薪酬設計應注意的幾個問題(1)_圖文

1、RENCAI ZIYUAN KAIFA 2008.10HR 案 例HR ANLI案 例 背 景A 公 司 是 一 家 醫(yī) 藥 行 業(yè) 上 市 企 業(yè) ,后來走上了多元化經(jīng)營的道路 , 重新組 建了以原來業(yè)務為主的 A1公司和根據(jù) 市場需求開發(fā)新藥的 A2公司 , A2公司 的經(jīng)營效益好于 A1公司 , 員工的薪水 、 獎金 、 福利也都高于 A1公司 , 但這兩個 公司卻一樣都存在人員流失嚴重 , 員工 積極性不高的問題 。案 例 解 析經(jīng)過診斷 , 發(fā)現(xiàn)兩個公司雖然獨立 發(fā)展 、 獨立經(jīng)營 , 但在公司管理觀念和管 理制度上沒有什么不同 , 在薪酬結構 、 薪 酬體系設計的上更是格外相似 。

2、第一 , 薪酬設計上存在內(nèi)在不公平 。 兩家公司對管理層都很重視 , 給中層管 理者高于基層主管數(shù)倍的工資 。 而基層 主管做為技術骨干與一般員工基本沒有差別 , 但職責上卻存在一個急劇升高的 陡坡 , 這種收入與職責的不對等是造成 員工業(yè)務骨干即基層主管流失的重要原 因 。 此外收入分配還存在著橫向的不公 平 , 不同部門同級職位薪酬上存在 “ 一刀 切 ”, 但實際上 , 各個部門間在專業(yè)技能 、 員工貢獻及員工處理問題能力的要求上 有很大差異 。第二 , 薪酬設計不具有外在競爭性 。 人才市場專業(yè)人才的稀缺性造成其人才 的市場價格遠遠高于其在企業(yè)內(nèi)所處的 工資水平 。第三 , 考核流于形

3、式 , 與員工收入不 掛鉤 。 A2公司每月都進行考核 , 但與員 工收入沒有聯(lián)系 , 干好干壞一個樣 。針對這些情況 , 管理專家指出 , 激勵 員工光有高收入是不行的 , 還需要建立 一套科學有效的薪酬支持體系 。 根據(jù)公 司的 “ 病情 ”, 建議公司進行一系列的薪 酬體系改革 。案 后 點 評這個案例涉及到一個公司應該如何 制定本公司的薪資福利政策 、 建立一套 有效的薪資福利體系這樣一個基本的問 題 。德勤國際咨詢公司鄭力子先生在接 受采訪時說 , 企業(yè)在制定薪酬政策時應 主要從三個方面來考慮 , 即薪酬的對外 競爭性 , 薪酬對內(nèi)公平性及公司本身的 支付能力 。(一 薪酬政策的對外

4、競爭性 為了保持公司在行業(yè)中薪資福利的 競爭性 , 吸引優(yōu)秀的人才加盟 。 公司每年 薪資福利部門的一項重要工作就是參加 薪酬調(diào)查 , 了解業(yè)態(tài)相近的公司在薪資 福利方面的數(shù)據(jù) , 以此為參數(shù)調(diào)整本年 度公司的薪資福利政策 。 除了參加每年 一度的薪酬福利調(diào)查之外 , 公司還會根據(jù)需要為某一特殊職位專門聘請專業(yè)的 管理咨詢公司做相關數(shù)據(jù)的調(diào)查 , 所謂 知己知彼 , 百戰(zhàn)不殆 。但這是否意味著公司只有支付最高 的薪酬才能吸引最優(yōu)秀的員工呢 ? 在摩 托羅拉 、 IBM 公司 , 他們所支付的薪 酬 在同行業(yè)中并不是最高的 , 但卻吸引了 他們所需要的優(yōu)秀人才 。睿創(chuàng)管理咨詢高級顧問張悅光女士

5、說 , 各個公司在薪酬支付政策上很不相 同 , 在一些公司 , 他們的薪酬政策是給最 優(yōu)秀的人才支付最有競爭力的薪酬 , 他 們認為他們的人才是最優(yōu)秀的 , 薪酬當 然是最好的 , 但在另外一些公司里 , 他們 可以支付很高的薪酬 , 但是它們在薪酬 支付上不占先 , 卻同樣可以吸引到最優(yōu) 秀的員工 , 公司的企業(yè)文化 、 公司的名 氣 , 員工在公司的發(fā)展機會 、 公司的經(jīng)營 業(yè)績 , 這些使員工并不會因為公司的薪 酬不是最高而不加入這個公司 。 劉偉敏薪酬設計應注意 的 幾個問題64RENCAI ZIYUAN KAIFA2008.10HR 案 例HR ANLI現(xiàn)就職于一家著名外企的人力資源

6、 經(jīng)理琳娜說 , 吸引人才 , 薪酬是一個重要 因素 , 但決定員工最后選擇的往往是公 司整體的環(huán)境 。當然從老板的角度講 , 薪酬支付是 他吸引人才 、 留住所需優(yōu)秀人才的手段 , 如果不花很多錢也能吸引人才和激勵員 工 , 何樂不為 ?(二 薪酬設計一定要結合公司的實 際看著大公司五花八門的薪酬福利計 劃 , 是否讓你有些眼花繚亂 , 你是否也想 過 “ 搬 ” 過來幾招試試 ?管理專家建議我們這樣做一定要慎 重 , 單純講一項薪酬計劃好與不好是幼 稚的 , 適不適合公司狀況這一點很重要 。這讓我想起最近一次關于人力資源 未來發(fā)展趨勢的討論 , 一位發(fā)言者說 , 人 力 資 源 的 各 個

7、 職 能 目 前 有 外 包 掉 的 趨 勢 , 但是薪資福利工作可能是留給人力 資源部的一個 “ 鐵飯碗 ”。 原因是外面的 人無論如何也不會有本公司的人更了解 公司的狀況 。 這一點也說明了薪酬福利 設 計 結 合 公 司 實 際 和 適 合 公 司 的 重 要 性 。琳娜說 , 公司制定薪酬福利的指導 思想是吸引最好的人才 , 留住最好的人 才 , 但是由于各個公司目標不同 、 在市場 的狀況不同 、 員工的需要不同 、 公司的預 算不同 、 公司之間的成熟度不同 , 所以不 能盲目照搬別人的經(jīng)驗 。鄭力子先生認為 , 在企業(yè)的不同階 段 、 在不同類型的企業(yè)中激勵的重點會 有所不同 ,

8、 比如企業(yè)在投資階段 , 人力資 源 、 財務部門很重要 , 而在以成本為中心 的企業(yè)如貝爾實驗室 , 研發(fā)開拓人員很 重要 , 是激勵的重點 , 但在以利潤為中心 的企業(yè) , 銷售人員就成為了激勵的重點 。(三 重視員工的福利愿望有關的調(diào)查數(shù)字顯示 , 在相當多的 公司里 , 薪酬福利計劃一經(jīng)制定 , 就許多 年 “ 躺 ” 在上面睡大覺 , 很少有人花心思 去想想這些計劃執(zhí)行起來有什么問題 , 是否是員工需要的 , 哪些方面可以改進 ? 福利計劃激勵員工的效果怎么樣 ?而在另外的一些公司里 , 有專人負 責改進已有的薪資福利計劃 , 并根據(jù)需 要去研究和開發(fā)新的項目 。 琳娜說 ,“ 一

9、個計劃出臺后 , 經(jīng)過一年的運作會發(fā)現(xiàn)一些問題 , 而且通過了解其它相同業(yè)態(tài) 公司的狀況會找到一些差距 , 這些都要 在做第二年計劃時考慮進去 。 比如說養(yǎng) 老保險這一項 , 如果公司里員工年紀二 十 、 三十歲的居多 , 養(yǎng)老是離他們還比較 遙遠的事 , 而其它一些的商業(yè)保險對員 工可能會更有用 。 ”在上海的貝爾公司 , 他的福利政策 , 始終隨著人才市場及員工需要變化在改 變 。 公司員工平均年齡 28歲 , 正值成家 立業(yè)之年 , 購房置業(yè)是他們生活中首要 考慮的問題 , 上海貝爾推出了無息購房 貸款 , 給員工在房價高漲之下的購房助 一臂之力 。 而且員工工作滿規(guī)定年限 , 此 項貸

10、款還可以減半償還 。如些善解人意的公司 , 如何不讓員 工報以桃李 ?做薪酬福利的方式也在不斷 創(chuàng) 新 , 在一些公司員工已經(jīng)開始參加到自身的 福利設計中 , 這改變了過去員工無權決 定自己福利的狀況 。 比如員工在購房和 買車上的貸款額度是一 , 員工可以任選 其一 , 此外公司還按照員工的福利需要 推出 “ 福利組合 ”。 其中包括 , 健康咨詢 、 心理咨詢 、 健身運動 、 特色保險 、 購物卡 、 出國旅游 , 員工可以根據(jù)擁有的額度自 由選擇 。(四 按表現(xiàn)支付薪酬 (Pay ForPer for mance “ 按表現(xiàn)來支付薪酬 ” 是有效的薪酬 支付體系的一條基本原則 。 好的

11、薪酬計 劃一定是公平的 , 在以前我們研究過的 諸多薪酬體系的案例中 , 支付不與業(yè)績 掛鉤 、 不公平往往是薪酬計劃失敗的重 要原因 , 如何使薪酬更公平 , 許多公司都試圖先使評估做得更合理 、 更科學 , 充分 考慮企業(yè)部門之間特殊性 。 不少企業(yè)采 用了 360度績效考核辦法 , 上級 、 下級 、 客戶 、 跨部門同事 , 同部門同事互相評 估 。鄭力子先生提醒大家 , 做業(yè)績評估 及管理的時候一定要避免 “ 考核目標 ” 過 于單一 , 比如對銷售人員的評估 , 如果僅 從 “ 銷售業(yè)績 ” 來考核就是典型的目標設 計過于單一 , 結果是銷售員會繞開其它 的方面 , 片面追求銷售額

12、 , 這樣的業(yè)績考 核結果是不科學的 。 他建議在目標設定 時要把握幾個原則即 SMART , 其中 “ S ” 是明確的 (specific 、“ M ” 是可衡量的 (measurable 、 “ A ” 是 可 操 作 的 (attainable 、 “ R ”是 相 關 的(relevant “ T ” 是有時限的 (time-defined 。在業(yè)績考核方面 , 一些公司的做法 值得借鑒 , 如摩托羅拉公司在員工業(yè)績 考 核 方 面 設 定 的 目 標 不 僅 包 括 其 在 財 政 、 客戶關系 、 員工關系 、 合作伙伴之間 的表現(xiàn) , 也包括對員工的領導能力 、 戰(zhàn)略 計劃 、 客戶關注程度 、 信息和分析的能 力 、 個人發(fā)展 、 過程管理方法等的考察 。 思科公司薪資標準主要跟職位有