麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程—麥肯錫招商局項(xiàng)目-Excellent

1、CM/000819/SH-PR(97GB)2000年12月此報(bào)告僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制。麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程麥肯錫公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 麥肯錫招商局項(xiàng)目麥肯錫招商局項(xiàng)目1目錄目錄三三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示一一. . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況二二. . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議2戰(zhàn)略戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司在在3939個(gè)國家有個(gè)國家有7575個(gè)分公司個(gè)分公司的的全球性公司全球性公司50005000名咨詢顧問，代表名咨詢顧問，代表78

2、78個(gè)國家個(gè)國家、8080種語言種語言在在1818個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和3636個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能為為75%75%的的“幸福幸福500500強(qiáng)強(qiáng)”服務(wù)服務(wù)最近出版的福布斯雜志公布本年度最近出版的福布斯雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè)美國非公眾企業(yè)500500強(qiáng)強(qiáng)”，麥肯錫以營業(yè)額，麥肯錫以營業(yè)額2929億美元、雇員億美元、雇員1050010500人排名第人排名第4848位位精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī)面臨人才流失的危機(jī)麥肯錫是一家全球性的咨詢公司麥肯錫是一家全球性的咨詢公司3

3、麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)北京分公司北京分公司19951995年成立年成立上海分公司上海分公司19931993年成立年成立臺北分公司臺北分公司19911991年成立年成立香港分公司香港分公司19851985年成立年成立過去過去3 3年中完成了年中完成了180180多個(gè)項(xiàng)目多個(gè)項(xiàng)目在大中華地區(qū)有在大中華地區(qū)有150150多個(gè)咨詢顧問，多個(gè)咨詢顧問，其中其中7575人出生于中國大陸人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管

4、理涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理4麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是與招商局一起找出答案與招商局一起找出答案經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持幫助招商局建立起解決問題的流幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能對項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng)，使之與招商局的需要相適應(yīng)保證以事

5、實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法動力的工作方法麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是將答案告訴招商局將答案告訴招商局到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告交報(bào)告替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程程要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)采用理論性的，以研究為驅(qū)動力采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法的工作方法5專業(yè)人員支持專業(yè)人員支持調(diào)查和信息專業(yè)人員商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F(tuán)全球?qū)＜翌檰枅F(tuán) 麥肯錫行業(yè)專家 麥肯錫職能專家 參加關(guān)鍵的

6、會議參加關(guān)鍵的會議 支持項(xiàng)目小組的工作并支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 負(fù)責(zé)實(shí)施負(fù)責(zé)實(shí)施設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法保證分析工作及建保證分析工作及建議的質(zhì)量議的質(zhì)量提供專家支持提供專家支持指導(dǎo)委員會指導(dǎo)委員會由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和集團(tuán)高級經(jīng)理組成集團(tuán)高級經(jīng)理組成 參加關(guān)鍵的會議參加關(guān)鍵的會議 設(shè)定方向設(shè)定方向 批準(zhǔn)建議批準(zhǔn)建議收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析進(jìn)行分析準(zhǔn)備溝通材料準(zhǔn)備溝通材料計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施我們在項(xiàng)目小組里做些什么？我們在項(xiàng)目小組里做些什么？麥肯錫項(xiàng)目小組麥肯錫項(xiàng)目小組( (招商局項(xiàng)目小組招商局項(xiàng)

7、目小組) )技能傳授培訓(xùn)技能傳授培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)則人員經(jīng)營業(yè)績管理人員6目錄目錄三三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示二二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一一. . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況7麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3 3月有余月有余時(shí)間時(shí)間主要活動主要活動最終成果最終成果4-5周訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T選擇主要客戶進(jìn)行訪談收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論1-2個(gè)專題討論會對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 業(yè)績差距和改進(jìn)方向 重要的增長機(jī)遇對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競

8、爭狀態(tài)的明晰表達(dá)對招商局的優(yōu)勢和弱項(xiàng)的評估業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略方向明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群務(wù)群設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃鍵規(guī)劃/管理流程管理流程5-6周進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì)制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標(biāo)對招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn)今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距業(yè)務(wù)組

9、合調(diào)整規(guī)劃潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位董事會/主要委員會設(shè)計(jì)具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程運(yùn)營評審流程以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵(lì)體系制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃施計(jì)劃2-3周初步財(cái)務(wù)模型制訂實(shí)施計(jì)劃與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致財(cái)務(wù)模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實(shí)施計(jì)劃 時(shí)間期限 職責(zé)劃分 階段性成果 具體資源第一階段第二階段第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃業(yè)務(wù)群規(guī)劃/流程流程直接項(xiàng)目范圍8麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊項(xiàng)目工作項(xiàng)目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)政策/ /業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)

10、務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流戰(zhàn)略規(guī)劃與流程程具體內(nèi)容具體內(nèi)容1.1 評估、篩選各類業(yè)務(wù)1.2 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù)1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合3.1 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程3.2 設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程3.3 設(shè)計(jì)董事會決策流程4. 詳細(xì)的實(shí)施方詳細(xì)的實(shí)施方案案4.1 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑4.2 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分4.3 計(jì)劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃劃2.1 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群2.2 界定集團(tuán)總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式2.3 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想9麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn)麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn)麥肯錫論點(diǎn)之一

11、麥肯錫論點(diǎn)之一麥肯錫論點(diǎn)之二麥肯錫論點(diǎn)之二麥肯錫論點(diǎn)之三麥肯錫論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有1616個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。對各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)對各個(gè)業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同

12、，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（其中招商局集團(tuán)其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。）。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的的大幅度改善是完全可能的。10要提高財(cái)務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必要提高財(cái)務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明調(diào)整業(yè)務(wù)組

13、合，明確核心業(yè)務(wù)，確定確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型和公司管控模型實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程劃和管理流程對招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評估對招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評估選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù)根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù)確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元根據(jù)新的業(yè)務(wù)

14、組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元確定公司管控模型確定公司管控模型設(shè)計(jì)初步的過渡實(shí)施方案設(shè)計(jì)初步的過渡實(shí)施方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理流程和激勵(lì)體系設(shè)計(jì)業(yè)績管理流程和激勵(lì)體系實(shí)施新的流程和系統(tǒng)實(shí)施新的流程和系統(tǒng)11使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合1616個(gè)個(gè)行業(yè)行業(yè)第一步第一步行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力 市場規(guī)模 增長潛力獲取回報(bào)的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進(jìn)入壁壘 盈利能力是是9 9個(gè)個(gè)行業(yè)行業(yè)第二步第二步招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良市場份額收入/利潤增長現(xiàn)金流投資資本回報(bào)可以相對較容易地獲得控股和管理權(quán)目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或

15、管理權(quán)獲取經(jīng)營控制力的可能性/成本外部條件的影響無形資產(chǎn)價(jià)值較高人員素質(zhì)專有技能品牌形象關(guān)系建立招商局無法控制的不良資產(chǎn)招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn)招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn)第二類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào)第一類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù)招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán)否否第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)12麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則原則原則通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)通過行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開發(fā)務(wù)加以開發(fā)針對整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而針對整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè)不是

16、單個(gè)的企業(yè)行業(yè)分析針對未來行業(yè)分析針對未來3-53-5年的周期年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析分析理由理由國際上成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢效應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗(yàn)等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競爭技能招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步

17、將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元一般的經(jīng)濟(jì)周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來3-5年的分析相對可靠招商局在長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩?、?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個(gè)專門的行業(yè)加以分析了13根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將

18、招商局目前業(yè)根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類務(wù)劃分為三大類行行業(yè)業(yè)吸吸引引力力第一類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易*蛇口房地產(chǎn)*招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高高中中低低低低中中高高物流港口銀行* * *證券*保險(xiǎn)*公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn)*散貨船運(yùn)海事貿(mào)易油漆旅游油輪航運(yùn)* * * *蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績*石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來* 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)*交通基建經(jīng)整合獲

19、取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)* 國家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)14 物流物流核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細(xì)分市場核心業(yè)務(wù)必須集中于有優(yōu)勢的細(xì)分市場如何競爭如何競爭集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù)與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù)集中于幾個(gè)行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務(wù)發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn)(如碼頭、運(yùn)輸?shù)?/p>

20、)作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口港口通過分析選擇性地投資于將來進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn)房地產(chǎn)近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行銀行 設(shè)法分開銀行中零售和對公業(yè)務(wù)通過資產(chǎn)置換加強(qiáng)對零售運(yùn)作的控股和管控在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù)通過金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融

21、服務(wù)的實(shí)體如無法獲得對零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn)15根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù)港口、港口、物流、房地產(chǎn)物流、房地產(chǎn)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務(wù)的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權(quán)聘用行業(yè)的一流管理人才，加強(qiáng)招商對業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長期價(jià)值創(chuàng)造第二類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)低資低資本投入金融服務(wù)、本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆

22、箱制造、油漆招商對該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)修船、修船、旅游、散貨航運(yùn)、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等海事貿(mào)易等限制招商對該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓盡快改善經(jīng)營運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會16明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行麥肯錫沒有提

23、出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行購并方式購并方式目的目的具體工作具體工作內(nèi)部購并內(nèi)部購并調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn)初步確定可能購并對象預(yù)計(jì)購并的綜合效益外部購并外部購并通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)退出某些低潛力行業(yè)17麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一業(yè)績指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司示意招商局集團(tuán)招商局集團(tuán)招商交招商交通基建通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中

24、國北方港口、公路橋梁等)招商物流招商物流(新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù))招商房地招商房地產(chǎn)產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展)招商金融招商金融(以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù))ROICWACC創(chuàng)造價(jià)值招商投資招商投資(國家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會投資等遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司18*企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績理念業(yè)績理念* *”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五五個(gè)個(gè)基本要素基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠

25、桿”“業(yè)績業(yè)績理念理念”的體現(xiàn)的體現(xiàn)+ +人力資源計(jì)劃/流程財(cái)物管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會價(jià)值觀與信念激勵(lì)槓桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn)19麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5 5個(gè)基本要素和個(gè)基本要素和2 2個(gè)個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎(jiǎng)懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào)可供選擇的控制協(xié)調(diào)/

26、 /激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿與世界級公司與世界級公司的差距的差距業(yè)績理念(指標(biāo))卓越良好普通人員考核/培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃營運(yùn)控制/計(jì)劃薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會 價(jià)值觀/信念控制與協(xié)調(diào)控制與協(xié)調(diào)激勵(lì)激勵(lì)差距差距大大中中小小五項(xiàng)基本要素五項(xiàng)基本要素0.51.11.00.30.30.5缺乏明確的使命/抱負(fù)和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績獎(jiǎng)懲不力2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會20招商局在招商局在5 5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 招商現(xiàn)狀招商現(xiàn)狀舉證舉證缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點(diǎn)“招商局需要用一句

27、話概括說出其主業(yè)是什么?！?某高層領(lǐng)導(dǎo)使命/抱負(fù)目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向“每年的目標(biāo)主要靠下級上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守”“預(yù)算目標(biāo)只停留在對財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃” 某職能部領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)總部職能重疊，職責(zé)不清實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反映“過去的業(yè)績評估100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級反映只占50%的比重” 某職能部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績反饋獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動比例

28、低于國際水平?jīng)]有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道“獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯”“干活靠覺悟” 某高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績獎(jiǎng)懲管理“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達(dá)集團(tuán)總部?！?某職能部領(lǐng)導(dǎo)資料來源： 招商局訪談21招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問題具體表現(xiàn)招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問題具體表現(xiàn)在在 控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃/流程運(yùn)作控制與計(jì)劃/流程激勵(lì)機(jī)制機(jī)會價(jià)值觀和信念卓越*優(yōu)良*普通*“5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備”“集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃”“財(cái)

29、務(wù)力量薄弱，只停留在會計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具”“總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了”“該下的人下不去，該上的人上不來”“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒有突出的杠桿22麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核/ /激勵(lì)和管理激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程是企業(yè)管理三個(gè)互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.組織架構(gòu)組織架構(gòu)1.1 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu)1.2 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能1.3

30、 通過董事會運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控2.業(yè)績考核業(yè)績考核/激勵(lì)激勵(lì)2.1 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績2.2 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會激勵(lì)3.管理流程管理流程3.1 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作3.2 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核3.3 建立以個(gè)人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革改革23麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實(shí)施建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實(shí)施 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工上分工下屬公司管控下屬公司管控總

31、部部門職能總部部門職能副總裁設(shè)置副總裁設(shè)置 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作理工作充分運(yùn)用董事會來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和充分運(yùn)用董事會來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控24麥肯錫對招商局業(yè)績考核麥肯錫對招商局業(yè)績考核/激勵(lì)的建議激勵(lì)的建議不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和/或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標(biāo)。大幅提高薪酬

32、激勵(lì)中的浮動薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金暫時(shí)取代股票期權(quán)，但獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠(yuǎn)低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。在業(yè)績考核在業(yè)績考核/ /激勵(lì)方激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績好壞衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。的根本依據(jù)。25麥肯錫對招商局管理流程的建議麥肯錫對招

33、商局管理流程的建議戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價(jià)值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時(shí)找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計(jì)劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)。人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總

34、裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機(jī)會，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立“指導(dǎo)員”考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前30-40個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程26目錄目錄一一. . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況二二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三三. 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示27我們向麥肯錫學(xué)到了什么？我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是向麥肯錫學(xué)到的是還沒有學(xué)到的是還沒有學(xué)到的是價(jià)值

35、理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理如何融入企業(yè)文化如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用如何接受技能轉(zhuǎn)移如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)外信息如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操作層次如何進(jìn)入操作層次28企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富國家國家組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)私人私人企業(yè)企業(yè)$29企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)

36、營* ROIC為投資資本回報(bào)率生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造市場營銷市場營銷銷售銷售開發(fā)開發(fā)/ /研究研究生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營資本經(jīng)營資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本=ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤 = = 投資資本投資資本 * * ( (ROIC - WACC )ROIC - WACC )經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會成本30現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤(EBIT)(損益表)-其稅賦(損益表)-順延稅款變化(資產(chǎn)負(fù)債

37、表)=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤(NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量(Gross Cash flow)+凈資本開支(流動資本、固定資本)(資產(chǎn)負(fù)債表)=自由現(xiàn)金流量(Free Cash flow)*詳細(xì)定義參見價(jià)值評估一書現(xiàn)金流量定義*31然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善 不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價(jià)值 凈利潤 銷售回報(bào)率(ROS) 每股收益 產(chǎn)量 市場份額 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷缺陷 產(chǎn)值 銷售收入 收入增長 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用

38、32中國企業(yè)的一些特點(diǎn)中國企業(yè)的一些特點(diǎn)在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)/ /行業(yè)中有高增長的目標(biāo)行業(yè)中有高增長的目標(biāo)有限的管理資源和技能有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭日益激烈的競爭33股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè)股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個(gè)主要特征與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個(gè)主要特征公司公司價(jià)值價(jià)值在這種背景下，美國理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。持有股票

39、或共同基金的美國家庭已達(dá)總數(shù)的60%，通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計(jì)其數(shù)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的1000家公司股份總數(shù)的57%，持有美國股市總市值的47%。德國公司發(fā)展了分別由所有者-股東和雇員等組成的雙重董事會的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。歐日企業(yè)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價(jià)值。34管管理理股股東東價(jià)價(jià)值值企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)良的業(yè)績現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)

40、值 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項(xiàng)重大投資以經(jīng)濟(jì)利潤或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段要點(diǎn)要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤（或投資資本回報(bào)率）是多少？什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？企業(yè)的回應(yīng)企業(yè)的回應(yīng)35麥肯錫的價(jià)值理念麥肯錫的價(jià)值理念資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念念從只關(guān)注：從只關(guān)注：到關(guān)注更多指標(biāo)，包括：到關(guān)注更多指標(biāo)，包括：產(chǎn)量產(chǎn)量市場占有率市場占有率銷售收入銷售收入凈利潤凈利潤每股收益每股收益投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)差幅差幅經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤折現(xiàn)現(xiàn)金流量價(jià)值折現(xiàn)現(xiàn)金流量價(jià)值股票市值股票市

41、值( (適用于上適用于上市公司市公司) )價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn)股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息）股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息）趨向利潤的資本流動趨向利潤的資本流動363,3451,6451,6421,43683571652742223922121616771829,01421711-14-45-115140-142721168811244-3110N/A港口招商局業(yè)務(wù)招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值投資資本回報(bào)率投

42、資資本回報(bào)率(ROIC)*百分比，1999行業(yè)對比行業(yè)對比百分比，1999N/A物流蛇口地產(chǎn)集裝箱制造收費(fèi)公路石化貿(mào)易銀行證券保險(xiǎn)油輪散貨運(yùn)輸內(nèi)地房產(chǎn)旅行社修船海事貿(mào)易油漆集團(tuán)平均集團(tuán)平均資本成本集團(tuán)平均資本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)總額凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為ROA37麥肯錫倡導(dǎo)以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理麥肯錫倡導(dǎo)以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理( (VBM) VBM) 一個(gè)公司的價(jià)值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的一個(gè)公司的價(jià)值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報(bào)的能力投資回報(bào)的能力 將管理者的決策重點(diǎn)放將管理者的決策重點(diǎn)放

43、在價(jià)值的趨動因素上在價(jià)值的趨動因素上 適用于大型戰(zhàn)略及日常適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策經(jīng)營決策 將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來來價(jià)值管理的方法價(jià)值管理的方法 由其未來現(xiàn)金流由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定量的折現(xiàn)值決定 當(dāng)回報(bào)大于資本當(dāng)回報(bào)大于資本成本時(shí)即創(chuàng)造了成本時(shí)即創(chuàng)造了價(jià)值價(jià)值一個(gè)公司的價(jià)值一個(gè)公司的價(jià)值 股東價(jià)值最股東價(jià)值最大化大化管理者的目標(biāo)管理者的目標(biāo)38價(jià)值管理的內(nèi)容價(jià)值管理的內(nèi)容股東價(jià)值最大化股東價(jià)值最大化制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略確定指標(biāo)確定指標(biāo)工作計(jì)劃工作計(jì)劃/ /預(yù)算預(yù)算績效測定績效測定/ /獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化重視價(jià)值創(chuàng)造

44、的企業(yè)文化39價(jià)值管理的關(guān)鍵價(jià)值管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素驅(qū)動因素帳面價(jià)值+市場增值年經(jīng)濟(jì)利潤年經(jīng)濟(jì)利潤( (EP)EP)分解落實(shí)分解落實(shí)折現(xiàn)現(xiàn)金折現(xiàn)現(xiàn)金流量值流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項(xiàng)目股東價(jià)值股東價(jià)值= = 生產(chǎn)周期時(shí)間生產(chǎn)周期時(shí)間 銷售回報(bào)銷售回報(bào) 單位成本單位成本 廢品率廢品率 勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素公司各級用來制訂目標(biāo)和衡量績效40價(jià)值管理的支柱價(jià)值管理的支柱制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略確定指標(biāo)確定指標(biāo)工作計(jì)劃工作計(jì)劃/預(yù)算預(yù)算成績測定成績測定/獎(jiǎng)懲措施獎(jiǎng)懲措施立足于價(jià)值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)

45、營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源將價(jià)值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標(biāo)，以在組織內(nèi)部傳達(dá)管理部門的期待目標(biāo)經(jīng)營單位通過制定工作計(jì)劃及預(yù)算以確定在未來12個(gè)月內(nèi)為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)通過成績測定和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施追蹤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，激勵(lì)經(jīng)理和其他雇員努力實(shí)現(xiàn)指標(biāo)41價(jià)值是進(jìn)行資源配置的較好尺度價(jià)值是進(jìn)行資源配置的較好尺度 可較快地計(jì)算出來 易于理解 可較容易地將潛在的項(xiàng)目進(jìn)行評級 可非常方便地用作其它兩個(gè)指標(biāo)的輔助性工具 利于不同項(xiàng)目的對比 相對于基準(zhǔn)投資回報(bào)率較容易理解 考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值 用一個(gè)數(shù)字即可表示出項(xiàng)目所創(chuàng)造的價(jià)值 考慮了貸幣的時(shí)間價(jià)值

46、相應(yīng)現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)性做出調(diào)整 是衡量相互排斥的項(xiàng)目適宜方法 回收期回收期 IRRIRR ( (內(nèi)部報(bào)酬率內(nèi)部報(bào)酬率) ) 價(jià)值價(jià)值= =凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值 ( (NPV)NPV)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn) 忽略了貸幣的時(shí)間價(jià)值 沒有顧及達(dá)到回收以后的現(xiàn)金流量 沒有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進(jìn)行再投資 沒有考慮不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性 只明確了回報(bào)率并未強(qiáng)調(diào)所創(chuàng)造的絕對價(jià)值 有些人仍不熟悉這一概念42價(jià)值管理用于中國公司價(jià)值管理用于中國公司目標(biāo)：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不

47、完整/不嚴(yán)謹(jǐn)獲得有利增長的原動力對遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評估明確實(shí)現(xiàn)宏圖的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)選性排序)產(chǎn)生增長所需的部分資金澄清管理及業(yè)績差距提供機(jī)會對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(模式重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)更好地了解來自注重價(jià)值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法)管理上的改變(以價(jià)值管理為共同信念)公司特點(diǎn)公司特點(diǎn)價(jià)值管理方法的貢獻(xiàn)價(jià)值管理方法的貢獻(xiàn)43運(yùn)用價(jià)值進(jìn)行資源配置的決策運(yùn)用價(jià)值進(jìn)行資源配置的決策潛在的項(xiàng)目交易等1. 投入了多少現(xiàn)金價(jià)值？2.產(chǎn)出多少現(xiàn)金流量？價(jià)值折現(xiàn)為現(xiàn)值折現(xiàn)為現(xiàn)值44價(jià)值管理的實(shí)施步驟價(jià)值管理的實(shí)施步驟評估價(jià)值評估價(jià)值創(chuàng)造潛力創(chuàng)

48、造潛力改進(jìn)經(jīng)營提改進(jìn)經(jīng)營提高價(jià)值創(chuàng)造高價(jià)值創(chuàng)造能力能力培育重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化培育重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化制定關(guān)鍵制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)建立考核建立考核獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲制度目的目的主要主要活動活動關(guān)注公司價(jià)值狀況，充分發(fā)掘潛力評估公司目前價(jià)值及與市場的差距評估公司價(jià)值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進(jìn)，企業(yè)重組，外部購并及出售和財(cái)務(wù)工程增加價(jià)值的機(jī)會進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊(yùn)含的價(jià)值根據(jù)價(jià)值評估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造潛力將價(jià)值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實(shí)在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)鍵因素

49、上，深入分析每項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同情況下的價(jià)值將預(yù)算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃密切聯(lián)系起來，以保證切實(shí)地實(shí)事求是地評估預(yù)算將價(jià)值納入將價(jià)值納入決策和計(jì)劃決策和計(jì)劃根據(jù)關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動因素制定業(yè)績指標(biāo)短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相聯(lián)系財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合獎(jiǎng)懲考核制度應(yīng)激勵(lì)員工關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值管理價(jià)值管理制度化制度化45價(jià)值創(chuàng)造潛力價(jià)值創(chuàng)造潛力評估框架評估框架1 5 4 3 2 評估價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會的五角形框架評估價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會的五角形框架當(dāng)前市場價(jià)值當(dāng)前市場價(jià)值看法的差距重組價(jià)值最大化公司價(jià)公司價(jià)值現(xiàn)況值現(xiàn)況內(nèi)部改進(jìn)后內(nèi)部改進(jìn)后的潛在價(jià)值的潛在價(jià)值資產(chǎn)收購和出售的機(jī)會財(cái)務(wù)工程內(nèi)部和外部內(nèi)部和外部改進(jìn)后的潛改進(jìn)后的

50、潛在價(jià)值在價(jià)值重組后最重組后最大化價(jià)值大化價(jià)值內(nèi)部改進(jìn)后可帶來的潛在價(jià)值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當(dāng)前價(jià)值有無提高可能以及提高程度的評估企業(yè)價(jià)值的工具。46改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 企業(yè)重組調(diào)整結(jié)構(gòu) 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn)財(cái)務(wù)工程 企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動的起點(diǎn)，股東價(jià)值最企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動的起點(diǎn)，股東價(jià)值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果大化是分析的目的和改善的結(jié)果股東價(jià)值最大化 47計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤計(jì)算加權(quán)平均資計(jì)算加權(quán)平均資本成本本成本(WACC)經(jīng)濟(jì)利潤的計(jì)算過程經(jīng)濟(jì)利潤的計(jì)算過程計(jì)算投資資本計(jì)算投資資本回報(bào)率回報(bào)率(ROIC)計(jì)算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)計(jì)算投資

51、資本計(jì)算資本回報(bào)率計(jì)算債務(wù)成本計(jì)算股本成本計(jì)算加權(quán)平均資本成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)利潤48投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率( (ROIC)ROIC)不付利息的流動負(fù)債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費(fèi)售出商品成本銷售收入扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)+息稅前利潤對息稅前利潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資產(chǎn)長期投資+投資資本投資資本回報(bào)率49*RF為無風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率，Rm為平均風(fēng)險(xiǎn)股票必要報(bào)酬率，為股票的貝他系數(shù)加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本( (WACC)WACC)股本占總資本比例股本機(jī)會成本*RF+ (Rm- RF )債務(wù)占總資本比例1-所得稅率債務(wù)利息率XXX債務(wù)成本

52、股本成本加權(quán)平均資本成本+50經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤( (EP)EP)投資資本回報(bào)率(ROIC)差幅投資成本經(jīng)濟(jì)利潤加權(quán)平均資本成本(WACC)X51企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值( (折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量) )根據(jù)加權(quán)平均資根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)本成本折現(xiàn)計(jì)算連續(xù)價(jià)值計(jì)算連續(xù)價(jià)值預(yù)測自由現(xiàn)金預(yù)測自由現(xiàn)金流量流量2,2872272022162322493,729凈現(xiàn)值19989920000102以10%折現(xiàn)第1年4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價(jià)值折算為凈現(xiàn)值以10%折現(xiàn)第2年以10%折現(xiàn)第3年以10%折現(xiàn)第4年以10%折現(xiàn)第5年以10%折現(xiàn)第6年52預(yù)測自由現(xiàn)金流量預(yù)測自由現(xiàn)金流量計(jì)算計(jì)算銷

53、售收入經(jīng)營成本折舊息稅前利潤對息稅前利潤的征稅扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量營運(yùn)資金的增加資本支出自由現(xiàn)金流量 ) ) )+ ) ) )損益表損益表資產(chǎn)負(fù)資產(chǎn)負(fù)債表債表199134772911974691543159741233177202 ) ) )+ ) ) )示例示例20004056339611554517836711548238228216 ) ) )+ ) ) )53計(jì)算連續(xù)價(jià)值計(jì)算連續(xù)價(jià)值連續(xù)價(jià)值連續(xù)價(jià)值 = 自由現(xiàn)金流量 (FCF)加權(quán)平均資本成本 (WACC) - 增長率 (g)說明說明 由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計(jì)在預(yù)測期之后的企業(yè)價(jià)值，而無須詳細(xì)預(yù)測公

54、司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量增長率g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在3%到6%之間g比加權(quán)平均資本成本(WACC)小g小于經(jīng)濟(jì)增長率54根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)*假設(shè)加權(quán)平均資本成本為10%自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子折現(xiàn)因子* *折現(xiàn)現(xiàn)金流量折現(xiàn)現(xiàn)金流量19981998227(1+0.10)120619991999202(1+0.10)216720002000216(1+0.10)316320012001232(1+0.10)415920022002249(1+0.10)5155連續(xù)價(jià)值連續(xù)價(jià)值3,729(1+0.10)51,437 = 凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值( (N

55、PV)=2,287NPV)=2,287=+55價(jià)值管理術(shù)語匯總價(jià)值管理術(shù)語匯總術(shù)語術(shù)語解釋解釋折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)經(jīng)濟(jì)利潤(EP)投資資本回報(bào)率(ROIC)加權(quán)平均資本成本(WACC)扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)自由現(xiàn)金流量(FCF)投資資本指用某一折現(xiàn)率計(jì)算的某企業(yè)或項(xiàng)目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本的差值扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均息稅前利潤減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資用途用途衡量該企業(yè)或項(xiàng)目的價(jià)值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價(jià)值衡量企業(yè)

56、/業(yè)務(wù)單元在一段時(shí)間里投入資本的使用效率度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報(bào)率度量企業(yè)/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值度量股東及債權(quán)人投入資本的大小56中國國有企業(yè)還缺少形成這種價(jià)值觀的環(huán)境，管中國國有企業(yè)還缺少形成這種價(jià)值觀的環(huán)境，管理者對為何及如何創(chuàng)造股東價(jià)值似乎不甚了然理者對為何及如何創(chuàng)造股東價(jià)值似乎不甚了然 管理者也是經(jīng)濟(jì)人，他們同樣以自身利益最大化為目標(biāo)，當(dāng)這種目標(biāo)與所有者的利益相沖突時(shí)，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。這種情況在上世紀(jì)70年代美國企業(yè)界大量存在。例如，本來股東的投資風(fēng)險(xiǎn)可以通過對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)

57、進(jìn)入或投資于更多的業(yè)務(wù)來分散其就職風(fēng)險(xiǎn)。中國股民人數(shù)號稱5000余萬單就上市公司國有股達(dá)股份總數(shù)的62%這一事實(shí)來看，大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社保基金，有可能使其在經(jīng)濟(jì)上成為事實(shí)中國的資本市場如何？中國的資本市場如何？中國的股東又如何？中國的股東又如何？57如何將麥肯錫的管理理論如何將麥肯錫的管理理論與中國企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？與中國企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？我在過去的文章中曾說，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠我在過去的文章中曾說，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠同時(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因?yàn)楣赏瑫r(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因?yàn)楣蓶|們能利用資

58、本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國東們能利用資本市場將其投資多樣化。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒有完善的家，資本市場不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認(rèn)為可以將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直許多人認(rèn)為可以將發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟(jì)中去，我認(rèn)為這是不正確的。接照搬到新興經(jīng)濟(jì)中去，我認(rèn)為這是不正確的。 哈佛商學(xué)院教授波特哈佛商學(xué)院教授波特19991999年年7 7月月

59、2 2日接受中國學(xué)者訪談。在日接受中國學(xué)者訪談。在回答回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用何使用”的問題時(shí)，這位權(quán)威如是說：的問題時(shí)，這位權(quán)威如是說：58我們向麥肯錫學(xué)到了什么？我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是向麥肯錫學(xué)到的是還沒有學(xué)到的是還沒有學(xué)到的是價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理如何融入企業(yè)文化如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用如何接受技能轉(zhuǎn)移如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)如何獲取內(nèi)外信息如何獲取內(nèi)

60、外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)入操作層次如何進(jìn)入操作層次59麥肯錫安排了四項(xiàng)專題培訓(xùn)，麥肯錫安排了四項(xiàng)專題培訓(xùn)，并沒有為項(xiàng)目小組人員提供專門的培訓(xùn)并沒有為項(xiàng)目小組人員提供專門的培訓(xùn)麥肯錫工作方法 “七步成詩法”“頭腦風(fēng)暴法”訪談技巧從數(shù)據(jù)到圖表小組討論會演講技巧小組工作方式項(xiàng)目管理技巧原定的項(xiàng)目小組原定的項(xiàng)目小組培訓(xùn)培訓(xùn)課程課程價(jià)值管理人力資源管理流程業(yè)績管理體系戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計(jì)劃流程培訓(xùn)各位已經(jīng)參加的各位已經(jīng)參加的培訓(xùn)培訓(xùn)提高效率提高效率加強(qiáng)合作加強(qiáng)合作獲取技能獲取技能60麥肯錫的程式看似刻板，