第九章平衡計(jì)分卡BSC

1、第九章 平衡計(jì)分卡BSC初浩楠小王旅行的故事小王旅行的故事小王開車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)男⊥蹰_車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧?。他已開了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程了。他已開了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速表估計(jì)自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根于是他放慢速度，又開了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。截住，再拿到一張罰單。在接下來(lái)的旅程中，

2、小王開得更慢了，肯定自在接下來(lái)的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過(guò)了一個(gè)多小時(shí)，汽車己不會(huì)再接到罰單。又過(guò)了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住停住原來(lái)汽油用完了！原來(lái)汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器速度計(jì)與油量表速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)判斷速度的依據(jù)超速罰單超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等現(xiàn)、失去重要客戶等等啟示：?jiǎn)⑹荆簻y(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要測(cè)量對(duì)直接控

3、制行為與間接控制績(jī)效都非常重要正正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫助助正如速度計(jì)與油量表的作用正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績(jī)效的改善企業(yè)績(jī)效的改善正如里程表和手表正如里程表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降下降就象最后汽油用光了就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來(lái)運(yùn)作企業(yè)，比如

4、失去重要客戶、僅僅基于事后的指標(biāo)來(lái)運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來(lái)說(shuō)，其代價(jià)是很昂貴的油對(duì)汽車駕駛來(lái)說(shuō)，其代價(jià)是很昂貴的 If you cant measure it, you cant manage it. -Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可歸納為管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)類基本的要素：設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。定目標(biāo)、組織、激勵(lì)與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺管理者必須建立各項(xiàng)衡量的標(biāo)尺在影響組織在影響組織績(jī)效及影響組織

5、中人員績(jī)效的各項(xiàng)因素中，恐績(jī)效及影響組織中人員績(jī)效的各項(xiàng)因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。怕沒有任何因素比衡量標(biāo)尺更為重要了。 -彼得彼得.德魯克德魯克關(guān)于測(cè)量，業(yè)界流行的格言關(guān)于測(cè)量，業(yè)界流行的格言平衡記分卡出現(xiàn)的環(huán)境信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng) 工業(yè)化時(shí)代財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) 信息時(shí)代的沖擊動(dòng)員和利用無(wú)形資產(chǎn)的能力無(wú)形資產(chǎn)能夠：發(fā)展客戶關(guān)系，從而保持現(xiàn)有客戶的忠誠(chéng)度，并為新客戶和新市場(chǎng)提供高效的服務(wù)推出創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，滿足目標(biāo)客戶的需求以低成本、短時(shí)間提供高質(zhì)量的客戶化產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)揮員工技能、激發(fā)員工積極性，持續(xù)改善工藝流程、質(zhì)量和反應(yīng)時(shí)間運(yùn)用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境跨職能 連接客戶和

6、供應(yīng)商 客戶細(xì)分 全球規(guī)模 創(chuàng)新 知識(shí)型員工許多企業(yè)試圖轉(zhuǎn)型以應(yīng)對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，它們嘗試各種改進(jìn)：TQM 適時(shí)（Just-in-time）生產(chǎn)和配送系統(tǒng)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)（Time-based competition）精益生產(chǎn)/精益企業(yè)（Lean production/Lean enterprise）建立客戶中心型組織（Customer-focused organizations）作業(yè)成本管理（Activity-based cost management）員工授權(quán)（Employee empowerment）企業(yè)再造（Reengineering）傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)需要擴(kuò)展如果我們深入考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)告的效能

7、在如果我們深入考察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)報(bào)告的效能在下降，它對(duì)一家公司真正價(jià)值的測(cè)量日趨片面。下降，它對(duì)一家公司真正價(jià)值的測(cè)量日趨片面。于是我們開始減少對(duì)其重視程度，轉(zhuǎn)而尋找其他于是我們開始減少對(duì)其重視程度，轉(zhuǎn)而尋找其他的方法，來(lái)測(cè)量無(wú)形指標(biāo)，如研究與開發(fā)、顧客的方法，來(lái)測(cè)量無(wú)形指標(biāo)，如研究與開發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等。滿意度、員工滿意度等。 史史蒂夫蒂夫 沃曼沃曼 美國(guó)前證交會(huì)主席美國(guó)前證交會(huì)主席 1997.4.71997.4.7理想做法是擴(kuò)展會(huì)計(jì)模式，以包括對(duì)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)價(jià)，這些資產(chǎn)包括：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù) 干勁十足而技術(shù)嫻熟的員工 反應(yīng)靈敏和穩(wěn)定的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)滿意而忠誠(chéng)的客戶群 例：電

8、子線路公司（ECI）的經(jīng)理人員確立了績(jī)效的總體目標(biāo)： 使標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品早日上市；改善顧客的上市時(shí)間；通過(guò)與顧客建立伙伴關(guān)系，向其提供多種選擇；開發(fā)能夠滿足顧客需要的創(chuàng)新產(chǎn)品Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大學(xué)羅伯特年由哈佛大學(xué)羅伯特卡普卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開發(fā)。諾頓共同開發(fā)。70% 70% 財(cái)富財(cái)富前前10001000企業(yè)使用企業(yè)使用BSCBSC。如：美孚。如：美孚9292、9393年虧年虧損，損，9494年開始實(shí)施年開始實(shí)施BSCBSC，9595年開始一直行業(yè)第一；年開始一直行業(yè)第一；9999年與年與埃克森合并，

9、現(xiàn)在是財(cái)富埃克森合并，現(xiàn)在是財(cái)富500500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)

10、調(diào)；平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過(guò)日常管理培育核心能力，塑造差異預(yù)警體系；并能通過(guò)日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢(shì)?；瘍?yōu)勢(shì)。BSCBSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BSC BSC 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱?xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。特定的指標(biāo)和目標(biāo)，并以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。 同時(shí)，平衡計(jì)分卡

11、指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)一系列指標(biāo)和目之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard的基本思路 BSC管理系統(tǒng)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)BSC的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)BSC的三個(gè)平衡 外部指標(biāo)（客戶、股東）內(nèi)部指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、

12、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)） 以往的工作結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jī)指標(biāo) 客觀、易量化指標(biāo)主觀、帶有一定判斷的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望平衡計(jì)分卡協(xié)助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，并帶給目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值主張，并使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)調(diào)使企業(yè)根據(jù)目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)來(lái)調(diào)整自己的客戶指標(biāo)，從而將企業(yè)的使命和整自己的客戶指標(biāo)，從而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的特定目戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)的特定目標(biāo)。標(biāo)。兩層績(jī)效考核指標(biāo)：顧客服務(wù)希望達(dá)到的目標(biāo)：市場(chǎng)份額、顧客保有率、顧客獲得率、顧客滿意上一層的逐層細(xì)分，形成具

13、體的考核量表內(nèi)部流程角度我們必須擅長(zhǎng)什么？在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)和目標(biāo)源在平衡計(jì)分卡中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)和目標(biāo)源自于滿足股東和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目自于滿足股東和目標(biāo)客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。標(biāo)，從而使企業(yè)明確必須表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，一般需要先建立就建立內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)而言，一般需要先建立內(nèi)部流程的價(jià)值鏈：價(jià)值鏈的開端為創(chuàng)新流程，內(nèi)部流程的價(jià)值鏈：價(jià)值鏈的開端為創(chuàng)新流程，接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)接下來(lái)是經(jīng)營(yíng)流程，末端為售后服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)則基于價(jià)值鏈上的各項(xiàng)流程活動(dòng)建立起流程指標(biāo)則基

14、于價(jià)值鏈上的各項(xiàng)流程活動(dòng)建立起來(lái)。來(lái)。傳統(tǒng)績(jī)效考核：?jiǎn)我徊块T績(jī)效，改造指標(biāo)，只能生存，不能形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)BSC的考核：滿足股東、顧客，分析內(nèi)部流程的價(jià)值鏈， 四種績(jī)效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向考核、基于時(shí)間的考核、柔性導(dǎo)向考核、成本指標(biāo)考核學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性。如果企平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要性。如果企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對(duì)其業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須對(duì)其基礎(chǔ)框架基礎(chǔ)框架員工、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企員工、信息系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部流程指標(biāo)的目標(biāo)，業(yè)能否實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部流程指標(biāo)的目

15、標(biāo)，歸根結(jié)底要根據(jù)其學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力來(lái)定。歸根結(jié)底要根據(jù)其學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力來(lái)定。強(qiáng)調(diào)未來(lái)投資更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資分析需求和能力的差距相關(guān)指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率財(cái)務(wù)角度我們?cè)鯓訚M足企業(yè)的所有者？平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，因而一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，因而財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的所有其他層面財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的所有其他層面的指標(biāo)和目標(biāo)的核心，并與其他層面的活的指標(biāo)和目標(biāo)的核心，并與其他層面的活動(dòng)相聯(lián)系。動(dòng)相聯(lián)系。所有目標(biāo)考核的焦點(diǎn)BSC各考核指標(biāo)間的因果關(guān)系鏈BSC的功能

16、戰(zhàn)略管理功能 有效地推動(dòng)組織變革 是一套完整的組織評(píng)估系統(tǒng)是一套系統(tǒng)的管理控制系統(tǒng) 可以實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)引入BSC的基本程序例如：一家保險(xiǎn)公司BSC建立流程圖BSC與其他考核方法的比較 BSC與傳統(tǒng)考核方法比較1.打破了傳統(tǒng)考核方法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面2.為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)辦的事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告：以顧客為導(dǎo)向 縮短反應(yīng)時(shí)間 提高質(zhì)量 重視團(tuán)隊(duì)合作縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間 面向長(zhǎng)遠(yuǎn)而進(jìn)行的管理3.基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核系統(tǒng)闡明戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 聯(lián)系企業(yè)、部門和個(gè)人目標(biāo) 戰(zhàn)略計(jì)劃確認(rèn)和聯(lián)系，定期總結(jié) 長(zhǎng)期與短期相銜接，戰(zhàn)略反饋4.考核系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的完美結(jié)合5.防止了次優(yōu)化行為重要績(jī)效

17、指標(biāo)綜合考慮，一方改進(jìn)不以犧牲另一方為代價(jià)BSC與KPI的比較 如何通過(guò)如何通過(guò)BSC達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作物料采購(gòu)物料采購(gòu)產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)管管理理信信息息人人才才收收入入利利潤(rùn)潤(rùn)銷銷量量?jī)?nèi)內(nèi)部部業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程客客戶戶層層面面指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)財(cái)務(wù)層面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額品質(zhì)第一品質(zhì)第一服務(wù)到位服務(wù)到位客戶滿意客戶滿意品牌形象品牌形象某制造企業(yè)的某制造企業(yè)的BSC銷量利潤(rùn)銷量銷量銷售收入銷售收入稅前利潤(rùn)率稅前利潤(rùn)率新產(chǎn)品銷量比例新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率實(shí)施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度電腦化建設(shè)進(jìn)

18、度績(jī)效管理實(shí)施進(jìn)度績(jī)效管理實(shí)施進(jìn)度骨干員工維持率骨干員工維持率培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率新業(yè)務(wù)計(jì)劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額客戶滿意度客戶滿意度品牌品牌質(zhì)量質(zhì)量服務(wù)服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)客戶有效投訴數(shù)量客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時(shí)處理比例客戶投訴及時(shí)處理比例財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)客戶客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)企業(yè)BSC的設(shè)計(jì)：一個(gè)具體案例 Z公司的考核難題Z公司是一家使用竹子為主要原料生產(chǎn)紙張的集團(tuán)公 司，它在云南、四川、廣西、貴州等都有下屬造紙企業(yè)，該公司 每年每個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說(shuō)也得消耗

19、幾十至上百萬(wàn)噸竹子，原料 時(shí)常短缺。這并不是因?yàn)橹褓Y源不夠，而是竹資源外流:被當(dāng) 地有些小造紙廠收購(gòu)走了;或是用于做腳手架、編竹籃甚至當(dāng) 柴燒;農(nóng)民由于農(nóng)忙或陰雨天不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠 時(shí)，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流 程就要改變?cè)O(shè)備條件，增加費(fèi)用，這樣做有的企業(yè)所付出的成 本還不如停工合算。所以，該公司各個(gè)廠每年都有停工期，最 長(zhǎng)的要停5個(gè)月。該公司在每個(gè)地方的造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召?gòu)竹子的大戶，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)財(cái)政收入。因 此許多當(dāng)?shù)卣矊?duì)造紙廠收購(gòu)竹子給予政策支持。另外， 當(dāng)?shù)匾吧褡硬粔蛴?，必須有?jì)劃地建立人工植竹基地，種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣?/p>

20、府和農(nóng)民進(jìn)行，所以，每個(gè)造紙廠就必須與當(dāng) 地政府密切合作，把企業(yè)和政府的關(guān)系處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各個(gè)造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。因此，各廠的產(chǎn)量除了與工人努力、管理水平有關(guān)以外，還與竹原料的供應(yīng)有關(guān)。這里面涉及的相關(guān)事情有:增加農(nóng) 民種竹的積極性、處理和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系等。 那么，在這種情況下，該從哪些方面來(lái)考核每個(gè)下屬造紙 廠的業(yè)績(jī)呢? 運(yùn)用BSC的思路解決Z公司的考核問題（1）Z公司戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，可表述為：發(fā)展企業(yè)，應(yīng)用竹子造紙并獲得最大利潤(rùn)。(2)內(nèi)部管理優(yōu)化:可降低成本費(fèi)用，還可提高效率，應(yīng) 予以考核。 (3)創(chuàng)新學(xué)習(xí):支持內(nèi)部管理優(yōu)化，幫助企業(yè)進(jìn)步，也算是一個(gè)績(jī)效方向。(4)財(cái)務(wù)方面:成本降低代表工作改善，是創(chuàng)造利潤(rùn)的基礎(chǔ)。沒有利潤(rùn)