安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹

1、2002年安達(dá)信版權(quán)所有企業(yè)咨詢12002年安達(dá)信版權(quán)所有22002年安達(dá)信版權(quán)所有32002年安達(dá)信版權(quán)所有42002年安達(dá)信版權(quán)所有52002年安達(dá)信版權(quán)所有62002年安達(dá)信版權(quán)所有20022002年度年度20002000年度年度19991999年度年度 19991999年下半年下半年公司剛合年公司剛合并成立，預(yù)并成立，預(yù)算工作還未算工作還未來得及開展來得及開展 公司以利潤為公司以利潤為基準(zhǔn)向各部門基準(zhǔn)向各部門下達(dá)編制下達(dá)編制20002000年度預(yù)算的要年度預(yù)算的要求，預(yù)算內(nèi)容求，預(yù)算內(nèi)容主要為財務(wù)收主要為財務(wù)收支預(yù)算支預(yù)算 公司的預(yù)算公司的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)一步內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到資金擴(kuò)大到資金需

2、求初步預(yù)需求初步預(yù)算，但缺乏算，但缺乏有效的監(jiān)控有效的監(jiān)控及執(zhí)行及執(zhí)行預(yù)算預(yù)算年度年度20012001年度年度 公司的預(yù)算內(nèi)公司的預(yù)算內(nèi) 容擴(kuò)大到資本容擴(kuò)大到資本性支出預(yù)算，性支出預(yù)算，為全面預(yù)算體為全面預(yù)算體系的建立奠定系的建立奠定了基礎(chǔ)了基礎(chǔ)72002年安達(dá)信版權(quán)所有82002年安達(dá)信版權(quán)所有92002年安達(dá)信版權(quán)所有102002年安達(dá)信版權(quán)所有預(yù)算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)預(yù)算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)預(yù)算有助于計劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要預(yù)算有助于計劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年

3、度業(yè)務(wù)計劃，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排預(yù)算可以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對市場變化做好準(zhǔn)備預(yù)算可以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對市場變化做好準(zhǔn)備預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具112002年安達(dá)信版權(quán)所有部門預(yù)算部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算管理部門管理部門費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類部門財務(wù)類KPIKPI績效管理報告體系績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃戰(zhàn)略及

4、行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算公司公司KPIKPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運(yùn)計劃年度營運(yùn)計劃銷售預(yù)測銷售預(yù)測銷售計劃銷售計劃 部門非財務(wù)類部門非財務(wù)類KPIKPI個人績效考核個人績效考核 考核頻率考核頻率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡公司公司部門部門績效管理溝通績效管理溝通 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行122002年安達(dá)信版權(quán)所有公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)

5、營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善完善完善分解分解匯總匯總132002年安達(dá)信版權(quán)所有預(yù)預(yù)算算公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效公司績效部門績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個人績效個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)142002年安達(dá)信版權(quán)所有權(quán)益風(fēng)險匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付

6、風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交易風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/合同風(fēng)險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險運(yùn)營控制風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險市場市場/ / 定位風(fēng)險定位風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險Liquidity Liquidity RiskRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風(fēng)險市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)商業(yè)/ /事件風(fēng)險事件風(fēng)險信貸等級變化聲譽(yù)風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算

7、風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度152002年安達(dá)信版權(quán)所有162002年安達(dá)信版權(quán)所有172002年安達(dá)信版權(quán)所有最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平 制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo) 加強(qiáng)預(yù)算制定過程中的相互溝通 對預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn) 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 戴爾電腦公司戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。幾年前，

8、公司財務(wù)部進(jìn)行了為期15個月公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)?，F(xiàn)在公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。最佳實(shí)踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系最佳實(shí)踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系182002年安達(dá)信版權(quán)所有最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 實(shí)行最佳實(shí)踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運(yùn)用公平的途徑解決競爭需求。在資源分配的過程中節(jié)省了時間，加大對項(xiàng)目及運(yùn)作的資金投入使戰(zhàn)略的實(shí)施更加行之有效 設(shè)計高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對營運(yùn)和資本預(yù)算的回顧進(jìn)行協(xié)調(diào)；對項(xiàng)目建議書采用綜合考慮的標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目建議書的評估采用一致的標(biāo)準(zhǔn)；采用跨部門的團(tuán)隊(duì)來評估項(xiàng)目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)

9、果并修改流程 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck & Co., Merck & Co., Inc.Inc.默克公司默克公司運(yùn)用其過去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實(shí)施按照選擇性定價原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預(yù)測來為Merck制定出適用于高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評估標(biāo)準(zhǔn)。這種分析對Merck和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說好處在于，它使分析者的結(jié)論在項(xiàng)目建議書中起到有價值影響最佳實(shí)踐：設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程最佳實(shí)踐：設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程192002年安達(dá)信版權(quán)所有最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 除了完成預(yù)算目標(biāo)，通

10、過改變評估流程和加強(qiáng)激勵機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。 在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達(dá)到各項(xiàng)考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績效考評。最佳實(shí)踐：將激勵機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)最佳實(shí)踐：將激勵機(jī)制與

11、績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)202002年安達(dá)信版權(quán)所有最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。 當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性作出評價。 此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 美國運(yùn)通公司美國運(yùn)通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分

12、。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系212002年安達(dá)信版權(quán)所有最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 優(yōu)化了預(yù)算機(jī)制的公司可以縮短制定預(yù)算的時間，降低成本同時又不會影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量。 對預(yù)算機(jī)制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財務(wù)部門的成本也可以降低每一個制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本。 優(yōu)化的另一個優(yōu)點(diǎn)還在于能夠使財務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財務(wù)分析、培訓(xùn)和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 美

13、國著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠基金公忠誠基金公司司的母公司FMR原來由96個業(yè)務(wù)實(shí)體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對帳目進(jìn)行合并。由于有些業(yè)務(wù)部門是報告銷售總額而有些是報告銷售凈額，相互各不相同，在此過程中Fidelity公司沒有強(qiáng)迫其它部門更換它們的設(shè)備與軟件，而是使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來提供財務(wù)信息。最佳實(shí)踐：降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期最佳實(shí)踐：降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期222002年安達(dá)信版權(quán)所有最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準(zhǔn)確的反應(yīng)，減少其對公司整體業(yè)績的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對其的信任包括供應(yīng)商、戰(zhàn)

14、略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的 在預(yù)算回顧中報告情況的變化因素;對不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競爭優(yōu)勢的機(jī)會預(yù)留預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測技巧 最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 在1980年左右，復(fù)印和打印設(shè)備制造商施施樂公司（樂公司（Xerox Corp.Xerox Corp.）沒有能夠?yàn)橐恍╉?xiàng)目進(jìn)行預(yù)留，而以后這些項(xiàng)目為它的競爭者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox 技術(shù)風(fēng)險基金來為核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供投資。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的

15、公司將接手此業(yè)務(wù)。當(dāng)然此類基金必須受到監(jiān)控來確保達(dá)到其預(yù)定目的 最佳實(shí)踐：制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮最佳實(shí)踐：制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮 232002年安達(dá)信版權(quán)所有242002年安達(dá)信版權(quán)所有財財 務(wù)務(wù) 體體 系系戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目標(biāo)標(biāo)調(diào)調(diào)整整 公司全面公司全面 預(yù)算管理預(yù)算管理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí) 施施公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略主主 營營 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)投行承銷、投資自營、財務(wù)顧問、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代客理投行承銷、投資自營、財務(wù)顧問、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代客理財財252002年安達(dá)信版權(quán)所有確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算審批公司的審批公司的年度預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行

16、預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)262002年安達(dá)信版權(quán)所有確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算審批公司的審批公司的年度預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)272002年安達(dá)信版權(quán)所有戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價值觀愿景、使命和價值觀評估和控制評估和控制特定戰(zhàn)略特定戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行實(shí)施計劃實(shí)施計劃內(nèi)部狀況分析內(nèi)部狀況分析最佳借鑒最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估戰(zhàn)略改進(jìn)戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素主要成功因素外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析市場市場/ /行業(yè)分析

17、行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計劃部門業(yè)務(wù)計劃預(yù)算預(yù)算282002年安達(dá)信版權(quán)所有戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇C C戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D D預(yù)算預(yù)算q沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇A A戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇B B戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇C C戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇D Dq明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃預(yù)算預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃及行劃及行動計劃動計劃292002年安達(dá)信版權(quán)所有3020

18、02年安達(dá)信版權(quán)所有312002年安達(dá)信版權(quán)所有確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算審批公司的審批公司的年度預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)322002年安達(dá)信版權(quán)所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤預(yù)算總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會總裁辦公會公司財務(wù)部公司財

19、務(wù)部業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門/管理部門管理部門/營業(yè)部營業(yè)部公司財務(wù)部公司財務(wù)部董事會對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計劃進(jìn)行審核，直至通過董事會董事會332002年安達(dá)信版權(quán)所有5 5、預(yù)算半年度調(diào)整、預(yù)算半年度調(diào)整AprApr3030MayMay3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030績效體系審批下達(dá)4 4、部門績效體系確定、部門績效體系確定6 6、半年度考核、半年度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計劃審批下達(dá)JulyJuly3131AugAug3131OctOct3131NovNov3030DecDec3131制定公司年度戰(zhàn)制定公司年度戰(zhàn)略行動計劃

20、略行動計劃編制部門編制部門業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃2 2、部門業(yè)務(wù)計劃、部門業(yè)務(wù)計劃7 7、年終考、年終考核核1 1、公司戰(zhàn)略行動計劃、公司戰(zhàn)略行動計劃SeptSept30303 3、公司及部門預(yù)算、公司及部門預(yù)算編制公司及部編制公司及部門預(yù)算門預(yù)算年中調(diào)年中調(diào)整預(yù)算整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)342002年安達(dá)信版權(quán)所有戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃證投部證投部固定收益部固定收益部股份轉(zhuǎn)讓中心股份轉(zhuǎn)讓中心企融部企融部營業(yè)部營業(yè)部營銷部營銷部總裁辦總裁辦人力資源人力資源風(fēng)控辦風(fēng)控辦清算、清算、ITIT法律事務(wù)法律事務(wù)稽核審計稽核審計財務(wù)財務(wù)公司層面公司層面業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門管理部門管理部

21、門匯總部門匯總部門352002年安達(dá)信版權(quán)所有362002年安達(dá)信版權(quán)所有372002年安達(dá)信版權(quán)所有382002年安達(dá)信版權(quán)所有確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算審批公司的審批公司的年度預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)392002年安達(dá)信版權(quán)所有402002年安達(dá)信版權(quán)所有確定公司的確定公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制公司的編制公司的年度預(yù)算年度預(yù)算審批公司的審批公司的年度預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)412002年安達(dá)信版權(quán)所有42200

22、2年安達(dá)信版權(quán)所有432002年安達(dá)信版權(quán)所有442002年安達(dá)信版權(quán)所有 企業(yè)通過改進(jìn)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)通過改進(jìn)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的明晰、提高經(jīng)營計劃與預(yù)算的效率，完全可以提的明晰、提高經(jīng)營計劃與預(yù)算的效率，完全可以提升股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素升股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經(jīng)營計劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。是必須保證經(jīng)營計劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。452002年安達(dá)信版權(quán)所有462002年安達(dá)信版權(quán)所有 472002年安達(dá)信版權(quán)所有右圖是預(yù)算管理流程右圖是預(yù)算管理流程圖的樣本之一，明確圖的樣本之一，明確了預(yù)算管理流程中涉了預(yù)算管理流程中涉及的部門和步驟，其及的部門和步驟，其主要的要素是：主要的要素是： 預(yù)算管理流程所預(yù)算管理流程所涉及的部門涉及的部門 工作內(nèi)容及步驟工作內(nèi)容及步驟 關(guān)鍵的控制點(diǎn)關(guān)鍵的控制點(diǎn) 部門間相互關(guān)系部門間相互關(guān)系 生成的業(yè)務(wù)文件生成的業(yè)務(wù)文件工作步驟工作步驟流程涉及部門流程涉及部門業(yè)