績(jī)效管理題庫(kù)(開(kāi)卷)

1、績(jī)效管理復(fù)習(xí)題一、辨析題1、績(jī)效管理的目標(biāo)就是對(duì)員工工作績(jī)效的全面正確評(píng)估。 錯(cuò)誤?？?jī)效管理的目標(biāo)有很多，主要是建立更客觀而簡(jiǎn)潔的績(jī)效優(yōu)化體系以幫助保留和激勵(lì)員工；將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系；進(jìn) 行工作程序化管理；持續(xù)地培養(yǎng)和發(fā)展員工，建立企業(yè)核心發(fā)展能力； 根據(jù)公司需要定位和調(diào)整人員等。2、績(jī)效管理是人力資源部門的工作。 錯(cuò)誤?？?jī)效管理是人力資源部和各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同的工作，不是一個(gè)部門所能完成的，必須各部門和各崗位之間協(xié)調(diào)配合，才能有效地完 成，是一個(gè)協(xié)調(diào)性非常強(qiáng)的工作體系。3、獲得了高層領(lǐng)導(dǎo)全面支持的績(jī)效管理制度就一定能夠成功。 錯(cuò)誤。高層支持是必需的條件，但不能保證一定成功?？?jī)效管理

2、是系統(tǒng)工程，還要有制度、流程、管理方式、企業(yè)文化、各級(jí)主管能力、 員工能力等多方面的全方位保障，并有機(jī)結(jié)合才有可能成功。4、績(jī)效管理中的績(jī)效溝通是幫助管理信息積極傳播的有效通道。 正確?？?jī)效溝通涉及績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，如在目標(biāo)制訂、過(guò)程管理、結(jié)果評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)上都會(huì)大量使用溝通技巧，向員工傳達(dá)積極信息。 這些信息傳達(dá)是否有效往往取決于傳達(dá)信息的管理者對(duì)績(jī)效管理的理解程度。5、績(jī)效管理的循環(huán)側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在重視評(píng)估，以問(wèn)題導(dǎo)向的思維方式考慮問(wèn)題并進(jìn)行管理。 錯(cuò)誤。績(jī)效管理尋求對(duì)公司管理的優(yōu)化而非一味重視評(píng)估；其工作重點(diǎn)是主管與員工對(duì)未來(lái)期望達(dá)成目標(biāo)的關(guān)注與不斷提升，而不是僅僅 集中于現(xiàn)在的問(wèn)題，也就是說(shuō)

3、是目標(biāo)導(dǎo)向的，而不是問(wèn)題導(dǎo)向。6、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效管理的含義完全相同。 錯(cuò)誤?？?jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理包括目標(biāo)制定、過(guò)程管理、結(jié)果考評(píng)、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)的范圍包括 在績(jī)效管理之內(nèi)。7、使員工參與組織目標(biāo)的制定本身就是一種激勵(lì)手段。 正確。使員工參與組織目標(biāo)的制定，使員工有一種被尊重的體驗(yàn)，并且員工可以適時(shí)提出自己的建議和想法，有助于雙方溝通與理解，在 這種條件下，可以促進(jìn)員工承擔(dān)一定的責(zé)任，使其關(guān)心目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)。8、績(jī)效管理主要用于為企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資提供依據(jù)。 錯(cuò)誤。不完全，績(jī)效管理的主要作用包括但不限于發(fā)獎(jiǎng)金和調(diào)整工資，還有員工提拔，員工發(fā)展等。績(jī)效管理的目

4、的一定是多元化的，以 便使員工有更多的選擇方向。9、在績(jī)效管理中，目標(biāo)和指標(biāo)的概念是一致的。 錯(cuò)誤。在績(jī)效管理中，目標(biāo)和指標(biāo)是不一致的。目標(biāo)是根據(jù)組織遠(yuǎn)景而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。而指標(biāo)主要是方向的 確定，指的是從哪些方面來(lái)對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量評(píng)估，使用時(shí)主要表現(xiàn)為指標(biāo)統(tǒng)計(jì)上的概念與描述。10、為了保證個(gè)人工作的連貫性和部門的穩(wěn)定性，崗位說(shuō)明書最好間隔2 年以上做一定的修改。錯(cuò)誤。崗位說(shuō)明書最好每年有適當(dāng)調(diào)整，一般一年調(diào)整一次，不能超過(guò)兩年。11、從目標(biāo)管理看，被評(píng)估的應(yīng)該是該員工完成工作目標(biāo)的程度，而不是強(qiáng)調(diào)把他與其他員工相比較。 正確。管理的最終意義在于促使員工完成目標(biāo)。不強(qiáng)

5、調(diào)員工之間比較，就是為了避免盲目攀比，而互相比較容易演變成人為爭(zhēng)論。12、職位評(píng)估是對(duì)工作分析后收集的工作信息進(jìn)行分層和分類，并對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行絕對(duì)數(shù)量?jī)r(jià)值進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。 錯(cuò)誤。職位評(píng)估是對(duì)工作分析后收集的工作信息進(jìn)行分層和分類，并對(duì)崗位價(jià)值從相對(duì)價(jià)值上進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程，而不是從絕對(duì)價(jià)值上進(jìn)行 評(píng)估。因?yàn)橹挥邢鄬?duì)價(jià)值才能比較。13、職位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展等客觀情況進(jìn)行相應(yīng)地修改。 正確。職位評(píng)估的結(jié)果只能反應(yīng)一個(gè)時(shí)間段內(nèi)職位的相對(duì)價(jià)值情況，隨著時(shí)間的變化，評(píng)估應(yīng)該隨時(shí)進(jìn)行，以正確和客觀地反應(yīng)企業(yè)內(nèi)部 職位職責(zé)等方面的變化。14、通過(guò)一份合格的崗位說(shuō)明書，要使閱讀者能看到此崗位的上下級(jí)關(guān)系

6、及其在企業(yè)中的責(zé)任表現(xiàn)，體現(xiàn)出該職位的價(jià)值。 正確。這是由崗位說(shuō)明書的主要內(nèi)容所決定的， 明確所描述崗位的上下級(jí)關(guān)系， 表明該職位的權(quán)限和責(zé)任； 明確其崗位所要求的責(zé)任表現(xiàn)， 會(huì)體現(xiàn)出此崗位在企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)是什么。15、開(kāi)展工作分析是要針對(duì)具體的崗位和表現(xiàn)的行為，但要結(jié)合崗位未來(lái)發(fā)展加以綜合考慮。 錯(cuò)誤。工作分析是針對(duì)工作及崗位的現(xiàn)狀所進(jìn)行的分析，不包括對(duì)未來(lái)的思考和描述。16、進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)，可以增進(jìn)員工和主管人員對(duì)績(jī)效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒。 正確。績(jī)效管理的意義和方法需要向員工做一定的宣傳，以減少推行的阻力，培訓(xùn)是員工參與，以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，改變團(tuán)隊(duì)思維，提高績(jī) 效管理

7、系統(tǒng)執(zhí)行能力的渠道之一。17、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，有助于解決績(jī)效評(píng)估的全面性、客觀性和科學(xué)性問(wèn)題。 正確。平衡記分卡包括了財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，這有利于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估的全面、客觀、科學(xué)性。18、KPI 實(shí)際上是對(duì)平衡記分卡的進(jìn)一步細(xì)化。它強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用并對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性的細(xì)分。錯(cuò)誤。平衡記分卡是對(duì) KPI的進(jìn)一步細(xì)化。它強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用并對(duì)KPI進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性的細(xì)分。平衡記分卡強(qiáng)調(diào)了KPI沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，有助于理清指標(biāo)設(shè)計(jì)思路。19、績(jī)效評(píng)估的職能是衡量員工工作情況與應(yīng)該達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)的差距，所以在員工培訓(xùn)與發(fā)展的領(lǐng)域中沒(méi)有用途。 錯(cuò)誤?？?jī)效評(píng)估

8、結(jié)果應(yīng)該很充分地應(yīng)用到員工培訓(xùn)與發(fā)展領(lǐng)域中去。因?yàn)椋?jī)效評(píng)估的結(jié)果不僅僅應(yīng)用在薪酬調(diào)整上，更要應(yīng)用在培訓(xùn)與 發(fā)展中，以全面激勵(lì)員工。20、設(shè)置 KPI 時(shí)，行政工作職位及人事管理職位通常承擔(dān)較多的公司管理類指標(biāo)。 正確。公司管理類指標(biāo)，一般是實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)，職能部門往往承擔(dān)這類指標(biāo)。21、在 KPI 層層分解的過(guò)程中，體現(xiàn)了目標(biāo)、流程、職能、職位的統(tǒng)一。正確。這是由 KPI 制定過(guò)程決定的：依據(jù)公司級(jí)的 KPI 逐步分解到部門，進(jìn)而分解到分部門，再由分部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層 分解、互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定

9、下來(lái)。22、KPI 是職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。錯(cuò)誤。尋找和確立 KPI （關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)）是職位分析后、績(jī)效管理中的重要工作。而職位分析的結(jié)果，工作說(shuō)明書和收集的信息，是 職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。23、制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要盡可能周到全面，考核的指標(biāo)越多越好，不可遺漏需要考核的任何方面。 錯(cuò)誤。績(jī)效考核應(yīng)該抓住關(guān)鍵，集中注意力，解決關(guān)鍵問(wèn)題，所以考核標(biāo)準(zhǔn)不可過(guò)多，以免操作復(fù)雜和沖淡關(guān)鍵指標(biāo)。24、設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以幫助各層員工清晰地了解對(duì)公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵的方面，并關(guān)注關(guān)鍵工作的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。 正確。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)正是由戰(zhàn)略層層分解下來(lái)而得出的，這使得各級(jí)人員都能夠把自己的工作與公司的目標(biāo)結(jié)合，關(guān)注自己

10、目標(biāo)的完成情 況對(duì)自己和對(duì)公司的影響。25、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定要從企業(yè)整體把握，改進(jìn)計(jì)劃不必制定的很具體。 錯(cuò)誤。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃不僅要從企業(yè)的整體進(jìn)行把握，還要具體可行。因?yàn)橹贫ň唧w的計(jì)劃才能夠有效的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，并且容易找到執(zhí)行中 發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。26、績(jī)效管理計(jì)劃的制定方法是將績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從個(gè)人開(kāi)始，然后到各級(jí)子公司及部門，并最終落實(shí)到公司最高層。 錯(cuò)誤?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)從高層開(kāi)始層層分解，到子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。這是目標(biāo)分解的基本程序。從高向低分解，有助于居高臨下， 把握績(jī)效目標(biāo)的方向。程序也非常清楚。27、各種職位的績(jī)效評(píng)估周期要以年度為周期。 錯(cuò)誤。績(jī)效評(píng)估的周期要根據(jù)其完成的工

11、作目標(biāo)的特點(diǎn)，也可以月度或季度為階段性的評(píng)估周期?；驹瓌t是職位級(jí)別較高，工作業(yè)績(jī)表 現(xiàn)出成果的周期會(huì)比較長(zhǎng)，評(píng)估的周期會(huì)相應(yīng)加長(zhǎng)；職位級(jí)別較低，工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)出成果的周期比較短，評(píng)估的周期會(huì)相應(yīng)縮短。28、企業(yè)目標(biāo)體系的制定和不斷地修改可以使整個(gè)企業(yè)處在一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制之中。正確。市場(chǎng)和環(huán)境在不斷變化，戰(zhàn)略也會(huì)調(diào)整，通過(guò)調(diào)整企業(yè)目標(biāo)可以不斷將員工行為向戰(zhàn)略引導(dǎo)，從而使整個(gè)企業(yè)處在一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的 機(jī)制之中。29、績(jī)效回饋面談中涉及到的工作績(jī)效，應(yīng)是員工工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，采取的行動(dòng)與措施，不應(yīng)討論員工的性格。 正確。面談要對(duì)工作業(yè)績(jī)的完成情況進(jìn)行討論，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)之外的事情不涉及，以保證公平公正

12、。30、引領(lǐng)和回饋是主管和員工對(duì)績(jī)效進(jìn)行不斷討論和評(píng)價(jià)的過(guò)程。 正確。引領(lǐng)是針對(duì)員工績(jī)效給予建議和幫助，回饋是針對(duì)員工問(wèn)題給予回應(yīng)的過(guò)程，所以，二者也是對(duì)員工績(jī)效不斷評(píng)價(jià)和討論的過(guò)程。31、績(jī)效面談過(guò)程就是主管評(píng)價(jià)下屬業(yè)績(jī)好壞的單向溝通過(guò)程。錯(cuò)誤?？?jī)效面談是雙向溝通而不是單向溝通 , 不僅需要主管評(píng)價(jià)下屬業(yè)績(jī)的好壞，還需要下屬與主管商討改進(jìn)措施，提出多種建議和意見(jiàn)。32、 績(jī)效評(píng)估中出現(xiàn)以偏概全的暈輪效應(yīng)時(shí)，就要以KPI 達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。 正確。要避免以偏概全的暈輪效應(yīng)，就要參照依據(jù) KPI 和目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。對(duì)每一個(gè)員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評(píng)價(jià)都要有依 據(jù)。33、

13、如果采用上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，為貫徹單頭考核原則，只能由直接主管對(duì)員工的績(jī)效作出評(píng)估，間接管理者不能修正考核結(jié)果。 錯(cuò)誤。進(jìn)行上級(jí)評(píng)估時(shí)，為貫徹單頭考核原則，可以由直接主管對(duì)員工的績(jī)效作出評(píng)估，但間接管理者（被評(píng)估者上級(jí)的上級(jí)）有權(quán)利修 正不合理的考核結(jié)果。34、所謂 360 度評(píng)估，就是某一方面員工對(duì)被評(píng)估者的全方位評(píng)估。錯(cuò)誤。 360 度反饋是指反饋來(lái)自與該員工有所接觸的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，包括客戶、同事，如果可行，還應(yīng)包括該員工的直接下屬。所以此句完全錯(cuò)誤。35、考評(píng)的時(shí)間沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)短均可。正確。 考評(píng)時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)或過(guò)短。 考評(píng)時(shí)間間隔太短， 會(huì)使考評(píng)者產(chǎn)生厭倦的對(duì)抗情緒； 考評(píng)時(shí)間間隔過(guò)長(zhǎng)，

14、不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正問(wèn)題。36、通過(guò)績(jī)效管理活動(dòng)可以掌握員工各種相關(guān)的工作信息，如勞動(dòng)態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。 正確。通過(guò)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，績(jī)效引領(lǐng)、回饋等環(huán)節(jié)，可以掌握員工在工作中的各種表現(xiàn)：勞動(dòng)態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識(shí)和技能 的運(yùn)用程度等，并根據(jù)考核之初設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)加以評(píng)估。37、如果采用上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，為貫徹單頭考核原則，只能由直接主管對(duì)員工的績(jī)效作出評(píng)估，間接管理者不能修正考核結(jié)果。 錯(cuò)誤。進(jìn)行上級(jí)評(píng)估時(shí)，為貫徹單頭考核原則，可以由直接主管對(duì)員工的績(jī)效作出評(píng)估，但間接管理者（被評(píng)估者上級(jí)的上級(jí)）有權(quán)利修 正不合理的考核結(jié)果。38、績(jī)效管理的回饋（結(jié)果應(yīng)用

15、）應(yīng)體現(xiàn)在職位薪資、浮動(dòng)獎(jiǎng)金、福利與工作體驗(yàn)等方面。 正確?？?jī)效管理的結(jié)果一定要與薪酬對(duì)接起來(lái)，以此體現(xiàn)績(jī)效管理的力度與影響力。績(jī)效管理的結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)是多方面的，既可以充分調(diào) 動(dòng)員工的積極性，也有助于建立績(jī)效管理的文化。39、評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，一般情況下，工作越復(fù)雜，所需的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就越多。 正確。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是隨著工作的復(fù)雜程度而變化的，工作越復(fù)雜標(biāo)準(zhǔn)越多。40、反饋中，要讓員工意識(shí)到個(gè)人的績(jī)效對(duì)他人的影響是什么。 正確。要讓員工意識(shí)到個(gè)人績(jī)效對(duì)他人的影響，會(huì)增強(qiáng)員工的責(zé)任心、成就感和團(tuán)體意識(shí)。41、績(jī)效反饋的途徑有很多，面談是直接和有效的形式之一。 正確。面談是考核者和被考核者溝通的主要形式，如果

16、使用的好，其形式是直接和有效的。面談雙方的直接交流，有助于打破隔閡，及時(shí) 性強(qiáng)，透明度高。二、論述題1、述績(jī)效管理設(shè)計(jì)與工作分析、職位評(píng)估和薪酬福利的關(guān)系。 針對(duì)績(jī)效管理，工作分析主要收集三個(gè)方面的信息：職位資格，職位責(zé)任，職位標(biāo)準(zhǔn)。職位資格中，能力是關(guān)鍵考核點(diǎn)；職位責(zé)任中流程 控制點(diǎn)與職責(zé)履行的成果形式是關(guān)鍵考核點(diǎn)；職位標(biāo)準(zhǔn)恰恰是指對(duì)該職位履行職責(zé)應(yīng)達(dá)到的關(guān)鍵評(píng)價(jià)水平。針對(duì)績(jī)效管理，職位評(píng)估主要 從三大要素評(píng)價(jià)職位等級(jí)：職位責(zé)任大小、責(zé)任范圍、責(zé)任程度。對(duì)所有的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，區(qū)分等級(jí)，有助于確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的等級(jí)難度。 針對(duì)績(jī)效管理，著重在廣義固定收入、浮動(dòng)收入、福利體系（福利收益與工作體驗(yàn)）三

17、大模塊上，兌現(xiàn)員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，這是 進(jìn)行績(jī)效循環(huán)的基本保障。2、很多人都認(rèn)為，企業(yè)員工的績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)沒(méi)有什么不同，它們無(wú)非就是量化考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表，將員工薪酬與考評(píng)結(jié)果掛 鉤，以調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展，您認(rèn)為上述看法正確嗎？試加以分析。題目中所表述觀點(diǎn)不正確。績(jī)效考評(píng)是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工 的實(shí)際績(jī)效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工和組織的共同發(fā)展?？?jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、考評(píng)、總結(jié)和改進(jìn)等全過(guò)程，績(jī)效 考評(píng)是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理的重要的支撐點(diǎn)。兩者的主要區(qū)別有：（ 1）績(jī)效管理

18、是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考評(píng)只是這個(gè)系統(tǒng)的一部分。（2）績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考評(píng)是一個(gè)階段性總結(jié)。（ 3）績(jī)效管理具有前瞻性，不僅包括過(guò)程的監(jiān)測(cè)，事后的考評(píng)，還包括事前的策劃，績(jī)效考評(píng)主要是事后檢查，回顧過(guò)去的成果。3、請(qǐng)闡述工作分析的實(shí)施與績(jī)效管理的關(guān)系。 運(yùn)用工作分析，可以使公司各個(gè)職位的職責(zé)更加明確，員工之間不會(huì)互相推卸責(zé)任，在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)明確的工作職責(zé)對(duì)任職者的績(jī) 效進(jìn)行評(píng)估。 工作分析不僅僅是關(guān)注構(gòu)成整體的各個(gè)組成部分， 即各個(gè)職位， 同時(shí)關(guān)注各個(gè)職位之間的相互關(guān)系、 各個(gè)職位與公司的關(guān)系， 他們?cè)诠局械牡匚缓妥饔玫取８鶕?jù)工作分析產(chǎn)生于工作相關(guān)的信息，一方

19、面可以分析出任職者的一些主要任職資格，另一方面可以將工 作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。4、試述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選擇的過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題。1選擇效益類指標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題： （1）選擇有限的典型效益類指標(biāo)，如 : 投資資本回報(bào)率；自由現(xiàn)金流；息稅前利潤(rùn)；利潤(rùn)總額。（2）選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)的不同：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位：對(duì)本單位財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)。職能部門與科研單位：對(duì)上級(jí)單位財(cái)務(wù)結(jié)果有影響。（ 3）行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一：為維持工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作職位在財(cái)務(wù)指標(biāo)上的選擇完全相同。（ 4）明確界定利潤(rùn)總額與息稅前利潤(rùn)的差別：利潤(rùn)總額考察對(duì)納稅財(cái)務(wù)費(fèi)用有影響力的管理人員，如廠長(zhǎng)、財(cái)務(wù)處長(zhǎng)、

20、總會(huì)計(jì)師；息稅前利潤(rùn)考察其它所有對(duì)納稅財(cái)務(wù) 費(fèi)用無(wú)影響力的管理人員。 2選擇營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題 : （1）反映職位獨(dú)特的工作成果。 （ 2）盡量體現(xiàn)出部門 / 職位的主要目標(biāo)，數(shù) 量不應(yīng)過(guò)多，一般不超過(guò)八個(gè)。 （3）特別考慮確定目標(biāo)值時(shí)的難易程度，保證其可行性。 （ 4）可能通過(guò)與職位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突 破職位主管的個(gè)人局限性。 3選擇公司類指標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題： （1）不一定對(duì)每個(gè)職位的評(píng)價(jià)都有公司類指標(biāo)。 （ 2）黨務(wù)工作職位及人事 管理職位通常都有較豐富的公司類指標(biāo)。5、論述績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的設(shè)計(jì)要素?？?jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素包括： 1 被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫職位、工號(hào)及

21、級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛 鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。2評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）。3關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息。4 績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。 5權(quán)重：列出按績(jī)效計(jì)劃 及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度，

22、并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及 一致性。 6指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工 作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。7績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng) 估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 8能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工 明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)

23、調(diào)一致的發(fā)展道路。6、闡述績(jī)效計(jì)劃的制定流程。1職位工作職責(zé)界定。 2設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 3工作目標(biāo)設(shè)定。 4權(quán)重分配：（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配；（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的確定； （ 3）工作目標(biāo)權(quán)重的確定。 5確定目標(biāo)的指標(biāo)值： （ 1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)計(jì)； （2）工作目標(biāo)完成效果 評(píng)價(jià)級(jí)別的分類。 6指標(biāo)檢驗(yàn)。 7制定能力發(fā)展計(jì)劃。7、試述反饋的注意事項(xiàng)，并舉例說(shuō)明。一、反饋中的 主人翁部分（一）讓員工知道自己的行為對(duì)你產(chǎn)生了怎樣的影響。如：這使我的工作容易了很多。謝謝。 這種狀況讓我擔(dān)心，因?yàn)槲业墓ぷ饕蕾囉谶@些數(shù)字的精確性。 （二）下一步請(qǐng)員工來(lái) 做主 。如：

24、你怎樣看待這種情況？ 你認(rèn)為需要做些什么？ （三）就行為計(jì)劃 / 跟進(jìn)計(jì)劃達(dá)成一致。二、在提出反饋之前： （一）注重最近的事實(shí)和行為； （二）你的反饋會(huì)幫助員工及與其一起工作 的人嗎？（三）現(xiàn)在是談話的最好時(shí)間嗎？三、建立信任的工作環(huán)境（一）提供反饋要前后一致：不要總是尋找負(fù)面的行為；應(yīng)給所有下 級(jí)提供反饋；（二）做一個(gè)好的傾聽(tīng)者：詢問(wèn)具體事項(xiàng)并不斷確認(rèn)；為了理解而傾聽(tīng)； （三）使反饋成為一個(gè)雙向的交流：允許員工參與解 決方案的計(jì)劃工作；不要存有戒心； （四）不要做出帶有個(gè)人色彩的評(píng)論。8、請(qǐng)具體論述回饋的原則。 由于組織內(nèi)存在崗位分工和專業(yè)化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著信息不對(duì)稱的

25、情形，為了不斷提升員工關(guān)注的層級(jí)，努力實(shí) 現(xiàn)組織內(nèi)評(píng)估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進(jìn)行回饋溝通應(yīng)該是經(jīng)常的、及時(shí)的，并應(yīng)該遵循這樣一個(gè)重要的原則，即 SMART 原則： S-Specific 。面談要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評(píng)價(jià)。只有雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，回饋才是有效的。M-Motivate 。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對(duì)方的真實(shí)想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說(shuō)話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。A-Action ?？?jī)效回饋面談中涉及到的是工作績(jī)效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，需要討論員工是怎么做的，采取了哪些行動(dòng)與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工 的性格等。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作

26、中體現(xiàn)出來(lái)的。性格特點(diǎn)本身沒(méi)有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響 績(jī)效的性格特征需要指出來(lái)，但不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。R-Reason 。回饋面談需要指出員工的不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，找到績(jī)效未達(dá)成的原因。主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難入手，分析績(jī)效未達(dá)成的原因，并給以輔 助、建議，員工是能接受主管的意見(jiàn)甚至批評(píng)的，回饋面談也不會(huì)出現(xiàn)攻守相抗的困境。T-Trust 。信任是交流的基礎(chǔ)，缺乏信任的面談會(huì)使雙方都感到緊張、 煩躁， 不能放開(kāi)說(shuō)話。 而回饋面談是主管與員工雙方的溝通過(guò)程， 溝通要想順利地進(jìn)行， 要想達(dá)到理解和達(dá)成共識(shí)， 就

27、需要有一種彼此互相信任的氛圍。主管應(yīng)多傾聽(tīng)員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對(duì)方；向員工講解清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度思考問(wèn) 題，勇于承認(rèn)自己的過(guò)失，贏取員工的理解與信任。9、試闡述績(jī)效評(píng)估的一般程序。（1）人力資源部制訂績(jī)效評(píng)估辦法，發(fā)放績(jī)效評(píng)估表； （ 2）員工以本人的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分；（3）直接主管以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語(yǔ)； （4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評(píng)核打分，總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告之 員工；（5）季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部門或職能部門僅向人力資源部遞送績(jī)效評(píng)估匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部門和職能部門。年終考 核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效評(píng)估表和

28、考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部；（ 6）員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部歸檔管理，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核。10、績(jī)效評(píng)估失敗的原因有哪些？并請(qǐng)列舉績(jī)效評(píng)估5 條以上的注意事項(xiàng)。原因： 1管理者缺乏對(duì)實(shí)際工作的信息； 2 評(píng)價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確； 3 管理者缺乏評(píng)估技能； 4 管理者未對(duì)評(píng)估做好充分的 準(zhǔn)備； 5 管理者在評(píng)估過(guò)程中不誠(chéng)實(shí)； 6 員工沒(méi)有得到回饋； 7 沒(méi)有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀者； 8 管理者在評(píng)估過(guò)程中使用含糊的語(yǔ) 言。注意事項(xiàng)： 1 不要讓你和下屬等到評(píng)估結(jié)論出來(lái)時(shí)，才明白你對(duì)他們的要求； 2 評(píng)估應(yīng)總結(jié)整個(gè)年度的員工表現(xiàn)，故需整年保持

29、 必要的書面記錄； 3 評(píng)估不應(yīng)是主管的一言堂，要給下屬機(jī)會(huì)談?wù)勛约旱目捶?、意?jiàn)和設(shè)想； 4 看看下屬對(duì)你的評(píng)估是否感到公平， 不必要他們百分之百的同意； 5 在評(píng)估面談中別忘了表?yè)P(yáng)員工的成績(jī)，贊賞他們的能力； 6 評(píng)價(jià)行為，而不是評(píng)價(jià)行為者，任何時(shí)間， 把你的評(píng)估建立在觀察到的行為基礎(chǔ)上；7 善于聆聽(tīng)，評(píng)估是我們獲得價(jià)值回饋的機(jī)會(huì)；8 鼓勵(lì)員工說(shuō)出你使他們工作產(chǎn)生不必要的困難的某些習(xí)慣； 9 在每次評(píng)估后，繼續(xù)保持與員工的連續(xù)交流； 10 建立相互信任關(guān)系，評(píng)估不是為了追憶過(guò)去，而是為了改進(jìn)未 來(lái)。11、請(qǐng)具體論述績(jī)效面談的技巧。1建立雙方信任的談話氣氛，明確評(píng)估面談不是為追究過(guò)去，而是為改

30、進(jìn)未來(lái)。2明白告知本次面談的目的。 3對(duì)照目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估并說(shuō)明考評(píng)分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說(shuō)話。4肯定部屬的優(yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前、未來(lái)的不足之處。5面談是雙向溝通的過(guò)程，傾聽(tīng)是溝通最好的方法。6勿將考評(píng)與工資混為一談。 7避免算舊帳。 8不要與他人作比較。 10盡量不要羅嗦，不要說(shuō)教。 11具體指出與你要求較接近的事例。 12說(shuō)話期間不受干擾。 13談話中心應(yīng)是績(jī)效本身而不是其它，例如部屬的 性格 等。14客觀地向部屬提供建設(shè)性的改進(jìn)方法。 15讓部屬把重點(diǎn)放在對(duì)未來(lái)的展望，共同制定新的工作（改進(jìn)）目標(biāo)。16談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵(lì)，使部屬滿懷信心離開(kāi)談話地點(diǎn)。17面談一

31、旦出現(xiàn)以下情況應(yīng)立即停止，并待下次繼續(xù)再談：（ 1）彼此信賴瓦解了； （ 2）主管或下屬有急事要前往某處； （ 3）下班時(shí)間到了； （4）非常疲倦，精神難以集中； （5）預(yù)先確定的目標(biāo)在結(jié)果之前未能達(dá)到。12、試述績(jī)效改善對(duì)員工發(fā)展的影響。一、提供員工績(jī)效改善建議：績(jī)效的改善從本質(zhì)上講是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加出現(xiàn)的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行 為。員工績(jī)效的改善可以按照以下的步驟進(jìn)行： （1）直接主管與員工達(dá)成關(guān)于績(jī)效問(wèn)題的共識(shí)。直接主管要讓員工認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在，并 讓他們認(rèn)識(shí)到績(jī)效問(wèn)題對(duì)公司的影響，以及對(duì)其個(gè)人將要產(chǎn)生的后果。（ 2）分析績(jī)效問(wèn)題產(chǎn)生的原因。問(wèn)題的原因是多方面

32、的，可能是員工自身的問(wèn)題，也可能是員工無(wú)法控制的因素的作用。關(guān)鍵是要找出通過(guò)具體措施可以改善的問(wèn)題，找出問(wèn)題后就可以對(duì)癥下藥。 （ 3）確 定改善的目標(biāo)。主管要說(shuō)出你想要員工做出怎樣的改善，而且員工要認(rèn)同。 （4）共同探討可能的解決途徑。讓員工了解，他們必須對(duì)自己 的行為負(fù)責(zé)。（5）鼓勵(lì)員工已經(jīng)取得的進(jìn)步。當(dāng)員工的績(jī)效有所改善時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行認(rèn)可。二、在培訓(xùn)方面的應(yīng)用： （一）培訓(xùn)與員工發(fā)展有效性的依據(jù)： （1）培訓(xùn)是把“雙刃劍” ，培訓(xùn)并非越多越好。 （2）培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)：（ 3）一般 在職培訓(xùn)：是一種能夠有效地、等量地提高提供培訓(xùn)的企業(yè)生產(chǎn)率以及其它那些沒(méi)有提供培訓(xùn)的企業(yè)的生產(chǎn)率的人力資本投資。

33、（4）企業(yè)特殊在職培訓(xùn)，它使得員工在本企業(yè)內(nèi)更富有生產(chǎn)率，但是對(duì)于他到別處工作時(shí)的生產(chǎn)率則沒(méi)有影響。 （二）培訓(xùn)需求分析（三）分析方 法（四）培訓(xùn)過(guò)程三、員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一個(gè)好的考核體系能提供兩類信息：（ 1）揭示員工的一般能力信息：了解員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的潛能；潛能較高者成為公司寶貴的投資對(duì)象。 （ 2）揭示員工特殊技能信息：了解員工具備的特殊素質(zhì)；較優(yōu)者勝任公司中的特定職位。13、績(jī)效考核中，全面了解被考核者工作環(huán)節(jié)，應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？（一）應(yīng)該做什么？ 1應(yīng)該完成什么任務(wù)和履行什么職責(zé)； 2準(zhǔn)確把握被考核工作的主要方面； 3把工作的主要方面確定為考核的重 點(diǎn)。（二）應(yīng)該如何做？

34、1應(yīng)該遵循哪些規(guī)章制度； 2應(yīng)該遵循哪些工作程序和操作規(guī)程。 （三）應(yīng)該達(dá)成什么工作結(jié)果？ 1工作的質(zhì) 量（ 1）工作過(guò)程的正確性； （2）工作結(jié)果的有效性； （3）工作結(jié)果的時(shí)限性； （4）工作方法選擇的正確性。 2工作的數(shù)量（ 1）工作效 率；（2）工作總量。 （四）應(yīng)該具備哪些知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和技能？1工作要求執(zhí)行人員具備什么知識(shí)？（ 1）管理知識(shí)； （2）專業(yè)知識(shí)。 2工作要求執(zhí)行人員具備什么經(jīng)驗(yàn)和技能？（ 1）公司協(xié)調(diào)：工作分配、執(zhí)行監(jiān)督、內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)； （2）人際交往：有效溝通、沖突處理、友 善合作；（3）培訓(xùn)引領(lǐng)：培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、工作引領(lǐng)、幫助下屬解決問(wèn)題；（ 4）解決問(wèn)題：發(fā)現(xiàn)及時(shí)、辨析正

35、確、方法得當(dāng)； （ 5）激勵(lì)下屬：公正公平、有效授權(quán)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)建立； （ 6）計(jì)劃決策：決策正確、計(jì)劃周密、執(zhí)行有效； （ 7）創(chuàng)新開(kāi)拓：善于思考、方法獨(dú)到、改善合理； （五）應(yīng)該以什么樣的態(tài)度和行為從事工作？1工作態(tài)度（ 1）敬業(yè)精神；（ 2）主動(dòng)精神；（ 3）刻苦勤奮（ 4）忠于職守； （5）敢于負(fù)責(zé)。2工作行為（ 1）率先垂范，以身作則； （ 2）實(shí)事求是，扎實(shí)穩(wěn)健。14、論述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）的基本概念及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用。 1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)衡量某崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的作用：具體來(lái)看 KPI 有助于：（1）根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃

36、/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門 /個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)； （2）監(jiān)測(cè)與績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程； （3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題， 發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并回饋給相應(yīng)部門/個(gè)人；（4） KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI體系后，可以：（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；（2）對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門 / 個(gè)人的 KPI 輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； （3）集中測(cè)量公司所需要的行為；（ 4）定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。三、案例分析題1、 企業(yè)是一家房地產(chǎn)公司，近日來(lái)HR正為員工的考勤情況堪憂?！皢?wèn)題： （一）根據(jù)此案例分

37、析，”罰金為何對(duì)行政人員有效，而對(duì) 銷售無(wú)效？（二）結(jié)合此案例，談?wù)勀愕捏w會(huì)。（一）僅就本案來(lái)說(shuō)： 罰金對(duì)于那些從事行政工作的員工行之有效。1由于本身從事行政工作對(duì)制度就十分敏感； 2 其薪資是固定的且相對(duì)有限； 3 從績(jī)效考核的角度來(lái)講，因其不是企業(yè)直接產(chǎn)生效益的單元，其態(tài)度方面的考核比重相對(duì)較大。針對(duì)以上幾點(diǎn)我們不難 看出為何 罰金對(duì)行政人員十分行之有效。而對(duì)銷售而言：1 銷售為公司直接產(chǎn)生利潤(rùn)單元，他們?cè)谀撤N程度上只認(rèn)業(yè)績(jī)不認(rèn)態(tài)度；2其薪資不固定，其多少取決于客戶的訂單量，壓力不僅來(lái)自于各業(yè)界還有同事之間的競(jìng)爭(zhēng)；3 績(jī)效考核的角度上來(lái)講，其最重要的考核指標(biāo)是 業(yè)績(jī) ，態(tài)度所占的比率相對(duì)較

38、小。針對(duì)以上幾點(diǎn)我們不難看出罰金對(duì)他們的影響不大，而 罰薪則直接影響到業(yè)績(jī)，所以后者方法對(duì)其十分有效。 （二）從理論上講，管理由 管和理兩部分組成。其中 管從本質(zhì)上講就是一種約束、控制、支配；而理從本質(zhì)上講則應(yīng)該是疏通、理順、引導(dǎo)。在日常管理過(guò)程中，我們是通過(guò)管來(lái)約束、控制、支配員工的行為，以確保員工與組織之間的同向和同步。在此之前，應(yīng)該先通過(guò) 理來(lái)疏通、理順、引導(dǎo)員工的心，使我們管的，明理、有理、合理，使員工接受、認(rèn)同、支持。本案例 HR 前期兩次嚴(yán)肅紀(jì)律，反復(fù)加大懲罰力度，強(qiáng)調(diào)的是管理中的 管，而后期反復(fù)調(diào)研修改規(guī)則，側(cè)重的則是管理中的理。而最終解決售樓部考勤問(wèn)題的關(guān)鍵并非 管的如何，即懲

39、罰的有多重，而是 理清員工心里最在乎的是什么！為此，約束和引導(dǎo)并用，才能收到水 到渠成之效。2、 某企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、投資部、工程部、銷售部、預(yù)算管理部等六大部門，目前員工60 多人。 , 問(wèn)題：請(qǐng) 您結(jié)合以上問(wèn)題，從績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行的角度，談一談看法。一 、 完善企業(yè)的績(jī)效管理體系。績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績(jī)效 管理體系必須以前述四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績(jī)效管理體系。所謂立體，意味著績(jī)效管理體系既要 和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致， 又要考慮到從企業(yè)選擇價(jià)

40、值、 到提供價(jià)值、 再到溝通價(jià)值的這樣一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程， 確?？?jī)效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過(guò)去的績(jī)效確認(rèn)、未來(lái)的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。這是衡量績(jī) 效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。企業(yè)可以據(jù)此對(duì)自己的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)加以完善，這是解決前述績(jī)效管 理難題根本所在。二、建立真正有效的目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理體系是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)所在，績(jī)效管理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù) 源于目標(biāo)管理體系的不完善。在這方面，企業(yè)需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個(gè)規(guī)范的目標(biāo)管理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同管理層級(jí)如股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等在提出目標(biāo)

41、草案、質(zhì)詢目標(biāo)草案、確認(rèn)目標(biāo)過(guò)程中的職責(zé)和相互關(guān)系。只有建立起規(guī)范 的目標(biāo)管理流程，才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動(dòng)態(tài)而高效的目標(biāo)體系。目前企業(yè)在目標(biāo)管理中暴露出的最大問(wèn)題就是對(duì)目標(biāo)草案的質(zhì)詢極不充 分、對(duì)目標(biāo)草案的確認(rèn)很不嚴(yán)肅，這樣經(jīng)常出現(xiàn) 計(jì)劃經(jīng)不起變化 的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱甚至消解了目標(biāo)管理的力量。三、制訂有效的企業(yè)績(jī) 效管理實(shí)施計(jì)劃。績(jī)效管理體系的實(shí)施通常會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計(jì)劃地進(jìn)行。當(dāng)前許多企業(yè)在這方面還沒(méi)有形成規(guī)范的操 作流程，這使得企業(yè)很難有條不紊地而只能是 運(yùn)動(dòng)式 地進(jìn)行績(jī)效管理， 不利于管理者和員工將績(jī)效管理當(dāng)成改善業(yè)績(jī)的工具。與此相反，有效的績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃通常限于特定的考

42、核期間，它會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績(jī)效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時(shí)間、參 與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)定，從而確保績(jī)效管理能夠有序地進(jìn)行。3、一家生產(chǎn)型公司，在過(guò)去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國(guó)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)外出口量。總經(jīng)理在國(guó)內(nèi)一所高校讀EMBA，, 分析這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素？ 1總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡記分卡的整個(gè)運(yùn)用過(guò)程，并保證了過(guò)程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常 重要，將會(huì)給公司帶來(lái)有益的改進(jìn)。 2目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來(lái) （貫穿組織的各個(gè)級(jí)別） ，還被橫向聯(lián)結(jié)起來(lái)（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程） 。 3每

43、個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰地傳達(dá)到了下面 的員工。平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時(shí)輔以每月的績(jī)效回顧，對(duì)實(shí)現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。4明確的戰(zhàn)略方案對(duì)經(jīng)理和員工實(shí)施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過(guò)每月的績(jī)效回顧會(huì)議使員工明確應(yīng)該往哪個(gè)方向努力。4、通達(dá)公司，成立于 20世紀(jì) 50年代初，目前公司有員工 1000人左右。 , 請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 1績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用？ 這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？ 2 通達(dá)公司的績(jī)效管理存在哪些問(wèn)題？如何才能克服這些問(wèn)題？ 1績(jī)效管理與人力資源管理的其他管理環(huán)節(jié)有著密不可分的關(guān)系

44、，在人力資源管理中有著重要的作用：（ 1）績(jī)效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的缺點(diǎn)和不足，為員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)提供依據(jù)； （ 2）考評(píng)的結(jié)果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調(diào)整工資以及確定獎(jiǎng)金提供依據(jù)；（3）績(jī)效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；（ 4）績(jī)效管理還可以作為人員提升和晉級(jí)的依據(jù)?？?jī)效管理的上述作用，從考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用上，在通達(dá)公司中都或多或少有所體現(xiàn)。2通達(dá)公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題： （1）考評(píng)的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎(jiǎng)金，需要進(jìn)一步明確公司構(gòu)建績(jī)效考評(píng)制度的 基本目的和總要求?？荚u(píng)指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性：從考評(píng)指標(biāo)的內(nèi)容、績(jī)效目標(biāo)的制定過(guò)程可見(jiàn)一斑。（ 2）

45、考評(píng)的周期不當(dāng)：對(duì)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考評(píng)周期要短一些，有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，其能力素質(zhì)以及工作效果的考評(píng)周期應(yīng)當(dāng)相對(duì)長(zhǎng)一些，如按季度進(jìn)行。不 能將兩者考評(píng)周期都統(tǒng)一在一年上；全年的月度、季度考評(píng)應(yīng)與年終考評(píng)有效地結(jié)合在一起。（ 3）考評(píng)小組對(duì)考評(píng)的理解可能有失偏頗：考評(píng)小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成，他們對(duì)員工的工作缺乏了解，使考評(píng)的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。例如建立 360 度考評(píng) 體系可能效果會(huì)更好一些。 （ 4）考評(píng)不到位，與其他工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)高度重視員工的績(jī)效考評(píng)工作，要做到四有 ：有制度、有落實(shí)、有監(jiān)督和檢查、有反饋和指導(dǎo)。5、案例回放：干得好的成

46、了 吆鴨子 的。問(wèn)題：請(qǐng)根據(jù)案例提供的資料，分析天宏公司績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題，分析這些問(wèn)題的原 因，并根據(jù)問(wèn)題及其原因給出相應(yīng)的解決方案，以幫助天宏公司走出績(jī)效管理目前的這種困境，消除其在績(jī)效管理中的怪象。 答：績(jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期管理投資，天宏公司剛剛開(kāi)始建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索的過(guò)程。 暫時(shí)的不公平和欠科學(xué)的現(xiàn)象是不可避免的。 天宏公司的績(jī)效評(píng)估體系的最大問(wèn)題在于指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單， 沒(méi)有考慮到崗位要求的特殊性， 從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。比如，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)的權(quán)重相同，導(dǎo)致考核的可信度下降。所有的這些問(wèn)題其實(shí) 歸根結(jié)底都是由于

47、每個(gè)崗位的績(jī)效定義不夠清晰，工作業(yè)績(jī)不能從平時(shí)的記錄中得出來(lái)。加上中國(guó)的企業(yè)文化向來(lái)就是以人際關(guān)系為主， 而不是以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲。問(wèn)題分析： 1 績(jī)效管理目標(biāo)不明確。首先，我們知道，公司的目標(biāo) 是提高公司業(yè)績(jī)，績(jī)效管理目標(biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，并督促員工努力提高個(gè)人 績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，天宏公司績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效。人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中 要害。 2人力資源部的工作重點(diǎn)不當(dāng)。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方 案，

48、并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績(jī)、統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算、平均、排序發(fā)布上，而沒(méi)有進(jìn)行有重大意義的工作分析的工作。3考評(píng)人員有很大局限性。 A:民主評(píng)議不合適，民主評(píng)議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)、不實(shí)之見(jiàn)。民主評(píng)議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。另一方面，大范圍統(tǒng)計(jì)，容易受從眾心理的影響， 使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，績(jī)效考評(píng)也失去了意義；B:考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)，在民主評(píng)議中，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，而人力資源部對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)也做得不好。4 考評(píng)內(nèi)容不合理。A:考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全

49、部生活。作為公司，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人與公司目標(biāo)達(dá)成的部分相關(guān)。天宏公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際的聯(lián)系，非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使得考核結(jié)果梯度不明朗；B:考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè) 重，針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。然而，天宏公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng) 目，對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，致使公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面。考評(píng)非但沒(méi)有起到正面作用，反而起了

50、負(fù)面作用；C:評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。然而，天宏公司執(zhí)行統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，描述也 是泛泛而談，結(jié)果根本無(wú)法做到針對(duì)不同部門的特點(diǎn)作準(zhǔn)確細(xì)致地描述?？荚u(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服 務(wù)，所以天宏績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。解決方案:盡快編制新的體系。為消除怪象，天宏人力資源部門應(yīng)盡快編制新的績(jī)效考核體系，并注意以下幾個(gè)方面： 1 明確考核目標(biāo)：由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人力資源和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司 進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制定，應(yīng)從 為人事

51、提供依據(jù) 和促進(jìn)員工 個(gè)人績(jī)效發(fā)展 兩方面著手。 2調(diào)整人力資源部的工作：增加人力資源部人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。購(gòu)買人力資源信息化 軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解脫出來(lái)，把精力重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定 考評(píng)方案及考評(píng)方案完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，對(duì)員工做好考評(píng)宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大 員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，使他們明白考評(píng)的過(guò)程，以便考評(píng)順利進(jìn)行。3確定考核人員：民主評(píng)議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部

52、組成。針對(duì)各部門員工的考評(píng)， 考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表與該部門負(fù)責(zé)人組成。人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織與執(zhí)行，以及對(duì)考評(píng)人員的技 能培訓(xùn)和與被考評(píng)人員的溝通等方面的工作。主要考評(píng)人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。4制定考評(píng)內(nèi)容：A:績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)，所以考評(píng)內(nèi)容是工作業(yè)績(jī)，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè) 績(jī)所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。B:根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人力資源部對(duì)各部門的深入認(rèn)識(shí)，制定各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。人力資源部

53、負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面C:每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要作細(xì)致的描述，使每一考評(píng)人員、被考評(píng)人 員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。案例中提到，是否對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī) 十分出色的員工進(jìn)行處理。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于這些員工，錯(cuò)在所制定的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理 工作出色的員工。人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制定新的考評(píng)方案。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好解釋工作。6、 客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜把長(zhǎng)達(dá)幾頁(yè)的績(jī)效考核表格分發(fā)給所屬的7 名員工，提醒這兩天是

54、公司例行的月底績(jī)效考核周期，要求員工在兩天 內(nèi)填好并上交給她 , 請(qǐng)你結(jié)合案例談?wù)勅绾巫龊每?jī)效面談。要做好績(jī)效面談，必須在面談前做好準(zhǔn)備工作，面談過(guò)程中應(yīng)注意一些技巧，具體步驟及應(yīng)注意的事項(xiàng)有:1 確定面談內(nèi)容。了解員工的工作日程及工作目標(biāo)，并在這個(gè)目標(biāo)與員工個(gè)人的技能水平之間準(zhǔn)確地找出任何不足。在本案例中，吳靜既然給自己的下屬打了一個(gè)最 低分，就應(yīng)該在做績(jī)效面談前收集相關(guān)信息，確定面談的主要內(nèi)容，在下屬的績(jī)效目標(biāo)及其個(gè)人技能之間尋找出差距。2 分享經(jīng)驗(yàn)。以客觀的、非辨析性的思維傾聽(tīng)員工的績(jī)效描述，準(zhǔn)確無(wú)誤地記錄員工對(duì)自己的績(jī)效描述，然后幫助員工分析績(jī)效結(jié)果優(yōu)劣的原因，同時(shí)分 享自己在實(shí)際工作

55、中的一些經(jīng)驗(yàn)。在本案例中，吳靜沒(méi)有根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)為下屬提出改善績(jī)效的方法，只是一味許諾。這很容易會(huì)被下屬 視為是一種敷衍，認(rèn)為上司對(duì)自己已經(jīng)失去信心，不愿意給自己提供指導(dǎo)性意見(jiàn)。3 制定績(jī)效發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃。把一個(gè)大的目標(biāo)分解細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的小目標(biāo)，并幫助下屬確定完成這些小目標(biāo)的時(shí)間安排。如吳靜即使真的要調(diào)低對(duì)李小茹的考核指標(biāo)，具體到什么程度？指 標(biāo)細(xì)化為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)后，各個(gè)小目標(biāo)的完成時(shí)間段是怎樣安排的，等等。4 提供資源，發(fā)現(xiàn)障礙。在完成目標(biāo)分解及時(shí)間安排后，吳靜應(yīng)詢問(wèn)下屬完成這些目標(biāo)需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發(fā)現(xiàn)和找出員工完成目標(biāo)過(guò)程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出 清除這些障

56、礙需要提供哪些資源及協(xié)助。5 讓員工扼要重述。員工再次檢查一下面談獲得了哪些信息，讓下屬承諾在下一次面談之前必須采取的行動(dòng)及需要完成的哪些目標(biāo)。同時(shí)，再次強(qiáng)調(diào)作為上司，會(huì)盡可能提供資源支持、將會(huì)以什么樣的方式提供協(xié)助，明確以后的完 成時(shí)間段與義務(wù)。7、 小王的苦惱”請(qǐng)您結(jié)合本回答下列問(wèn)題：1 績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的 工作？ 2 經(jīng)過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這一問(wèn)題的產(chǎn)生？1 說(shuō)明員工績(jī)效面談的作用：（1）使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。通過(guò)績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目 標(biāo)、

57、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展。（ 2）將員工績(jī)效考評(píng)的情況反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，要指出員工的問(wèn)題、缺點(diǎn)，使之改正。（3）依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。圍繞績(jī)效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：（1）對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；（2）明確績(jī)效面談的目的；（3）加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。2分析問(wèn)題產(chǎn)生原因，表面上看，是績(jī)效面談 使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問(wèn)題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理的目的不清； （2）小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；（ 3）小王的上司沒(méi)有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯?wèn)題與缺點(diǎn)。提出解決問(wèn)題的對(duì)策：（1）考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。（2）考評(píng)過(guò)程中要公正、公開(kāi)、公平，考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集。（3）考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。8、王經(jīng)理是某大型國(guó)有企業(yè)行政部的負(fù)責(zé)人 , 問(wèn)題：一、此國(guó)企考核采用的是正向激勵(lì)的方法，采用這種方法可能的原因是什么？二、 這種考核的弊端是什么？三、正負(fù)激勵(lì)如何結(jié)合？ 一、可能的原因有：一般