企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫多版本整合版

1、一.單項選擇D拜亞斯1科學(xué)管理創(chuàng)始人 ( B ) 強(qiáng)調(diào)，要通 13如果一個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就(B)。過計劃工作，挑選，培訓(xùn)和組織工A 越大 B 越小人，以便增加產(chǎn)量。14市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和( B ) 結(jié)合而成的戰(zhàn)略。A 法約爾 B 泰勒 C安索夫 D 、A 原有市場 B現(xiàn)有市場 C相關(guān)市場 D新市場波特15集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是(A)。2在競爭戰(zhàn)略一書中 ( A ) 提出 A 差異的集中化B產(chǎn)品線集中化C顧客集中化 D地區(qū)集中化了著名的五種競爭力量模型。16某牙膏廠原來只生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏啵F(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)

2、，這屬于(B)。A 波特 B錢德勒 C魁因 D 安 A 同心多元化B 水平多元化C集團(tuán)多元化 D 一體化索夫17久負(fù)盛名的 “戴爾直銷 ”模式的實質(zhì)就是 ( A ) 。3進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)A 大規(guī)模定制 B 直銷制 C代理制 D 連銷制業(yè)是(B)。18經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌A 高利潤高風(fēng)險B穩(wěn)定的高利 補(bǔ)這一缺陷的是 ( C ) 。潤 C低利潤高風(fēng)險D 穩(wěn)定的低 A. 錢德勒 B安京夫 C波特 D安德魯斯利潤19市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與( C )組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。4評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營A. 新產(chǎn)品 B新市場 C.

3、現(xiàn)有市場 D現(xiàn)產(chǎn)品能力，首先必須對企業(yè)的( A ) 進(jìn)行 20. 進(jìn)入威脅的大小取決于 ( D ) 客觀公正地分析。A. 進(jìn)入者的多少B 退出壁壘的高低C. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的程度D現(xiàn)有企業(yè)的反映程度A 財務(wù)狀況 B利潤水平 C管 21經(jīng)驗認(rèn)為，速動比率較為合適的比例是(A)。理概況 D領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)A1：1 B2：1 C1：2 D1：35環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素22.在產(chǎn)品一市場 3×3 矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是(B)。評估矩陣和 ( B ) 兩種。A. 市場滲透 B. 多元化 C. 全方位創(chuàng)新D. 市場創(chuàng)造A 核心能力分析B SWOT 分析 23紡織印染廠原來只是將

4、胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與C財務(wù)分析 D生命周期分析法服裝加工廠聯(lián)合這屬于 ( A ) 。6戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、A. 前向一體化B 后向一體化 C橫向一體化 D 混合一體化平衡性和 ( D ) 等原則。24企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行A 可檢驗性 B可實現(xiàn)性 C可 業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是(A)。挑戰(zhàn)性 D權(quán)變性A. 低成本戰(zhàn)略B. 營銷戰(zhàn)略C. 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略D 差異化戰(zhàn)略7產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略 2×2 矩陣中， 25美國 P&G公司二戰(zhàn)后推出 “汰滌 ”牌洗衣粉獲得成功，50 年代又

5、推出 “快樂 ”牌洗衣新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場結(jié)合而成( B)粉，這種晶牌戰(zhàn)略是 ( D ) 。戰(zhàn)略。A. 多族品牌 B家庭品牌C. 個別品牌 D 多品牌A 市場滲透 B產(chǎn)品開發(fā) C市 26分散化經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是(B)。場開發(fā) D多元化A. 差異化戰(zhàn)略B. 集中化戰(zhàn)略C. 成本經(jīng)營戰(zhàn)略D 市場滲透戰(zhàn)略8戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國26戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是( B ) 。DEC 公司總裁霍普羅德和管理學(xué)A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)家( B ) 提出的。并列 D產(chǎn)生共同愿景A 法約爾 B 內(nèi)格爾C 波特 二.多項選擇D魁因1企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是由

6、三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善動態(tài)管理過程組成，9在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時，它們是 (ABD)。如果是大批量生產(chǎn)則采用( C ) 戰(zhàn)略 A戰(zhàn)略分析B戰(zhàn)略制定C戰(zhàn)略評價D戰(zhàn)略實施 E戰(zhàn)略控制較好。2企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括 ( ABDE ) 等宏觀因素。A 差異化戰(zhàn)略 B 集中戰(zhàn)略 C成 A 政治法律B經(jīng)濟(jì) C財政貨幣政策D技術(shù) E社會文化本領(lǐng)先戰(zhàn)略 D 市場開發(fā)戰(zhàn)略3盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式有所差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續(xù)10企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即(ABDE)。源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略和A 占用性 B耐久性 C長久性 D轉(zhuǎn)移性 E復(fù)制性( C

7、 ) 三個方面。4戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)有 ( ABCD ) 。A 引進(jìn)人才戰(zhàn)略B培養(yǎng)人才戰(zhàn) A 利潤目標(biāo)B市場目標(biāo) C競爭目標(biāo) D發(fā)展目標(biāo) E價格目標(biāo)略 C人才使用戰(zhàn)略D 借用人才 5緊縮型戰(zhàn)略的類型有 ( ABD) 。戰(zhàn)略A 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略B放棄戰(zhàn)略 C暫停戰(zhàn)略 D清算戰(zhàn)略 E維持戰(zhàn)略11強(qiáng)調(diào)對 “優(yōu)秀戰(zhàn)略 ”的研究方向 6差異化戰(zhàn)略的類型有 ( ACE)作出主要貢獻(xiàn)的學(xué)者是 ( B ) 。A 產(chǎn)品差異化B 財務(wù)差異化C人事差異化D 價格差異化E形象差異化A 安索夫 B 伊丹敬之C明茨 7市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是( ABCDE)。博格 D安德魯斯A 單一市場集中化B市場專業(yè)化C產(chǎn)品專業(yè)化 D全面進(jìn)入

8、E大規(guī)模定制12盡管對戰(zhàn)略管理要素概念論述8考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下定價策差異較大，但大都是以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家 ( B ) 的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的。略。 ( ABCD )A 新產(chǎn)品定價B 產(chǎn)品組合定價C折扣定價D 差別定價E滲透定價策略9企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常遇到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這些問A 錢德靳B 安索夫C 波特 題是 ( AC )A 物料方面的問題B費用方面 化 E組織的問題 C制造管理方面的問題22.決定替代品壓力大小的主要因素有(ABD)。D工藝方面的問題E設(shè)備方面 A 替代品的盈利能力D替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略C替代品

9、質(zhì)量差異D購買者轉(zhuǎn)的問題換成本 E替代品的生產(chǎn)企業(yè)的數(shù)量10技術(shù)創(chuàng)新的特征有 ( BCD )23營銷能力分析的內(nèi)容主要有：(ABDE)。A 不正確性 B時滯性 C復(fù)雜 A 產(chǎn)品競爭能力 B新產(chǎn)品開發(fā)能力C 產(chǎn)品性能分析D 銷售活動能力E市場決性 D 累積性 E可連續(xù)策能力11企業(yè)戰(zhàn)略的特征有 ( CE )。24一個好的企業(yè)使命應(yīng)該具備以下幾個方面：(ABCD) 。A 高層次性 B整體性 C競爭 A 明確企業(yè)生存目的B使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè)C.作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活性 D 動態(tài)性 E風(fēng)險性動的框架 D 清楚明白，易于為整個企業(yè)所理解E.針對核心業(yè)務(wù)12影響買方的討價還價過程的因25并購后兩

10、個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在(ABCD)。素主要有 ( ACD ) 。A 生產(chǎn)協(xié)同 B經(jīng)營協(xié)同C財務(wù)協(xié)同 D人才技術(shù)協(xié)同 E市場協(xié)同A 買方的集中度B產(chǎn)品在成本26成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型( ABCDE ) 。中所占的比重 C轉(zhuǎn)換成本的大小 A 簡化產(chǎn)品 B改進(jìn)設(shè)計C.巴材料節(jié)約 D.降低人工費用 E.生產(chǎn)創(chuàng)新D產(chǎn)品差異化程度E買方盈利 27短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式<ACD)。能力A. 商業(yè)信用 B應(yīng)收賬款C.銀行信用 D 應(yīng)付費用 E發(fā)行債券13 價 值 鏈 的 輔 助 活 動 包 括 28生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(ABDE)。(ABDE)。A. 發(fā)展戰(zhàn)略 B有重點的發(fā)

11、展戰(zhàn)略C.滲透戰(zhàn)略 D 調(diào)整戰(zhàn)略E退出戰(zhàn)略A 采購 B 研究開發(fā)C 商譽(yù) 29戰(zhàn)略實施的模式有：( ABCDE ) 。D人力資源管理E企業(yè)基礎(chǔ)結(jié) A. 指揮型 B 變革型 C合作型D文化型 E.增長型構(gòu)30企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有 ( ABD ) 。14企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)A. 高層次性 B. 整體性 C. 競爭性 D. 動態(tài)性 E. 長遠(yuǎn)性容( ABCE ) 。31. 根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個方面主要內(nèi)容即競爭對A 目標(biāo)的完成情況B戰(zhàn)略的執(zhí) 手的 ( ACDE ) 。行情況 C成績與經(jīng)驗D盈利水 A. 未來的目標(biāo) B. 替代性 C. 自我假設(shè)D. 潛在能力 E現(xiàn)行

12、戰(zhàn)略平 E失敗與教訓(xùn)32. 市場信號主要有哪幾種形式(ABC)。15戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是A. 事前預(yù)告 B交叉回避C事后宣告D銷售舉措E. 競爭者對自己的行動討論和(ABE)。解決A 市場目標(biāo) B利潤目標(biāo) C平 33經(jīng)營資源中的無形資源包括(AC)。衡性目標(biāo) D 權(quán)變目標(biāo)E競爭目 A. 技術(shù)資源 B組織資源C. 商譽(yù) D人力資譚E財務(wù)資源標(biāo)34戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有 ( ABCE ) 。16成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型A. 可接受性 B. 可檢驗性C. 可實現(xiàn)性D 可預(yù)測性E. 可挑戰(zhàn)性( ABCDE ) 。35戰(zhàn)略能力分析主要包括以下幾個方面(ABCD)A 簡化產(chǎn)品 B改進(jìn)設(shè)計 C材 A. 財務(wù)能力

13、 B. 營銷能力C. 組織職能分析 D企業(yè)文化業(yè)績與問題E. 核心能力分析料節(jié)約 D降低人工費用E生產(chǎn) 36一體化戰(zhàn)略的類型主要有( ABE)。創(chuàng)新A. 橫向一體化 B. 縱向一體化C. 向前一體化D. 向后一體化E混合一體化17新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)37. 衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有( ACDE)。在( ABCE ) 。A. 領(lǐng)先戰(zhàn)略 B低成本戰(zhàn)略C. 觀望戰(zhàn)略 D抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略E快速退出戰(zhàn)略A 技術(shù)不確定性B經(jīng)濟(jì)不確立38投資組合戰(zhàn)略的影響因素有 ( ACD ) 。性 C組織不確定性D 市場前景 A. 盈利與風(fēng)險 B. 政府政策C. 經(jīng)營規(guī)模 D產(chǎn)業(yè)性質(zhì)E進(jìn)入壁壘不確定性 E策略不確

14、定性39對核心能力整合的基本方式有(ABD)。18短期資金的籌集來源較多，通A 技術(shù)復(fù)合 B. 技術(shù)融合C. 技術(shù)組合 D 技術(shù)的功能性組合E. 技術(shù)整合常有以下方式 ( ACD ) 。三.判斷A 商業(yè)信用 B應(yīng)收賬款 C銀 1企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。×行信用 D應(yīng)付費用 E發(fā)行債券 2從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個階段。×19生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有3世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。×(ABDE)。4企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。×A 發(fā)展戰(zhàn)略 B有重點的發(fā)展戰(zhàn)5產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略是由世界著

15、名戰(zhàn)略家波特首先提出來的。×略 C 滲透戰(zhàn)略D 調(diào)整戰(zhàn)略6企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入E退出戰(zhàn)略新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。×20一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方7差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，法有(ABCD) 。從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。×A 常規(guī)戰(zhàn)略變化B有限的戰(zhàn)略8企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決變化 C徹底的戰(zhàn)略變化D企業(yè)策。( ×)轉(zhuǎn)向 E提前變化9企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。( )21優(yōu)秀戰(zhàn)

16、略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體10資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。(×)講就是戰(zhàn)略要與 ( BCE ) 相適應(yīng)。11評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。A.競爭對手 B環(huán)境 C 資源 D文 ( )12企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望兩部分組成。 ( ) 13差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品。 ( ×)14產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，銷售的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。 ( )15戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散，靈活機(jī)動的公司群體。(× )16從資本市場看，企業(yè)的長期資金來源

17、主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。 ( )17根據(jù)資金流向的不同，市場增長率一相對市場占有率矩陣把公司從事的多項業(yè)務(wù)分為四類，即問號類、明星類、金牛類和瘦狗類。 ( )18產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。 ( X )19進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。 ( )20如果一個企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。 ( X 21戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所受。 ()22特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。( )23新興

18、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。( X )24戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。( ×)25市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。( )26戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。 ( ×)27價值鏈分析的重點在于經(jīng)營資源活動分析。 ( ×)28差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。 ( ) 29市場細(xì)分的實質(zhì)是需求的細(xì)分。( )30顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和魁因首先提出。( ×)四.名詞解釋1縱向一體化：也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實現(xiàn)一體

19、化，按物質(zhì)流動的方向又可分為前向一體化和后向一體化。2市場發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成的戰(zhàn)略。3戰(zhàn)略實施：是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項活動的總稱。4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。5緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。6戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方案，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。7戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。8價值鏈：是一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計

20、、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。9戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)。10成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低成本，從而取得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。11轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機(jī)會時，為了從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實行的戰(zhàn)略。12企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。13成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競

21、爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。14戰(zhàn)略聯(lián)盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了 定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。15進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：是以集中進(jìn)攻的方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)市場擴(kuò)張和多元化經(jīng)營成長。) 16企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。接 17 SWOT 分析法：是將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅同時列在一張十字形圖表中，進(jìn)行環(huán)境分析的一種方法。18企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，

22、它更加具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。19 PEST 模型：是通過政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)等因素來研究企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境的模型。20. 戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)凋節(jié)過程。五.簡答1戰(zhàn)略管理有什么特點?(1) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。 它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動方能順利進(jìn)行。 (2) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項整體性管理。是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動。 (3) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動也必須隨之調(diào)整。2美

23、國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的描述，簡要回答對企業(yè)使命表述認(rèn)識企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。3萊凱公司是一家設(shè)計、開發(fā)、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運動鞋市場，三個主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄

24、厚，資源豐富。 1992 年，萊凱的銷售收入是 12lo 萬美元，而耐克是 34 億美元， 銳步是 30 億美元， 吉爾是 43 億美元。 運動鞋市場被認(rèn)為是一個成熟的市場。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹， 除了整個行業(yè)增長的原因之外， 還因為高度專業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。 根據(jù)上述資料， 你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件 ?該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈競爭的市場環(huán)境，通過對企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做細(xì)分市場容量

25、足夠大。出的對企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長4簡述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢 ?遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險性的特點。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取(1) 戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實踐其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。(2 分)中學(xué)習(xí)的思想。 (2)強(qiáng)調(diào) “整體分析 ”7簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響與“個案論證 ”相結(jié)合的分析方法。轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭也相對緩和；替代產(chǎn)品(3) 重視物質(zhì)要素和精神要素的相的壓力越??；供應(yīng)商討價還價的能力提高；消費者討價還價的能力削弱?；プ?/p>

26、用。 (4)強(qiáng)調(diào)對 “優(yōu)秀戰(zhàn)略 ”的研 8從 2002 年 5 月 1 日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個自負(fù)究。 (2 分)盈虧的中心， 每個中心負(fù)責(zé)一個特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50的 TDMA 市場；5面對國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪亟待提高市場份額的 CDMA 市場；高端 GSM 手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價手機(jī)市場，的價格戰(zhàn)，大家都會聽到這樣一個商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20 家研發(fā)中心將分別給予這九個中心以有力聲音，要把競爭的焦點轉(zhuǎn)向技術(shù)，的技術(shù)支持。這個大手術(shù)對于員工超過5 萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企實際上，無

27、論是整個業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機(jī)的認(rèn)識。在國外大型跨國公司手中，而且在戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大該對可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)釣各種因素有比較敏銳的認(rèn)識，及早進(jìn)行變革。尤其是作為差距，所以對于這些企業(yè)來說，不一個行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點，否則就會付出較大的代價。進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提9市場滲透戰(zhàn)略的主要思路有哪些?高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的(1) 擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量。 (2) 擴(kuò)大產(chǎn)

28、品使用人的使用頻率。(3) 改進(jìn)產(chǎn)品特性。技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定六.論述提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越1.試述在戰(zhàn)略變革中如何實施參與管理。競爭對手，技術(shù)投入往往得不償在變革中采用參與管理的方法一般由六個階段組成：1壓力和覺醒階段。一項成功的失，這是俗稱的找死。在這種情況變革往往由于對企業(yè)的最高管理部門施加強(qiáng)大的壓力所激起的。2干預(yù)和重定方針階下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?段。由于存在著一種用傳統(tǒng)方法解決問題的傾向，所以很有必要局外人介入。3調(diào)查同時，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)分析階段。整個組織自上至下一起調(diào)查分析和確定問題。4干預(yù)和承諾階段。局外人象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、 冰箱、在

29、此階段要積極鼓勵管理部門和非管理部門的人員發(fā)揮想象力，對確定的問題提出新的計算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握解決方案，爭取更多的支持和承諾。5實驗和探索階段。解決方案一開始不宜全面鋪在國外企業(yè)手中，但是我國仍有許開，可先以小規(guī)模進(jìn)行試點。如果有些方案無法進(jìn)行小規(guī)模試點的，可進(jìn)一步論證其可多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)靠性。 6接受階段。一旦確認(rèn)方案的正確性，就會增加支持變革的力量。從而鼓勵參想、格蘭仕等都成為世界的佼佼與者接受和正確執(zhí)行變革。者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份2.試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其意義。額，其產(chǎn)品也打入國際市場。根據(jù)投資組合戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資中有多少資金應(yīng)投于長期資產(chǎn)，多

30、少資金應(yīng)投于短期資上述資料簡述你對企業(yè)核心能力產(chǎn)，兩者應(yīng)保持什么樣的比例。影響投資組合戰(zhàn)略的因素主要有：盈利與風(fēng)險、經(jīng)營規(guī)的理解。模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。適當(dāng)?shù)耐顿Y組合戰(zhàn)略可以使企業(yè)的資金得到充分的利用，同時又保持必核心能力是指居于核心地位并能要的靈活性，創(chuàng)造最佳的效果，降低企業(yè)的風(fēng)險。產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。3.試述多元化應(yīng)注意的問題只要能為企業(yè)長久使用且不為其多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，選擇他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能進(jìn)人新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 1客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。2堅持把主業(yè)做夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核好之后再考慮多元化。 3新業(yè)

31、務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。4建心能力，核心能力不等同于核心技立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系.術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能4.試述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題在整個價值鏈中占有不可替代的戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩上以上的企業(yè)為了 定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)一席之地。合體 .1慎重選擇合作伙伴。 2建立合理的組織關(guān)系。3加強(qiáng)溝通與聯(lián)系。620 世紀(jì) 80 年代中期， 計算機(jī)存 七.案例分析儲芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，1.山居小棧的經(jīng)營策略 . 山居小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣.還是改變山居小棧的而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯經(jīng)營策略 ?片業(yè)務(wù)，因此相對英特爾以及其他導(dǎo)致山居

32、小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?芯片生產(chǎn)商的價格降低了10，每對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因：旅游局對當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)一次美國企業(yè)在價格上進(jìn)行回應(yīng)查結(jié)果顯示： 78的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真后，日本生產(chǎn)商又降低了10。針正需要的是樸實但方便的房間。對日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?英特爾選擇的方案有：設(shè)計更加高山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商法，市場潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場定位。并不感興趣的市場上去。最終，英如何改變山居小

33、?，F(xiàn)在的不利局面?特爾決定放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而(1) 注重服務(wù)： 游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(wù)。 (2) 特色經(jīng)營：致力于為個人計算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)現(xiàn)實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應(yīng)針對自己的市場定位突出特色.(3)加強(qiáng)營大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀沅N力度： 40的游客提前兩個月預(yù)定房間，針對這一點，羅生一方面應(yīng)該加大對山居小對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。棧的宣傳力度，要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。1 企業(yè)使命2.俄亥俄州牛排包裝公司. 在牛排包裝行業(yè)中， 傳統(tǒng)的成本鏈包括.一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)以上案例說明如何實現(xiàn)

34、低成本。1要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。2該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。3該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。4 降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3. “老牌 ”企業(yè)的競爭 .海清啤酒成功地在中國西部一個擁有 300 萬人口的 c 市收購了一家啤酒廠 .如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢 ?運用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境

35、。(1)S ：產(chǎn)品市場占有串高( 市內(nèi)：95；全?。?60)；有一定生產(chǎn)加工能力；(2)W ：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色； (3)O ：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ?4)T ：來自于金杯啤酒的競爭壓力。如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點，加強(qiáng)營銷正居提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略?(1)公司戰(zhàn)略層次上， 宜采用市場滲透戰(zhàn)略。 (2)競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。(3) 職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營銷戰(zhàn)

36、略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)晶牌，同時針對金杯加強(qiáng)促銷活動。一、名詞解釋企業(yè)戰(zhàn)略題庫及答案企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客基本需求。2 職能層戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。3. 成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素，是

37、在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。它們既可以是一種價格優(yōu)勢，一種資本結(jié)構(gòu)或消費者組合，也可以是一種垂直一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。4. 價值鏈美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特（M·E Porter ）認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。這個價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。5. 戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。在行業(yè)中，具有相同戰(zhàn)略與相

38、同地位的企業(yè)，有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競爭地位，因而對環(huán)境變化的反應(yīng)會有所相同。6. 經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降的規(guī)律。7. 退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素。這些因素主要有：（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化；（2）退出成本過高；（3）協(xié)同關(guān)系密切程度；（4）感情障礙；（ 5）政府和社會的限制。第 1 頁8. 橫向整合戰(zhàn)略橫向整合戰(zhàn)略是指企業(yè)與處于同一經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)或經(jīng)營單位進(jìn)行整合的戰(zhàn)略。例如，煉鋼廠“A

39、”與煉鋼廠 “B”在具有相同工藝、技術(shù)和技能的基礎(chǔ)上實行橫向整合。企業(yè)在實行橫向整合以后，會擴(kuò)大資源，增加各種資源和熟練的技能，提高市場占有率。9. 橫向購并這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個企業(yè)進(jìn)行合并。如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的購并。10企業(yè)重組是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，如適應(yīng)信息技術(shù)的發(fā)展，縮減企業(yè)經(jīng)營范圍，保證企業(yè)主業(yè)活動或管理戰(zhàn)略的變革，而對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的戰(zhàn)略性改組。企業(yè)重組的出發(fā)點是對企業(yè)流程的重新設(shè)計，使其更靈活快速地反映顧客的需求。11投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，實施在人力、財力和物力資源

40、方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。12轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)某項經(jīng)營業(yè)務(wù)或整個企業(yè)處于衰退，但該項經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽救的價值時，盡量阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有增加收入戰(zhàn)略、降低成本戰(zhàn)略、減少資產(chǎn)戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。13差別化戰(zhàn)略指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。14規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。15全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營

41、活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。16特許經(jīng)營這種方式主要是服務(wù)業(yè)采用的一種模式。特許企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限的權(quán)利，可以使用企業(yè)第 2 頁的商標(biāo)品牌，并收取一次性付清的費用和被特許經(jīng)營企業(yè)利潤的一部分。被特許經(jīng)營的企業(yè)要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。17企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的完成時間。目標(biāo)所規(guī)定的時間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。一般來講，企業(yè)的目標(biāo)由四個部分組成：（ 1）目的（ 2）衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)；（ 3）企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)（ 4）企業(yè)實現(xiàn)指標(biāo)或越過障礙的時間表 .18資源配置資源配置是指企業(yè)過去和

42、目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。19經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個經(jīng)營單位。經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。20企業(yè)特殊能力企業(yè)的特殊能力是指企業(yè)的資源配置能力。即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。21通用矩陣通用矩陣，又稱

43、行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位，分為強(qiáng)、中、弱三個等級；縱軸表示行業(yè)的吸引力，分為高、中、低三個級別。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個區(qū)域，說明了企業(yè)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。22主體活動主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分成原料供應(yīng)，生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動。23行業(yè)吸引力是指企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)所在的不同行業(yè)的吸引力

44、的大小，主要受到以下一些因素的影響，如行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。第 3 頁24產(chǎn)品生命周期銷售活動中，產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場，一般可以劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退期幾個階段，稱為產(chǎn)品的生命周期。25 SWOT分析SWOT 分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里， S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（ Strengths）， W 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（ Weaknesses）， O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（ Opportunities ）， T 是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（ Threat

45、s）。26同心型戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個企業(yè)或經(jīng)營單位在共同的經(jīng)營主線支配下而進(jìn)行的整合。例如，煉鋁廠與煉鋼廠實行同心型整合，可以分享雙方的冶煉技術(shù)，或者使用同一市場銷售渠道。27增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是企業(yè)在迅速擴(kuò)張的市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位的戰(zhàn)略。重大的市場增長一般都發(fā)生在產(chǎn)品一市場發(fā)展的初期階段，這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特征：一是，隨著市場的增長，企業(yè)能取得所需要的資源，保持住現(xiàn)有的競爭地位。二是，隨著增長迅速降慢，企業(yè)進(jìn)入整頓階段時，則需要開發(fā)新型的競爭方式，進(jìn)行有效地競爭。28撤退戰(zhàn)略撤退是指企業(yè)出讓某個經(jīng)營單位、子公司、事業(yè)部或者某個產(chǎn)品系列。企業(yè)的撤退戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)

46、略是相輔相成的，常常是整合進(jìn)有發(fā)展前途的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)，而從前景不佳的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤退出來，由別的企業(yè)整合或購并。29高長型組織結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。30. 企業(yè)文化企業(yè)文化主要指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)，包括價值觀念、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、典禮儀式、管理制度以及企業(yè)形象。它不單包括思想和精神方面的內(nèi)容，還包括社會心理、技能、方法和企業(yè)自我成長的特殊方式等各種因素。31. 戰(zhàn)略聯(lián)盟廣義上講，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上經(jīng)營實體

47、之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點是：戰(zhàn)聯(lián)盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。第 4 頁32. 總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。33. 經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。34. 進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙是指阻礙潛在的進(jìn)入者或新加入者進(jìn)入某個行業(yè)的因素。進(jìn)入障礙決定了潛在進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某行業(yè)，并對該行業(yè)構(gòu)成威脅?？梢詷?gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙的主要因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢、政府政策等。35. 波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（ BCG ）在 1960年代時 , 為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。36. 縱向購并這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個企業(yè)進(jìn)行