整專業(yè)人才引進組織結(jié)構(gòu)再造設(shè)立品牌重塑部門引入IBM專家團隊2000-2002思考和探索2003年公司正式實施品重塑戰(zhàn)略。由此李寧公司步入了專業(yè)化發(fā)展階段。為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，李寧公司采取了一系列的戰(zhàn)略措施。2003年實施品牌重塑PS：在IBM的介入下，李寧公司對業(yè)務(wù)優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)術(shù)成功進行了系統(tǒng)分析，使公司很快明確了發(fā)展方向，2002年底李寧公司正式確立了公司的使命、愿景、價值觀及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。使命“以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”。愿景為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實現(xiàn)公司國際化。目標(biāo)公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年進入體育用品世界5強，公司國際市場業(yè)務(wù)份額占總體業(yè)務(wù)20％以上，成為體育品牌管理公司持有多個品牌，覆蓋不同的客戶和區(qū)域，兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。不忘初心方得始終25重塑公司戰(zhàn)略重新定位2002年李寧公司確立全新的品牌定位:即“專業(yè)化、時尚化、東方特色和國際化”。走上了體育用品專業(yè)化的發(fā)展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。提升價格與品質(zhì)增加研發(fā)投入，進行技術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量和功能性價值，同時提高產(chǎn)品價格，把產(chǎn)品推向高端。改變推廣模式李寧公司品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉(zhuǎn)向了國家級運動隊。根據(jù)耐克的“金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來的“草根營銷”進行了徹底的改造。公司將營銷的重點披在專業(yè)化的體育營銷上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，并逐漸增多對國際頂級體育賽事的贊助。同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。多品牌策略目前李寧公司擁有“李寧”、“艾高”、“SHAO”等多個品牌還成為著名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。品牌國際化早在1999年李寧公司就提出過“品牌國際化”?，F(xiàn)在更把品牌國際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰(zhàn)略最終提升李寧品牌的國際化形象。不忘初心方得始終26重塑顧客戰(zhàn)略市場細(xì)分李寧通過對自身產(chǎn)品特點和消者的分析。把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為15～25歲之間的年輕人。這類消費者更加追求時尚和運動，并按照產(chǎn)品的功能性對顧客的年齡、性別等進行細(xì)分，以滿足客戶的需求。不忘初心方得始終27集中運營牢牢抓住最核心的顧客，李寧將大學(xué)生確定為最核心的消費群。集中公司資源，努力成為中國大學(xué)生運動的量太贊助商。爭取高端2003年下半年李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場。與耐克、阿迪達斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。重塑競爭戰(zhàn)略自2002年起，李寧公司致力于生產(chǎn)5類體育用品:跑步、籃球、網(wǎng)球、足球和健身。在中國市場，定位與跑步相關(guān)的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機會。跑步被李寧公司確定為量重要的差異化業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域李寧公司的分銷網(wǎng)絡(luò)在一級城市維持現(xiàn)狀針對耐克和阿迪選斯尚比較薄弱的二、三級城市，公司通過優(yōu)化資源，在確保原有門店的繼續(xù)經(jīng)營的前提下，加快開發(fā)新的大特許加盟店，以比競爭對手更完善的分銷渠進實現(xiàn)李寧公司在中國主要城市的同步發(fā)展。發(fā)揮分銷渠道優(yōu)勢李寧產(chǎn)品的價格比國際知名品牌低30％一40％。但比安踏、雙星等車土品牌高出50％。在高端市場上加緊技術(shù)通美和技術(shù)創(chuàng)新，與世界頂級品牌的同類產(chǎn)品相比，通過價格優(yōu)勢搶占市場份額打造“人有我廉”。在中低端市場上國內(nèi)品牌的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)劣于李寧品牌但價格相對較低，李寧公司利用其在質(zhì)量和技術(shù)上的優(yōu)勢提供性價比更高的產(chǎn)品，打造“人有我精”。實施價格區(qū)隔功能差異不忘初心方得始終28渠道差異價格差異李寧品牌重新戰(zhàn)略的收獲領(lǐng)導(dǎo)地位通過實施品牌重塑戰(zhàn)略李寧公司成為了一家