王志綱—劍法工作流程及模塊

1、王志綱工作室之劍法工作流程及模塊一、思維樹狀圖 原則 1、窮盡原則 2、獨立原則要素羅列要素1要素2要素3要素4要素5第一層第二層第三層第四層因子1因子2因子3因子1因子2因子3因子1因子2因子3因子1因子2因子3篩選影響問題、制約問題解決的節(jié)點企業(yè)能力項目資源市場需求風(fēng)險把70%的精力放在這些重要原則上二、市場調(diào)研資料收集和訪談模塊二、市場調(diào)研資料收集和訪談模塊項目項目調(diào)查內(nèi)容調(diào)查方式調(diào)查渠道調(diào)查方式宏觀經(jīng)濟背景 城市概況：資源，區(qū)位，面積、人口，主要經(jīng)濟發(fā)展指標、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主要知名企業(yè)分布，文化特色； 資料收集 網(wǎng)站：當?shù)厝嗣裾?、統(tǒng)計局、中經(jīng)網(wǎng)。城市統(tǒng)計年鑒、近兩年社會經(jīng)濟統(tǒng)計公報對比全

2、國和周邊主要城市，了解城市在區(qū)域和全國經(jīng)濟發(fā)展格局中的地位，了解城市經(jīng)濟增長情況判斷城市經(jīng)濟發(fā)展走勢，以宏觀把握項目的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展背景和投資環(huán)境。 居民消費水平：人均可支配，社會消費零售，商品價格指數(shù)，居民儲蓄余額，恩格爾系數(shù)； 主要發(fā)展計劃：十五發(fā)展計劃|、相關(guān)產(chǎn)業(yè)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和計劃； 城市規(guī)劃建設(shè)情況 城市發(fā)展現(xiàn)狀：總體功能和產(chǎn)業(yè)布局，土地利用，交通情況；城市總體規(guī)劃：未來發(fā)展格局、城市主要發(fā)展方向、各組團新區(qū)定位、交通規(guī)劃；城市房地產(chǎn)土地供求情況；重大城市建設(shè)項目和舊城改造情況；資料收集、訪談市志，市城建志，城市建設(shè)年鑒，房地產(chǎn)年鑒、城市規(guī)劃局、國土局權(quán)威人士、重大市政建設(shè)項目現(xiàn)場考察

3、詳細了解項目區(qū)域的現(xiàn)狀和未來發(fā)展定位、交通條件、分析主要建設(shè)項目對項目的影響。 房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展概況近幾年房地產(chǎn)（主要是商品住宅）總體供應(yīng)和成交數(shù)據(jù)、各片區(qū)數(shù)據(jù)、明星樓盤、明星開發(fā)商、價格走勢 資料收集、訪談、踩盤調(diào)查房地產(chǎn)年鑒、政府房地產(chǎn)期刊、網(wǎng)站、房地產(chǎn)經(jīng)驗人士，包括開發(fā)、代理、媒體地產(chǎn)版、主要片區(qū)代表性房地產(chǎn)項目調(diào)查了解房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程、總體供求情況、了解代表性樓盤情況，分析市場反應(yīng)和成敗原因企業(yè)企業(yè)管理構(gòu)架、發(fā)展構(gòu)想、核心資源和能力 資料收集、訪談企業(yè)簡介、刊物企業(yè)主要管理人士了解企業(yè)資源，評估其開發(fā)能力 項目地塊現(xiàn)狀地形地貌、地質(zhì)水文基本情況、周邊景觀資源和配套設(shè)施 資料收集、訪談、現(xiàn)場

4、踏勘項目資料企業(yè)訪談 了解項目資源條件 三、三、SWOT分析分析企業(yè)優(yōu)勢項目優(yōu)勢企業(yè)劣勢障礙性劣勢項目劣勢獨享機遇共享機遇干擾性劣勢可克服性劣勢不可克服性劣勢獨享優(yōu)勢共享優(yōu)勢核心優(yōu)勢核心優(yōu)勢外部機遇直接調(diào)整外部挑戰(zhàn)間接調(diào)整競爭性挑戰(zhàn)影響性挑戰(zhàn)可回避挑戰(zhàn)不可回避挑戰(zhàn)四、項目機遇與特有優(yōu)勢資源梳理四、項目機遇與特有優(yōu)勢資源梳理項目獨有優(yōu)勢項目機遇企業(yè)資源優(yōu)勢項目資源優(yōu)勢共享機遇獨享機遇項目的唯一性項目的超越性項目競爭力五、項目資源因子分析及項目細分五、項目資源因子分析及項目細分市場選擇表市場選擇表六、項目定位六、項目定位 1、定位坐標系、定位坐標系 2、定位雷達圖、定位雷達圖 七、中國城市房地產(chǎn)階

5、段論七、中國城市房地產(chǎn)階段論八、目標市場模型八、目標市場模型 包括模式鎖定的特定目標市場群。總結(jié)目標市場群的年齡特征、行為特征，得出： 如上圖所示，設(shè)收入水平和文化層次兩個指標，按低、中、高三個水平層次，可以將目標市場群劃分為9個組群。以*花園為例，那么，其主流消費群由以下5個組群構(gòu)成：A型：高文化中收入的“知識英才階層”。B型：高文化低收入的“前衛(wèi)另類階層”。C型：中文化高收入的“社會精英階層”。D型：中文化中收入的“高級白領(lǐng)階層”。E型：低文化中收入的“普通市民階層”。對項目來說，不同組群的角色和作用是不同的：A型：主導(dǎo)型。是最核心為的骨干一族，規(guī)模最大，是其主力戶型產(chǎn)品的主要購買者，也是

6、奧園社區(qū)文化和生活方式的主要參與者、促進者。是其的標準客戶。年齡在30歲左右，職業(yè)以高級專業(yè)人才（尤其是自由職業(yè)者）、高級管理人才（尤其是職業(yè)經(jīng)理人）和高級公務(wù)員為主。以第二次置業(yè)為主，購買動機為常住型。B型：標志型。是其生活方式的追捧者和標榜者，年齡在25歲左右，收入不高，但年輕、前衛(wèi)、時尚、新潮，喜愛運動，追求新的生活方式，多屬超前消費一族，是其中小戶型產(chǎn)品的主要購買者。以第一次置業(yè)為主，購買動機為過渡型。C型：提升型。數(shù)量不多，但購買力強，落定迅速，是奧園大戶型產(chǎn)品的產(chǎn)要購買者，對奧園產(chǎn)品檔次、品牌形象形成有力的提升和拉動。以第二次置業(yè)為主，購買動機為度假型。D型：跟進型。是A、C型的市

7、場追隨者，隨著市場推廣力度的加大和社區(qū)品牌效應(yīng)的擴大，其數(shù)量增加較快，潛力較大。E型：邊緣型。數(shù)量較少，其作用是補充性的，其中往往又以投資型（炒家）購買動機為主。 *花園目標消費者分析表（例）花園目標消費者分析表（例）總之，從規(guī)模數(shù)量來看，A、D型所構(gòu)成的中產(chǎn)階級是市場主流；從市場拉動作用來看，A、B起市場領(lǐng)頭羊的作用；從銷售的角度來說，A、D、C型是主要打擊對象；從品牌的角度來說，B型是不可忽視的重要因素。 九、開發(fā)模式選擇九、開發(fā)模式選擇高中低低中高功能價值（有形）文化價值（無形）上河城合生創(chuàng)展碧桂園萬科、麗江奧園現(xiàn)代城 如圖所示，按功能價值（有形的、實物的、實用的、基本的價值）和文化價值

8、（無形的、心理的、理念的、品牌的、附加的價值）兩個指標，以及高、中、低三個水平層次，可以將房地產(chǎn)開發(fā)模式劃分為不同的類型：合生創(chuàng)展：高功能價值低文化價值。碧桂園：中高功能價值低文化價值。萬科、麗江：中高功能價值中高文化價值。奧園：高功能價值高文化價值。現(xiàn)代城：中功能價值高文化價值。上河城：低功能價值高文化價值。 可見，不同的房地產(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)有不同的開發(fā)理念和競爭策略。奧龍計劃：復(fù)合型概念地產(chǎn)開發(fā)模式奧龍計劃：復(fù)合型概念地產(chǎn)開發(fā)模式房地產(chǎn)業(yè)、社區(qū)健康產(chǎn)業(yè)、社區(qū)產(chǎn)業(yè)，三者之間你中有我，我中有你，相互交叉融合，三者交叉疊加的部分，就是奧龍公司“品牌核心”之所在。只有將三者有機結(jié)合在一起，奧龍計劃

9、才有生命力，才能形成我們的核心競爭力。 房地產(chǎn)行業(yè)體育產(chǎn)業(yè)社區(qū)產(chǎn)業(yè)體育產(chǎn)業(yè)社區(qū)產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)資本運作十、開發(fā)方案選擇十、開發(fā)方案選擇各方案基本要素評估圖各方案基本要素評估圖 該項目根據(jù)開發(fā)模式的選定和各項收入支出等綜合性分析，進行了開發(fā)成本預(yù)測，內(nèi)容包括土地成本、前期費用、配套費和規(guī)費、管理費、不可預(yù)見費、營銷費用、稅金等。 針對各方案分析機會和風(fēng)險。提出如果項目要啟動的話，綜合考慮品牌、利潤、風(fēng)險、投入，建議采用方案4。如圖所示： 十一、主題概念操作模十一、主題概念操作模主題概念推導(dǎo)圖主題概念推導(dǎo)圖 主題概念支持體系主題概念支持體系-框圖框圖 廣告語組合關(guān)系廣告語組合關(guān)系 十二、開發(fā)推廣模型

10、十二、開發(fā)推廣模型 以奧園為例，如果把廣州奧園與一般樓盤的開發(fā)推廣行為進行對比，我們發(fā)現(xiàn)一般樓盤的開發(fā)推廣行為模型示意： 買家的住宅需求住宅產(chǎn)品 奧林匹克花園開發(fā)推廣行為的內(nèi)在本質(zhì)在于：不僅把房子及其配套、服務(wù)賣給消費者，而且引導(dǎo)他們與發(fā)展商一起共同營造成一種全新的生活方式。 營造一種生活方式，即指開發(fā)商在既定的開發(fā)理念指導(dǎo)下，為一個經(jīng)濟收入、文化傾向相對趨同的人群或階層提供以住宅為中心，包括滿足其需求和偏好的各種生活配套設(shè)施和管理服務(wù)的生活空間；并由于這一生活空間具有某種功能上、文化上的傾向性，使用權(quán)發(fā)展商得以逐步引導(dǎo)買家-業(yè)主實現(xiàn)雙方共同預(yù)期的生活形態(tài)和社區(qū)文化，最終共同營造一個理想的家園

11、。從這一定義看，對房地產(chǎn)開發(fā)而言，所謂營造生活方式包括以下的要素：一個相對集中的人群相對集中的需求傾向體現(xiàn)這種需求傾向，目標明確的開發(fā)理念滿足這些傾向的生活空間引導(dǎo)人們接受和認同這個空間及其價值取向的工作 發(fā)展商與消費者共同參與 對于奧林匹克花園的買家來說，他們要的絕不僅僅是房子、設(shè)施和管理服務(wù)，而是在這個空間里的生活。這種生活夢想一直潛藏在他們心中，被奧園的推廣工作呼喚出來。如果按馬斯洛的需求金字塔模型，我們可以把業(yè)主最終在奧林匹克花園得到的回報概括為以下模型： 圖：奧園需求金字塔模型圖：奧園需求金字塔模型 十三、以奧園為例的最終產(chǎn)品的生十三、以奧園為例的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)模型產(chǎn)模型 不同性質(zhì)的

12、產(chǎn)品，有其不同性質(zhì)的生產(chǎn)過程。一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為見如下模型： 圖：一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為模型圖：一般樓盤開發(fā)商的生產(chǎn)行為模型 而從奧林匹克花園的生產(chǎn)行為示意圖中我們可以看出：生產(chǎn)行為貫穿始終。對于生活方式這樣一種產(chǎn)品來說，銷售是推廣性生產(chǎn)，社區(qū)服務(wù)管理是服務(wù)性生產(chǎn)，業(yè)主的居住行為也是生產(chǎn)過程-參與性生產(chǎn)。發(fā)展商的作用由前期到后期從大到小，而消費者首先作為需求對象存在，完全被動地被設(shè)計到產(chǎn)品中。但隨著他們對這種生活方式的認同和接受，其參與性越來越強，成為業(yè)主后，他們由被動轉(zhuǎn)為主動，從被引導(dǎo)，到拉動著物業(yè)管理和服務(wù)機構(gòu)，成為生活方式的最終營造者。 十四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇十四、企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、一

13、個上市公司介入房地產(chǎn)有三種方式。其一：作房產(chǎn)，即做一個住宅產(chǎn)品開發(fā)商。其二：作地產(chǎn)，即城市開發(fā)商的概念-在城市總體規(guī)劃發(fā)展的前提下，作好某一區(qū)域性的策劃、定位、規(guī)劃、配套等，把生地作成熟地、旺地，再引入其他開發(fā)商共同開發(fā)。其三：作資產(chǎn)，例如華潤介入房地產(chǎn)的方式很簡單，直接控股萬科和華遠，進行資本運營。人和項目，企業(yè)有兩種戰(zhàn)略選擇，如圖示： 從市場、企業(yè)、項目幾個方面對這幾種選擇進行分析：1、 不啟動項目這種策略選擇是考慮項目現(xiàn)在地塊不成熟，開發(fā)風(fēng)險較大；企業(yè)又沒有團隊、經(jīng)驗和品牌的現(xiàn)狀，把人和地塊先放2-3年，不去動它。我們可以作一個基本分析，對這塊地的升值潛力進行預(yù)測。那麼以最保守的測算，還

14、按前幾年的增長率，兩年之后地價為60萬每畝以上，扣除資金利息,到時出讓土地利潤為1.03億元左右?？梢怨浪阋幌?，當開發(fā)容積率為1.5，成本為1500元/平方米，售價為2000元/平方米的普通住宅，全部賣完利潤也只有1.5個億，還要投資2到3個億的資金（雖然資金可以滾動），但風(fēng)險還是有的。顯而易見，此種選擇基本無風(fēng)險，關(guān)鍵在于企業(yè)能否想辦法在2-3年內(nèi)土地不被回收。但是此種選擇不能幫助公司出品牌、出團隊，與企業(yè)進軍房地產(chǎn)的戰(zhàn)略方向相離。 2、 快做根據(jù)目前的市場和項目資源，迅速啟動項目，確定項目的定位，策劃出差異性和市場競爭力強的產(chǎn)品，沖擊市場。它的機會點是：（1） 首期如果成功，市場影響力較大

15、，能夠迅速出品牌、出團隊、出效益。（2） 可以和黃項目抱成一團，依仗它們的聲勢炒熱地塊，在借勢的同時可以很明顯的針對和黃項目作出差異性。風(fēng)險：（1） 政府發(fā)展方向不明確；（2） 地塊周邊缺乏基本生活配套，消費者對在此生活信心不足； （3） 即使和黃啟動項目，我們緊跟而上，也面臨兩個樓盤獨立啟動一個板塊，孤軍作戰(zhàn)；（4） 如果和黃買不好，人們將對此板塊更不看好，導(dǎo)致強烈的觀望態(tài)度；3、 慢做慢做的開發(fā)策略是先做項目的前期準備工作，包括策劃工作、規(guī)劃設(shè)計以及對部分地塊的平整和維護，同時對項目所處的板塊和和黃項目密切關(guān)注，一有比較好的入市鍥機，如地塊周邊的居住配套明顯好轉(zhuǎn)、和黃項目熱銷等，就可以即刻

16、入市。如果2-3年后地塊情況改變不大，而和黃項目滯銷的話，可以做其他考慮。 這種策略進可攻，退可守，風(fēng)險較小，機遇把握的好，絕對能夠轟動市場。并且主動權(quán)在手，可以根據(jù)不同情況進行靈活處理。但由于時間的不確定性，對公司的團隊組織以及迅速出團隊、品牌的出發(fā)點難以吻合；同時市場的可變性大，前期可能有一定的重復(fù)性工作，需要按當時的情況做些策略調(diào)整。 二、項目開發(fā)策略開發(fā)節(jié)奏快做還是慢做市場策略火車頭還是火車廂產(chǎn)品策略差異化原則產(chǎn)品角度社區(qū)形態(tài)文化特色十五、國內(nèi)外零售業(yè)各種模式十五、國內(nèi)外零售業(yè)各種模式業(yè)態(tài)模式業(yè)態(tài)模式主要特色與功能主要特色與功能主要競爭對手主要競爭對手已在中國開設(shè)的店名（例）已在中國開

17、設(shè)的店名（例）標準化食品超市標準化食品超市（SM） 營業(yè)面積1000平方米以上，以經(jīng)營生鮮食品為主，雜貨和家居用品為輔。 傳統(tǒng)食品超市（不經(jīng)營生鮮食品的小超市），食品店，雜貨店，菜市場 阿霍德頂頂鮮超市（荷蘭）友誼西龍超市（日本） 大型綜合超市大型綜合超市（GMS） 營業(yè)面積達2500平方米以上，綜合食品超市和百貨店特色。 食品超市，百貨公司、食品專賣店和熟食店 家樂福（法國）沃爾瑪購物廣場（美國）蓮花易初購物中心（泰國） 商品批發(fā)集散中心商品批發(fā)集散中心（新模式）（新模式） 營業(yè)面積10000平方米以上，以國內(nèi)外名牌產(chǎn)品的批發(fā)為主。 批發(fā)商場，大型超市，倉儲賣場 利聯(lián)倉行（香港） 倉儲式會員店倉儲式會員店（WS） 營業(yè)面積10000平方米以上，經(jīng)營內(nèi)容50%-70%為食品，50%-30%為非食品。批發(fā)商店，超級市場，農(nóng)貿(mào)市場 麥德龍（德國）沃爾瑪山姆會員店（美國） 萬客?。ê商m）好又多（臺灣）百盛量販（馬來西亞）大潤發(fā)（臺灣） 便利店便利店（CVS） 營業(yè)面積80-100平方米，經(jīng)營內(nèi)容為食品，飲料，便利性服務(wù)。 食品店、雜貨店、快餐店、藥店 7-11（