企業(yè)組織結構設計說明

1、 第7章1. 企業(yè)組織的結構設計通過本章學習，應該能夠：1、 定義組織結構2、 描述各種組織結構的特點3、 比較流程型結構與職能型結構4、 掌握結構設計的方法5、 解釋管理幅度與管理層次的關系本章概述本章主要介紹組織結構的基本定義，組織結構的基本類型以與組織結構設計幾種方法。1.1組織結構(organization structure)是為了完成組織目標而設計的，是指組織各構成要素以與它們之間的相互關系。它是對組織復雜性、正規(guī)化和集權化程度的一種量度。組織結構的本質是組織好員工的分工協(xié)作關系，其涵是人們在職、責、權方面的結構體系。趙慧英，林澤炎組織設計與人力資源戰(zhàn)略管理廣東經(jīng)濟2003年版，第

2、51頁。從組織結構的定義可以看出，它包含以下幾個關鍵要素：第一，管理層次和管理幅度。管理層次 (level of control)是指職權層級的數(shù)目，即一個組織部，從最高管理者到最低層職工的職級、管理權力層次數(shù)量。管理幅度 (span of control)是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務量、組織規(guī)模的大小而定。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關，管理層次與管理幅度成反比。也就是說，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減少，則組織層次增多。這樣管理層次就構成了組織的縱向結構。第二，部門的組合。部門是指組織中主管人員為完

3、成規(guī)定的任務將人員編成其有權管轄的一個特定的領域。各不同部門的組合構成了整個組織的方式。部門劃分的目的是要按照某種方式劃分業(yè)務，以起到最好地實現(xiàn)組織目標的作用。部門劃分常用的方法有：按人數(shù)劃分、按時間劃分、按職能劃分、按地區(qū)劃分、按服務對象劃分等等。各部門的組合構成了組織的橫向結構。第三，組織的運行機制。對于組織來講，只有基本結構是遠遠不夠的，必須通過運行機制來強化基本結構, 來保證基本結構意圖的體現(xiàn)。所謂運行機制, 指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以與各種規(guī)化的規(guī)章制度等。運行機制的建立和強化有助于更清楚地向職工表明企業(yè)對他們的要求和期望是什么。好的運行機制激勵職工同心協(xié)力, 為實現(xiàn)企業(yè)的

4、目標而努力。也就是說,運行機制賦予企業(yè)基本結構以容和活力。孫耀君西方管理學名著提要M江西人民1995年版，第434頁。它確保了組織縱向、橫向各有機要素按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。目的在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織目標。1.21.2.1 直線職能型組織結構（1）直線制，直線制結構 (line structure) 是最為簡單也是最早出現(xiàn)的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其基本特點是組織中的各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，不設專門的職能機構。經(jīng) 理業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門圖7-1直線制這種結構的優(yōu)點是：機構簡單，信息傳遞快，決策迅速，費用省

5、，效率高。但要求領導者通曉各種業(yè)務。因此，這種組織形式只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術比較單一的企業(yè)。（2）職能制結構 (functional structure)，亦稱“U”型組織。該模式是在直線制形式的基礎上，為各職能領導者設置相應的職能機構和人員。在職能制模式下，下級行政負責人除接受上級行政主管指令外，還需接受上級職能機構部門的領導和監(jiān)督。該模式帶有分權制管理的特點。職能科室業(yè)務部門業(yè)務部門經(jīng) 理職能科室業(yè)務部門圖7-2職能制職能制是在直線制形式的基礎上，為各職能領導者設置相應的職能機構和人員。其優(yōu)點是將企業(yè)管理工作按職能分工，適應了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作分工較細的特點，提高了管理

6、的專業(yè)化程度。但是，容易形成多頭領導，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責任制。因此，這種組織形式在現(xiàn)代企業(yè)中很少采用。（3）直線職能制結構 (functional structure)又稱直線參謀制或生產(chǎn)區(qū)域制結構。該模式綜合上述兩種模式的優(yōu)點，一方面保持了直線制領導、統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，另一方面又吸收了職能管理專業(yè)化的長處，實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。經(jīng) 理職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門呢圖7-3直線職能制但這種組織形式也存在明顯的不足之處：權力集中在最高管理層，職能部門缺乏必要的自主權；各職能部門之間的橫向協(xié)調性差；企業(yè)信息傳遞路線

7、過長，容易造成信息丟失或失真，適應環(huán)境能力差。1.2.2 事業(yè)部型組織結構事業(yè)部制結構 (divisional structure)亦稱M型結構，是按照“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經(jīng)營管理機構與隊伍，獨立核算，自負盈虧。目前大部分企業(yè)集團尤其是跨國公司采取了事業(yè)部型組織結構，其組織架構是業(yè)務導向型的，從權力結構上講是分權制，基本單位是半自主的利潤中心，每個利潤中心部通常又按職能式組織結構設計。在利潤中心之上的總部負責整個公司的重大投資，負責對利潤中心的監(jiān)督。因此總部的職能相對萎縮，一般情況下總部僅設人事、財務等幾個事關全局的職能部門。經(jīng) 理職能部

8、門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C采購生產(chǎn)銷售采購生產(chǎn)銷售采購生產(chǎn)銷售圖7-4事業(yè)部結構事業(yè)部組織結構具有以下特點：首先，專業(yè)化分工是按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專門的生產(chǎn)經(jīng)營部門。其次，生產(chǎn)規(guī)模較大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣性。錢德勒指出它“將許多單位置于其控制之下，經(jīng)營于不同地點，通常進行不同類型的經(jīng)濟活動，處理不同類型的產(chǎn)品和服務?！钡谌?，管理權和經(jīng)營權相分離。在產(chǎn)權安排上實行所有權、經(jīng)營權相互分離，在部分工與協(xié)作中實行事業(yè)部制是大型企業(yè)普遍采取的組織結構模式。第四，層級制管理。事業(yè)部制盡管增加了分權色彩，但在事業(yè)部仍采用直線職能制結構，從總體上看，它仍屬于等級制組織，管理層級制仍然是

9、存在于現(xiàn)代企業(yè)組織的一個典型特征。1.2.3 矩陣型組織結構矩陣式結構 (matrix structure)又稱規(guī)劃目標結構組織。在矩陣形式中，有兩條權力線一條是從各職能經(jīng)理那里來的垂直權力線，一條是來自工程權力部門的水平權力線。 弗里蒙特·E卡斯特，詹姆斯·E羅森茨韋克組織與管理中國社會科學1988年版，第257頁。一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。這一結構的存在改變了傳統(tǒng)的單一直線垂直領導系統(tǒng)，使一位員工同時受兩位主管人員的管理，呈現(xiàn)交叉的領導和協(xié)作關系，從而達到企業(yè)營銷職能與設計、生產(chǎn)職能的更好結合?？?裁 項目小組A項目小組B項目小組

10、C職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D圖7-5矩陣制結構矩陣制結構兼有職能制和事業(yè)部制兩種結構的優(yōu)點，既能充分利用職能部門的專業(yè)技術知識，又能促進職能部門之間的橫向協(xié)作。然而，矩陣制組織同職能制組織在組織原則上又大不一樣，職能制嚴格遵循統(tǒng)一指揮原則，矩陣制則從結構上形成了雙頭指揮的格局。矩陣式結構能使企業(yè)迅速地對外界環(huán)境的變化做出反映，滿足市場的多樣化需求，適合應用于因技術發(fā)展迅速而產(chǎn)品品種較多、管理活動復雜的企業(yè)，如軍事工業(yè)、航天業(yè)、科研機構等多采用這種結構。1.2.4 立體多維型組織結構立體多維型結構(solid-multidimensional structure)是職能制組織結構、

11、矩陣式組織結構和事業(yè)部制結構的綜合發(fā)展。是為了適應新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的組織結構形式。立體多維結構就是一個企業(yè)的組織結構包括三類以上的管理機構。主要包括：(1) 按產(chǎn)品或服務項目劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；(2) 按職能劃分的參謀機構，是專業(yè)成本中心；(3)按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。這樣，企業(yè)部的一個員工可能同時受到來自三個不同方面的部門或者組織的領導。 芮明杰管理學XX人民2000年版，第111頁。立體多維組織結構適用于體制健全的跨國或跨地區(qū)的規(guī)模龐大的企業(yè)集團。圖7-6立體多維結構圖1.2.5 流程型組織結構流程型組織是為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或

12、服務供應成本，而建立的以業(yè)務流程為中心的組織結構。流程型組織結構是以系統(tǒng)、整合理論為指導，按照業(yè)務流程為主、職能服務為輔的原則設計的。流程型組織結構形式由于企業(yè)外環(huán)境的變化而千差萬別，但是結構的涵卻是一致的。佩帕德和羅蘭認為，幾乎所有的企業(yè)組織都架構在流程、人員和技術這三個主要基座上。 佩帕德，羅蘭業(yè)務流程再造中信1999年版，第58頁。因此基于流程的組織結構也必須具備三方面容。第一， 組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成；第二， 設計必要的職能服務中心，來保障流程團隊和業(yè)務流程的有效運行；第三， 團隊之間、業(yè)務流程之間與其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術的支持。（

13、如圖7-7所示）高層管理團隊理團隊流程主管 團隊1團隊2團隊3市場分析 研究 產(chǎn)品策劃 檢驗流程主管團隊1團隊2團隊3顧客分析 采購 物流 分銷顧客職 能 服 務 中 心信息技術服務平臺新產(chǎn)品開發(fā)流程采購和后勤流程圖7-7 流程型組織結構圖參考美理查德·L.達夫特組織理論與設計 （第7版）清華大學2003年版，第125頁； 周宏斌，王其藩基于流程的組織結構與其案例載于系統(tǒng)工程理論方法應用，2000(3)，第217-223頁。1.2.6 網(wǎng)絡型組織結構網(wǎng)絡型結構（network structure）通常也指虛擬組織，它是指一些相互獨立的業(yè)務過程或企業(yè)等多個伙伴以信息技術和通訊技術為基礎

14、，依靠高度發(fā)達的網(wǎng)絡將供應企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、消費者甚至競爭對手等獨立的企業(yè)連接而組成的暫時性聯(lián)盟，而每一個伙伴各自在設計、制造、分銷等領域為聯(lián)盟貢獻出自己的核心能力，并相互聯(lián)合起來實現(xiàn)技能共享和成本分擔，以把握快速變化的市場機遇。 陳劍，馮尉東虛擬企業(yè)構建與管理清華大學2003年版，第14頁。獨立研究中心 廣告代理 管理群體外部生產(chǎn)廠家 銷售代理 Intranet Extranet Internet圖7-8 網(wǎng)絡型組織結構1.31.3.1 職能設計的方法職能設計（function design）是進行組織結構設計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織應該具備哪些基本的職能與其結構，包括企業(yè)的經(jīng)營

15、職能和管理職能的設計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計?；韭毮茉O計。它是根據(jù)組織設計的權變因素如環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、員工素質等因素，確定特定企業(yè)應具備的基本職能。而企業(yè)的行業(yè)特點、技術特點與外部環(huán)境特點制約并調整著基本職能的設計。例如企業(yè)的財務、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與售后服務等職能設計。關鍵職能設計：在企業(yè)運作中，各項基本職能雖然都是實現(xiàn)企業(yè)目標所不可缺少的，但由于在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務和目標中所起的重要性不同，可將其分為基本職能和關鍵職能。關鍵職能是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。戰(zhàn)略不同，關鍵

16、職能則不同。在實際工作中，關鍵職能設計可以分為以下六種類型：質量管理（電器生產(chǎn)廠）、技術開發(fā)（電子、儀器）、市場營銷(日常消費品)、生產(chǎn)管理（油田、電廠）、成本管理、資源管理。一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。1.3.2 部門設計的方法部門劃分通常采用以下方法：（1）按人數(shù)劃分。是按照組織中人數(shù)的多少來劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務。這是最原始、最簡單的劃分方法，軍隊中某一兵種的師、旅、團、營、連、班、排就是以這種方法劃分的。（2）按時序劃分。最古老的劃分部門的形式之一。是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的劃分部門的

17、方法。通常實行三班制，適用于醫(yī)院、警察、消防部門，電信部門等組織的基層部門設置。（3）按產(chǎn)品劃分。即按組織向社會提供的產(chǎn)品和服務的不同來劃分。它是隨著科學技術的發(fā)展，為了適應新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。這種劃分方法有利于發(fā)揮專用設備效益，發(fā)揮個人的技能和專業(yè)知識并有利于部門的協(xié)調。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門獨立性較強而整體性較差，從而增加了主管部門協(xié)調控制的困難。（4）按地區(qū)劃分。按照企業(yè)活動分布的地區(qū)為依據(jù)來劃分部門。這種劃分能夠調動地方、區(qū)域的積極性，能夠因地制宜以謀取地方化經(jīng)營的最佳經(jīng)濟效果。但是由于地域的分散性，增加了主管部門控制的困難，容易出現(xiàn)各自為政的局面，不利于企

18、業(yè)總體目標的實現(xiàn)。這種劃分方法多用于大的集團公司和跨國公司。（5）按職能劃分。它遵循專業(yè)化的原則，以組織的經(jīng)營職能為基礎劃分部門。按職能劃分部門是企業(yè)組織廣泛采用的方式，幾乎所有企業(yè)組織結構的某些層次都存在職能分工的形式。這種劃分方法有利于專業(yè)化分工，有利于各專業(yè)領域的最新思想和工具的引入，能夠促進專業(yè)領域的深入發(fā)展。但易導致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象：形成經(jīng)理導向，關注部門目標。這種部門主義或本位主義，給部門之間的相互協(xié)調帶來很大的困難。（6）按顧客劃分。顧客部門化越來越受到重視。它是基于顧客需求的一種劃分方法，即按組織服務的對象類型來劃分部門。這種劃分能夠滿足顧客特殊的而又多樣化的需求。但是這

19、一部門與其他部門的協(xié)調極為困難。以上我們僅僅列舉了組織在實現(xiàn)目標過程中劃分部門的基本方法，在現(xiàn)實的管理活動中，企業(yè)部門的劃分方法往往不是單一的，而是以上多種方法的結合，即常常使用混合的方法劃分部門。1.3.3 職務設計的方法職務設計（job design）又稱為崗位設計，是在工作任務細分的基礎上，給員工分配所要完成的任務，并規(guī)定員工的責任和職責。崗位設計的科學性直接決定著人力資源管理工作的有效性，決定著人力資源的管理工作作用的發(fā)揮。管理人員在職務設計時，應有意識的為提高員工的積極性而改變職務設計。職務設計的方法概括起來有以下幾種：(1) 職務專業(yè)化（job specialization）職務專

20、業(yè)化盛行于20世紀上半葉，它是以亞當·斯密的分工理論和弗雷德里克·泰勒的科學管理理論為前提而出現(xiàn)的。職務專業(yè)化就是將工作進行細分，使其專業(yè)化，這樣員工承擔的工作往往是圍狹小和極其有限的。如建筑施工中的：監(jiān)工、電工、木工、裝修工等等。職務專業(yè)化有利于員工專業(yè)技能的縱深發(fā)展。但是長期從事單調的工作，容易引起員工的不滿情緒，導致組織效率下降。職務專業(yè)化是職務設計的最基本的方法，在對企業(yè)基層職務設計中普遍采用。(2) 職務輪換制（job rotation）為了暫時解決和緩和工人的不滿情緒，實行了職務輪換制。職務輪換制是指工作任務的暫時性變化。通過這一方法，員工的活動得以多樣化，拓寬

21、了員工的工作領域，獲得新的技能，為員工在企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了基礎。(3) 職務豐富化(job enrichment)伴隨著管理理論基礎的發(fā)展和完善，繼梅奧人際關系學說之后，20世紀40年代馬斯洛的需求層次理論、50年代赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論的提出，可見，滿足員工需求成為職務設計的主導因素。職務豐富化又稱為垂直職務承載，它充實了工作容，增加了職務深度，使職務設計更具有挑戰(zhàn)性、成熟感、責任感和自主性，從而提高了員工的滿意度和工作積極性，有利的改善了職務專業(yè)化的弊端，但是職務豐富化在某些單位并沒有提高勞動生產(chǎn)率。職務豐富化的具體辦法：改變領導的控制程度，提高員工的自主性和獨立性；賦予員工更

22、多的責任，使員工擁有對工作更多的支配權；提供員工培訓的機會，以滿足他們個人發(fā)展的需要等。(4) 職務擴大化(job enlargement)職務擴大化是指增加工作的圍，為員工提供更多的工作種類。相對于職務豐富化來說，它主要是指員工的職務圍增大，是工作圍的水平擴展，因此又稱為水平職務承載。職務擴大化賦予員工更多的工作自主權，例如做出決策和更多的控制權。1、 組織織結構的定義是什么？影響組織結構的因素有哪些？2、 簡述事業(yè)部型結構的優(yōu)缺點？3、 采用流程型組織結構通常要具備什么條件？1、組織織結構的定義是什么？影響組織結構的因素有哪些？組織結構是為了完成組織目標而設計的，是指組織各構成要素以與它們

23、之間的相互關系。它是對組織復雜性、正規(guī)化和集權化程度的一種量度。它涉與到管理幅度和管理層次的確定、機構的設置、管理職能的劃分、管理職責和權限的認定與組織成員之間的相互關系等。組織結構的本質是組織好員工的分工協(xié)作關系，其涵是人們在職、責、權方面的結構體系。影響組織結構的因素包括：第一，管理層次和管理幅度。管理層次是指職權層級的數(shù)目。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結構的縱向復雜程度。管理幅度是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減少，則組織層次增多。這樣管理層次就構成了組織的縱向結構。第二，

24、部門的組合。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務將人員編成其有權管轄的一個特定的領域。各不同部門的組合構成了整個組織的方式。各部門的組合構成了組織的橫向結構。第三，組織的運行機制。所謂運行機制, 指的是控制程序、信息系統(tǒng)、獎懲制度以與各種規(guī)化的規(guī)章制度等。運行機制的建立和強化確保了組織縱向、橫向各有機要素按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。目的在于確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有效地達到組織目標。2、簡述事業(yè)部型結構的優(yōu)缺點？事業(yè)部制結構亦稱M型結構，是按照“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個事業(yè)群建立自己的經(jīng)營管理機構與隊伍，獨立核算

25、，自負盈虧。目前大部分企業(yè)集團尤其是跨國公司采取了事業(yè)部型組織結構。事業(yè)部組織結構具有以下優(yōu)點：適應不確定環(huán)境中的快速變化；產(chǎn)品責任和接觸點明確會使顧客滿意；實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調；使各單位能適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織；決策的分權化。同時它也具有以下缺點：失去了職能部門部的規(guī)模經(jīng)濟；導致產(chǎn)品線之間協(xié)調差；不利于能力的縱深發(fā)展和技術的專業(yè)化；使跨產(chǎn)品線的整合和標準變得困難。3、采用流程型組織結構通常要具備什么條件？流程型組織是為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務供應成本，而建立的以業(yè)務流程為中心的組織結構。流程型組織結構是以系統(tǒng)、整合理論為指導，

26、按照業(yè)務流程為主、職能服務為輔的原則設計的。流程的組織結構必須具備三方面容：第一，組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成；第二，設計必要的職能服務中心，來保障流程團隊和業(yè)務流程的有效運行；第三，團隊之間、業(yè)務流程之間與其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術的支持。案例1、海爾集團的組織結構變革海爾是一家以白色家電和黑色家電經(jīng)營為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易與金融各領域為一體的國際化企業(yè)。它是在1984年引進德國電冰箱生產(chǎn)技術成立電冰箱總廠的基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。在長達20年的發(fā)展歷程中，海爾產(chǎn)品從1984年的單一冰箱迅速發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在的96大

27、門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，產(chǎn)品出口到世界160多個國家和地區(qū)，涉足物流、醫(yī)藥、旅游、金融等多個行業(yè)。海爾集團的發(fā)展壯大，與海爾組織結構的不斷調整分不開。據(jù)統(tǒng)計，從1984年至今，海爾的組織結構已調整37次，其中有三次大的調整。一、從直線職能制到事業(yè)部制1984年，海爾集團的前身海爾電冰箱廠成立時，針對組織規(guī)模小，產(chǎn)品品種單一的特點，海爾采用了典型的直線職能型結構。隨著海爾規(guī)模的不斷擴大，到1988年銷售額已達2.6億元。特別是在1991年兼并了冰柜廠和空調器廠以后，海爾已成為生產(chǎn)三大種類主要產(chǎn)品的企業(yè)集團。此時職能型組織結構的弊端日益明顯。1993年海爾電冰箱股份上市后，海爾集團推行了事

28、業(yè)部組織結構，有效地克服了職能型結構的“隧道視野”和過于集中的問題。事業(yè)部制首先是在美國通用汽車公司出現(xiàn)的。在海爾具體實施中，集團公司總部集中籌劃集團發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標，對各事業(yè)部的資金運用實行統(tǒng)貸統(tǒng)還，對兼并企業(yè)的產(chǎn)品有最終決定是否使用海爾商標的權力，決定事業(yè)部部長的人選，副部長由部長推薦，最終由集團考察并任命。集團下屬的事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益，且管理機制完善的稱為事業(yè)本部，未達到上述標準的稱為事業(yè)發(fā)展部。對各事業(yè)部兼并的各種類型的企業(yè)，集團有最終決策權，集團主要是一個資本運營和戰(zhàn)略決策等中心。各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，是利潤中心。事業(yè)部下面的企業(yè)是成本中心。通過上面的分析與下圖可以看出

29、，海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責、權、利關系是相當明晰的。（如圖所示）海爾集團經(jīng)第一次調整后組織結構示意圖海爾集團在采用事業(yè)部制以后，各事業(yè)部的部長等負責人的積極性與潛能得以充分發(fā)揮，集團公司急劇擴，其銷售額1994 年25 億，1995 年43 億，1996年62 億，預計1997 年將達到100 億元。這充分說明了建立事業(yè)部制的正確性與其體制的適應性。由于事業(yè)部組織機構充分調動了上下管理人員積極性，各事業(yè)部在發(fā)展過程中，擴規(guī)模之快，已出乎集團與事業(yè)部領導的預料。以冰箱事業(yè)部為例，1995 年銷售收入為15 億，1996 年26 億，1997 年預計35 億，1998 年計劃6

30、0 億，其中冰箱45 億，小家電10億，餐飲5 億元。事業(yè)部型組織機構從集團來看是分權化的，扁平型的，但對于冰箱本部而言，則仍是集權式組織機構即直線職能型，這種結構類型對以前單一的冰箱產(chǎn)品是相適應的，但對于目前餐飲、小家電、冰箱齊頭并進的快速擴形勢則顯得缺乏效率。由此可見，海爾集團在兼并擴中必然要對其現(xiàn)行事業(yè)部的組織機構做出相應的調整，否則便無法適應企業(yè)發(fā)展的迫切需要。二、從事業(yè)部制到事業(yè)本部制海爾集團于1997 年初，在借鑒日本松下電氣公司的經(jīng)驗的基礎上，對其組織機構進行了新的調整，實行了事業(yè)本部制。改進后的海爾集團組織機構特點是分層利潤中心制，其實質就是超事業(yè)部制的變形。集團總部設有規(guī)劃、

31、財務、人力、法律、營銷、技術、文化等職能中心。集團下設六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部分別設有資財、規(guī)劃、財務、勞保、銷售、法律、科研、質管、文化等職能處室。總部職能中心與事業(yè)部下屬的職能處室是業(yè)務指導關系，產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬關系，產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位。這樣海爾集團組織結構形成四個層次，集團總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠則是成本中心。（如下圖所示）這是一種分權運作模式，又稱為“聯(lián)合艦隊模式”，在這一模式下，集團部實行高度計劃經(jīng)濟即以“計劃經(jīng)濟”方式協(xié)調下屬企業(yè)，集團外部則實行高度市場經(jīng)濟即下屬企業(yè)對外是獨立法人，獨

32、立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。瑞敏說，集團所要求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負責、我來訂正。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。兩次組織結構的調整，海爾集團的國外市場不斷擴大，信息技術獲得迅速發(fā)展，為建立完善的國際化經(jīng)營結構打下了堅實的基礎。然而伴隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化與企業(yè)規(guī)模的大，事業(yè)本部制則很難適應新時期日益增長的個性化市場需求。建立以“市場鏈”為協(xié)調機制的流程型組織結構已成為大勢所趨。海爾集團經(jīng)第二次調整后組織結構示意圖三、從事業(yè)本部制到“市場鏈”組織結構20世紀80年代，隨著市場競爭的日益激烈、顧客需求的快速變化，采用

33、勞動分工、專業(yè)化協(xié)作為基礎的職能制管理模式正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。海爾認為，在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。海爾人已經(jīng)充分認識到，如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。面對這一新的競爭環(huán)境，瑞敏提出了國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略思想，他清楚地認識到建立國際化企業(yè)必須滿足三個條件，即部結構必須適應外部環(huán)境的變化，要造就一個全球化的品牌，以與需要一個基于全球化網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。圍繞這三個問題，海爾集團在1999年3

34、月提出企業(yè)必須完成“三個轉變”的戰(zhàn)略，即從職能型結構向以“市場鏈”為紐帶的流程型結構轉變，由主要在國經(jīng)營向主要在國外經(jīng)營轉變，以與從制造業(yè)向服務業(yè)轉變。以“市場鏈”為紐帶的流程型結構是對原來的業(yè)務流程做重新思考和徹底的重新設計，把直線職能型的垂直業(yè)務流程結構轉變成水平型的流程網(wǎng)絡型結構，使每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客。而新流程的兩大特點：扁平化與信息化，即以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線的組織機構；而各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈。海爾集團的具體實施步驟如下：第一步：把原來分屬各事業(yè)本部的銷售、采購、財務和進出口業(yè)務全部分離出來，整合成獨立的推進本部，如物流推進本部、

35、商流推進本部、海外推進本部和資金流推進本部。實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算，這就構成了海爾集團市場鏈的主流程；第二步：把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&研發(fā)、HR人力資源開發(fā)、CR客戶管理）和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM全面預算管理、TPM全面設備管理、TQM全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司。這就構成了海爾市場鏈的支持流程。第三步：把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬（S）、索賠（S）、跳閘（T）標準。流程再造后的組織結構美國著名學者錢德勒在其成名作戰(zhàn)略與結構一書中指出“組

36、織結構服從組織戰(zhàn)略”，向人們揭示了一個基本而重要的原則。即企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須有與其相適應的組織結構來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉變必須會引起組織結構的變革，新的企業(yè)戰(zhàn)略在原有的組織結構框架中難以取得預期的效果。海爾的實踐證明，結構的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，組織結構的合理設計與變革，對于企業(yè)生命周期的不斷延續(xù)，具有極其重要的意義。案例討論題：1、 請結合海爾案例,談談戰(zhàn)略與組織結構之間的關系?2、 談談你對流程型組織的認識，并分析它的特點。案例2、奧迪康公司組織結構變革中國人民大學精品課程 :/ 奧帝康公司(Oticon A/S)是世界第三大助聽器生產(chǎn)廠家。1987年，據(jù)公司下屬的丹尼斯(Dani

37、sh)工廠廠長拉斯(Larks Kolind)說，奧帝康公司又是世界上最保守、充滿貴族氣息的公司，“我們的辦公室墻壁是硬木鑲板墻，車庫里有美洲虎汽車，公司等級制度森嚴”。但是，這種保守和僵化的組織結構導致了公司的衰落。僅1987年一年，奧帝康公司損失了4000萬DKK（貨幣單位）。     奧帝康公司的競爭對手則實力雄厚，咄咄逼人。公司一位高級主管認為，“我們很難造出比SONY公司的數(shù)字式音響集成電路塊更好的競爭產(chǎn)品，但我們必須創(chuàng)造出一些更好的東西?！惫芾韺記Q定這些所謂“更好的東西”是指開發(fā)一種獨特的組織結構，能給奧帝康公司提供其競爭對手不具備的靈活性。

38、在所推行的改革中，包括工作再設計，縮減部門，創(chuàng)造靈活方便的工作空間。     今天，奧帝康公司的員工不再承擔單一工作，他們可以從一系列不斷變化的工作中自己選擇，例如，一個工程師的基本職責是設計新穎的集成電路，同時，他還可以簽約參加市場調查或編輯公司的業(yè)務通訊?，F(xiàn)在公司由于實行兼職制，能夠更充分地利用員工的多種技能，這在舊的組織結構中是做不到的。     奧帝康公司廢除了公司總部一級的所有職能部門。公司廢除了各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和管理者的結構。取代部門和上司位置的是團隊，他們?yōu)榱斯餐哪繕硕ぷ?。為了避?/p>

39、混亂，管理層保證使公司中每一位員工都了解公司的計劃與戰(zhàn)略安排。由于公司員工擁有共識，團結協(xié)作，管理層認為，公司員工的活動雖然獨立進行，但他們保持一致和相互支持的機會大大增加了。    奧帝康公司的辦公擺設發(fā)生了徹底的改變，現(xiàn)在每個人的工作空間完全相等，大家都沒有固定的辦公桌。每個人擁有一個便攜式工作臺裝在車輪上、帶有抽屜的文件柜。需要某些人在一起工作時，項目團隊便找來一些相鄰的桌子，每個項目成員把自己的工作臺移動到一桌子上，這桌子就成了他的“辦公桌”。每桌上都配有一臺電腦，其中儲備著一些必要的人事資料，并且能夠提供電子通信服務和公司的數(shù)據(jù)庫。由于每位員工

40、都持有移動，因此聯(lián)系非常方便。     奧帝康公司總部分布著很多咖啡廳，柜臺處是站著開會的場所，其原因如一位公司高級經(jīng)營人員所說，“人站著的時候，不管思考還是工作，都能更好、更快、更靈活。”新型的組織結構給奧帝康公司帶來了極大的靈活性。例如，它使新產(chǎn)品上市的時間縮短了一半。1992年，銷售額上升了13%，1993年則上升了23%；同時，1993年和1994年，公司利潤居本行業(yè)之首。而且，員工們也很喜歡這種新的組織結構，盡管員工數(shù)量下降了15%，但態(tài)度調查表明，員工滿意度居歷史最高水平。案例討論題：    1、試描述

41、奧帝康公司新的組織結構。    2、這種新的結構具有什么特點？案例11、請結合海爾案例,談談戰(zhàn)略與組織結構之間的關系?（1）組織結構服從戰(zhàn)略的原則。美國著名學者錢德勒在其成名作戰(zhàn)略與結構一書中指出“組織結構服從組織戰(zhàn)略”，向人們揭示了一個基本而重要的原則。即企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須有與其相適應的組織結構來支持，企業(yè)戰(zhàn)略的轉變必須會引起組織結構的變革，新的企業(yè)戰(zhàn)略在原有的組織結構框架中難以取得預期的效果。因此，在進行組織的設計或變革時應堅持“組織結構服從戰(zhàn)略”的原則。（2）海爾的發(fā)展過程進一步說明了“組織結構服從戰(zhàn)略的原則”。學習案例可以看出：從1984年至今，

42、海爾的組織結構已調整37次，其中有三次大的調整：從直線職能制到事業(yè)部制；從事業(yè)部制到事業(yè)本部制；從事業(yè)本部制到“市場鏈”組織結構。2、 談談你對流程型組織的認識，并分析它的特點。流程型組織是為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務供應成本，而建立的以業(yè)務流程為中心的組織結構。與傳統(tǒng)的職能型組織結構相比，流程型組織結構更加強調組織各要素之間的橫向關系。流程型組織和傳統(tǒng)組織結構相比較，具有以下特點：顧客或市場導向；以流程為中心；組織結構的扁平化；流程團隊；靈活多變；組織邊界動態(tài)化；整合性。案例21、 試描述奧帝康公司新的組織結構新的組織結構打破了層級制組織結構，構建了以團隊為主體的流程型組織結構。在新的組織結構中，團隊作為一種理想的職能執(zhí)行單位，為了完成某一特定的任務，從組織的不同領域中抽調一些具有不同的教育背景、技能和知識的人組成。團隊中的成員分別從事不同但相互有關聯(lián)的活動，每個成員可能是不同領域中的專家，他們的共