勝任-員工勝任能力模型手冊(cè)

1、勝任能力模型的概念、原理和實(shí)施方法在當(dāng)今充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的全球化商業(yè)世界里,擁有先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及穩(wěn)定的資金來(lái)源成為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)角逐的前提條件。許多公司發(fā)現(xiàn),要想獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵就在于它們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些優(yōu)勢(shì)的最大化。簡(jiǎn)單地說(shuō),只有當(dāng)公司員工有能力運(yùn)用公司的技術(shù)時(shí),其技術(shù)本身才有價(jià)值;一件產(chǎn)品的可見(jiàn)價(jià)值有多大,部分地取決于該產(chǎn)品的好處有沒(méi)有被有效地表達(dá)出來(lái)(麥克蘭根(McLagan,1989。然而公司或許會(huì)發(fā)現(xiàn),要(斷定員工是否具備對(duì)公司的成功非常重要的能力,則不是一件容易的事情。什么樣的行為可以導(dǎo)致優(yōu)良的業(yè)績(jī),對(duì)于不同的公司或者同一公司的不同職位來(lái)說(shuō)都會(huì)有不同的答案。因此,許多家公司

2、已經(jīng)開(kāi)始使用勝任能力模型來(lái)幫助他們識(shí)別,要在一個(gè)職位上實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績(jī)所必須需要具備的哪些技巧、知識(shí)以及個(gè)性,并且使用勝任能力模型來(lái)保證人力資源體系能夠把精力集中在這些技巧、知識(shí)以及個(gè)性的開(kāi)發(fā)上。為了更好地理解以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系(HRM所能帶來(lái)的好處,請(qǐng)想象這一情景:你能夠雇傭到有巨大成功潛質(zhì)的員工,能夠保證他們得到培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)來(lái)發(fā)揮出他們的潛力,并且能夠提供一個(gè)評(píng)估體系,以使他們獲得必要的反饋和指導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)良好的業(yè)績(jī)。想象你能夠把工作重點(diǎn)放在員工所需要的技能、知識(shí)以及特性上面,并且能夠確保他們了解職位升遷或變動(dòng)對(duì)他們的會(huì)有什么要求是什么。最后我們?cè)僭O(shè)想,你所確定以及開(kāi)發(fā)的行為模式及技巧

3、就是成功之道能。怎么樣才能做到這些?通過(guò)確定究竟是哪些特點(diǎn)使公司最杰出的員工取得了成功就可以實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。讓我們來(lái)看一下一家公司是如何使用勝任能力模型來(lái)滿足它的商業(yè)需求的。一家抵押銀行成功地實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化抵押(其特色就是申請(qǐng)抵押幾乎或者根本不需要紙質(zhì)文件而面臨對(duì)手的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng),該公司意識(shí)到它需要壯大自己的銷(xiāo)售力量。它需要迅速增加實(shí)地銷(xiāo)售人員,但由于該公司產(chǎn)品獨(dú)特,并且該領(lǐng)域中對(duì)優(yōu)秀銷(xiāo)售人員的競(jìng)爭(zhēng)也比較激烈,因此該公司也面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。與此同時(shí),該公司還需要處理各銷(xiāo)售平臺(tái)的高離職率,以及各銷(xiāo)售平臺(tái)之間銷(xiāo)售效果存在的巨大差異。仔細(xì)看來(lái)公司發(fā)現(xiàn),負(fù)責(zé)日常員工招聘以及銷(xiāo)售人員管理的區(qū)域經(jīng)

4、理,對(duì)于工作的具體要求沒(méi)有一個(gè)清晰的概念。通常情況下,用于雇傭決策的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理直覺(jué)認(rèn)為一名應(yīng)聘者的原有經(jīng)驗(yàn)符合職位需要并不能代表崗位要求。公司的解決方案就是要建立一個(gè)銷(xiāo)售勝任能力模型(表1.1,來(lái)清楚界定勝任工作所需要的個(gè)性特點(diǎn)。勝任能力模型有兩種應(yīng)用方式。首先,將勝任能力模型融會(huì)到公司的甄選體系中,以此保證參與招聘決策的每個(gè)人都依據(jù)共同的標(biāo)準(zhǔn),而該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績(jī)密切相關(guān)的。其次,將勝任能力模型融會(huì)到業(yè)績(jī)管理體系當(dāng)中,以此保證銷(xiāo)售人員能夠得到有關(guān)同勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)和反饋。結(jié)果是,新雇傭的銷(xiāo)售人員能夠更快地實(shí)現(xiàn)最大生產(chǎn)力,并且離職率也會(huì)相應(yīng)降低。表1.1一家抵押貸款企業(yè)的銷(xiāo)

5、售助理的銷(xiāo)售勝任能力模型能力思維敏捷具有處理多個(gè)問(wèn)題和細(xì)節(jié)的能力;細(xì)心觀察;學(xué)習(xí)能力;定量推理具有根據(jù)數(shù)字進(jìn)行推理、分析、得出結(jié)論的能力;能從容地處理定量的數(shù)據(jù)資料;發(fā)散思維具有透過(guò)事物表面來(lái)深入思考問(wèn)題從而得出新穎的解決方案的能力;品質(zhì)強(qiáng)大的情感承受能力面對(duì)壓力和不利的情境,能夠集中注意力并保持工作效力;果敢在面對(duì)面的情況下能夠掌控局勢(shì),并表現(xiàn)出機(jī)智和恰當(dāng)?shù)耐饨皇侄?自主在相當(dāng)長(zhǎng)的工作時(shí)間里,在具有少量支持情況下,能夠保持工作的動(dòng)力并能獨(dú)立自主地工作;社交能力渴望與人交流;有熱情;交際范圍廣闊;競(jìng)爭(zhēng)性渴望勝利,期望實(shí)現(xiàn)并能超越目標(biāo);面對(duì)困難,能持之以恒;旺盛的精力能夠進(jìn)入并保持快節(jié)奏技能基本

6、的銷(xiāo)售技能建立和睦關(guān)系、確定顧客需求、將產(chǎn)品的特色同產(chǎn)品能給客戶帶來(lái)的好處聯(lián)系起來(lái)、處理目標(biāo)和完成任務(wù);解決問(wèn)題的技能預(yù)見(jiàn)問(wèn)題;征詢別人的看法;區(qū)別現(xiàn)象與本質(zhì);修改提案,并實(shí)施解決方案;表達(dá)能力和無(wú)論大小的群體都能有效溝通;建立和這些人的親善關(guān)系;向他們清晰地表達(dá)思想;捕捉人們的意見(jiàn);明察秋毫;控制局面;輔導(dǎo)/培訓(xùn)技能衡量學(xué)習(xí)需求,填補(bǔ)知識(shí)漏洞;簡(jiǎn)化信息;確保理解;強(qiáng)化理想行為并激勵(lì)學(xué)習(xí)者;知識(shí)財(cái)務(wù)分析理解決策對(duì)于顧客、顧客的顧客及公司的財(cái)務(wù)方面有何影響;懂電腦能利用基本的電腦技能來(lái)做銷(xiāo)售計(jì)劃,其中包括預(yù)定目標(biāo)、顧客聯(lián)系方式以及相關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù);產(chǎn)品知識(shí)熟悉企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及其他其他一些業(yè)務(wù)方

7、面的重要知識(shí);競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境明白競(jìng)爭(zhēng)的壓力,以及企業(yè)如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及他們的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng);進(jìn)一步理解勝任能力模型美國(guó)詞源大辭典對(duì)勝任能力的定義是“具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質(zhì)”。這是一個(gè)很好的一般定義,但是它并沒(méi)有清楚地說(shuō)明現(xiàn)在熱衷于評(píng)估員工勝任能力的企業(yè)要測(cè)量和評(píng)價(jià)的是什么。在企業(yè)中,一個(gè)廣泛被人力資源專家接受的定義則更加貼切,即“一個(gè)人能夠有效地或者出色地完成工作,他所具有的內(nèi)在的基本特點(diǎn)”(克萊姆普(Klemp,1980,p.21。還有一個(gè)更詳細(xì)的定義,則是根據(jù)參加1995年在約翰內(nèi)斯堡舉行的關(guān)于勝任能力會(huì)議的幾百位人力資源開(kāi)發(fā)專家的建議得來(lái)的,即“影響一個(gè)人大部分工作(角色或者職責(zé)

8、的一些相關(guān)的知識(shí)、技能和態(tài)度,它們與工作的績(jī)效緊密相連,并可用一些被廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)它們進(jìn)行測(cè)量,而且可以通過(guò)培訓(xùn)與發(fā)展加以改善和提高”(帕里(Parry,1996,p.50勝任能力模型描述的是在組織中有效地扮好一個(gè)角色所需的知識(shí)、技能和性格特點(diǎn)的特殊結(jié)合。它被用作一種人力資源工具,來(lái)解決關(guān)于員工甄選、培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、評(píng)估和繼任計(jì)劃方面的問(wèn)題。雖然這看起來(lái)很簡(jiǎn)單,但是對(duì)于要想鑒別和衡量這些勝任能力都需要做哪些事情,當(dāng)我們考慮得越多,就會(huì)越發(fā)現(xiàn)它的復(fù)雜性。例如,技能可以是非常具體的能力,比方說(shuō)操作一臺(tái)機(jī)器或者寫(xiě)一句話來(lái)清楚地表達(dá)思想;技能也可以是相當(dāng)抽象的能力,例如戰(zhàn)略性地思考問(wèn)題或者影響

9、他人。顯而易見(jiàn),任何工作都需要很多技能,這些技能依據(jù)它們的具體化程度或多或少可以進(jìn)行衡量。例如,要想設(shè)計(jì)一個(gè)測(cè)試來(lái)檢測(cè)一個(gè)人打字的速度和準(zhǔn)確性,以此來(lái)決定他是否能成為一個(gè)合適的文字處理人員,是相對(duì)容易的一件事。而要確定一個(gè)人是否善于戰(zhàn)略性地思考問(wèn)題以及是否具有影響他人的能力,從而能有效地勝任經(jīng)理的職位,卻不是一件那么容易的事情。同樣,知識(shí)既可以是可感知、可測(cè)量的東西:你知道產(chǎn)品生產(chǎn)混合階段的合理壓力是多少嗎?知識(shí)也可以是更復(fù)雜的東西:你理解巴西金融市場(chǎng)的運(yùn)作嗎?全球金融市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)它會(huì)有怎樣的影響?但在勝任能力的所有組成成分中,一個(gè)人的性格特征可能是最復(fù)雜,也最不好測(cè)量的。一個(gè)人的性格特征可以

10、是聰明才智,內(nèi)在天賦,也可以是性格傾向,這種性格特征暗示了一種獲取或使用某種特定技能或知識(shí)的潛力。例如,數(shù)學(xué)方面的才智表明了能夠獲得會(huì)計(jì)技能的潛力。其他其他的例子如機(jī)械操作能力、邏輯天賦以及天生做細(xì)致工作的愛(ài)好。人的性格特征也描述一種個(gè)性特征,這種個(gè)性特征表明一個(gè)人與外界環(huán)境聯(lián)系的特殊方式。如自信心、自主能力和情緒穩(wěn)定性等品質(zhì)特征,說(shuō)明一個(gè)人能夠應(yīng)付某種情形、扮演某種角色和發(fā)揮一定的作用。例如,自主能力這種品質(zhì)暗示一個(gè)人在沒(méi)有他人監(jiān)督的情況下也能夠圓滿地完成工作。顯然,在一定程度上,個(gè)人的聰明才智和基本個(gè)性特征是天生的。你不能像教某一種死記硬背的技能那樣來(lái)教人具備機(jī)械方面的才智。當(dāng)然,一個(gè)具有

11、機(jī)械方面才智的人更容易去掌握機(jī)械工序,就如一個(gè)具有語(yǔ)言天賦的人能夠更快地掌握葡萄牙語(yǔ)。即使是這樣,仍然有著越來(lái)越多的人認(rèn)為那些看起來(lái)是天生的特征同樣“可以被改造和開(kāi)發(fā)” (齊姆克·克拉姆林格(Zemke and Kramlinger,1982,p.29,就如同前面第二個(gè)勝任能力的定義所表明的那樣。而且,那些即使看起來(lái)不可以量化的個(gè)性特征比方說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)當(dāng)被轉(zhuǎn)化成行為術(shù)語(yǔ)時(shí),也可以被測(cè)量以及評(píng)估。在我們的顧問(wèn)公司Manus(一家管理顧問(wèn)企業(yè),我們認(rèn)為勝任能力模型應(yīng)該包括天生的能力及后天獲得的能力。這種勝任能力模型基本上形成了一個(gè)金字塔(如表1.2 所示,這個(gè)金字塔以天賦為基礎(chǔ),上面是通過(guò)

12、后天學(xué)習(xí)、努力以及親身體驗(yàn)所獲得的各種技能與知識(shí)。而位于在金字塔頂端的則是一些具體的行為表現(xiàn),它們是前面講到的所有內(nèi)在以及后天獲得的能力的外在體現(xiàn)。表1.2 勝任能力金字塔用行為術(shù)語(yǔ)來(lái)表示這些能力是很重要的,這有兩方面的原因。第一,勝任能力模型要成為人力資源的有用工具,它不僅要定義良好的績(jī)效所必需的勝任能力,而且還要提供范例來(lái)表明在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的某一特定的勝任能力。例如,在上面提到的那家抵押銀行的勝任能力模型中,對(duì)解決問(wèn)題技巧的定義(預(yù)見(jiàn)問(wèn)題、征詢別人的看法、區(qū)分現(xiàn)象和本質(zhì)、修改提案并實(shí)施解決方案給地區(qū)經(jīng)理提供了具體的標(biāo)準(zhǔn),來(lái)評(píng)估一個(gè)銷(xiāo)售助理的績(jī)效。第二,盡管一個(gè)人內(nèi)在性格特征在很大程度上

13、是固定不變的,但是他的行為卻可以被改變和指導(dǎo)。換句話說(shuō),讓一個(gè)缺乏同情心的人變得去體諒別人是很難的一件事(一些人可能說(shuō)不可能。但是,與同情心相關(guān)的行為,例如傾聽(tīng)顧客的需要或者去解除他們的顧慮,則可以通過(guò)培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)來(lái)培養(yǎng)。因此,在為建立勝任能力模型搜集信息的過(guò)程中這其中包括訪談、問(wèn)卷調(diào)查、專家小組焦點(diǎn)團(tuán)體訪談或以上方式的結(jié)合我們將重點(diǎn)放在了那些可以通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)以及其它其他開(kāi)發(fā)手段來(lái)指導(dǎo)或者改變的具體的特定的行為上面。類(lèi)似地,這個(gè)模型本身也用行為術(shù)語(yǔ)來(lái)表示。這種方法也有助于勝任能力模型研究中測(cè)量因素的確定。在如果可行的情況下,我們鼓勵(lì)通過(guò)觀察優(yōu)秀員工來(lái)證實(shí):模型中所描述的行為準(zhǔn)確地反映

14、了這些人的工作方法。根據(jù)他們不同的目標(biāo),我們的客戶依據(jù)他們的目標(biāo)用不同的方法定義了勝任能力模型的范疇。一些模型被用來(lái)確定與組織中所有成員相關(guān)且必須具備的核心勝任能力,不論這些員工出于處于何種級(jí)別或者擔(dān)任何種角色。請(qǐng)注意“核心勝任能力”這個(gè)術(shù)語(yǔ)用在這里指的是所有級(jí)別的員工表現(xiàn)出來(lái)的行為,而不是有時(shí)候我們理解的那種業(yè)務(wù)上的特有優(yōu)勢(shì)。例如,專注客戶的核心勝任能力反映了獨(dú)特的商業(yè)目的,它既是具有入門(mén)水平的客戶服務(wù)代表(響三聲后接電話、使用禮貌用語(yǔ)以及諸如此類(lèi)的事情也是地區(qū)經(jīng)理所必須具有的能力(通過(guò)協(xié)調(diào)組織間的資源來(lái)為客戶解決問(wèn)題、通過(guò)分析購(gòu)買(mǎi)模式來(lái)確保產(chǎn)品的有效配置以及諸如此類(lèi)的事情。其他的模型是用來(lái)

15、準(zhǔn)確描述,為了保證特定的單位、工作類(lèi)型(例如經(jīng)理或者顧問(wèn)人員、職務(wù)(例如分公司經(jīng)理或者市場(chǎng)分析員的效率所必需的都需要具備哪些勝任能力。在最復(fù)雜的層次上,這些勝任能力模型還要考慮到員工所處的內(nèi)外部環(huán)境的特殊性、要打交道的客戶或者顧客類(lèi)型,以及影響某一項(xiàng)工作的具體因素。這些因素都需要特殊的勝任能力才能有效地完成工作。如果你在考慮開(kāi)發(fā)勝任能力模型,請(qǐng)記住以下幾點(diǎn)。盡管有些勝任能力模型,如專注于顧客或者解決問(wèn)題的技能,在許多企業(yè)中是共同的,但是跟這些勝任能力相關(guān)的行為表現(xiàn)在不同企業(yè)之間卻有很大的差別,同樣這些行為表現(xiàn)在同一企業(yè)的不同職位、不同工作及不同層級(jí)上,也是千差萬(wàn)別。例如,成功的汽車(chē)銷(xiāo)售行為就和

16、藥品銷(xiāo)售行為有很大的差別(盡管能力和個(gè)性特征可能是一樣的。在一同一家組織內(nèi),有兩份管理類(lèi)的工作可能會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn),因此也就需要不同的技能。為了使勝任能力模型盡可能有效,在開(kāi)發(fā)它的時(shí)候,腦海中就要明確地知道它所針對(duì)的具體職位。由于這個(gè)原因,如果能夠基于高質(zhì)量的研究,然后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改造,即使不是專門(mén)定制的“一般性”勝任能力模型,也會(huì)非常有效。誰(shuí)發(fā)明了勝任能力模型在二十世紀(jì)七十年代早期,美國(guó)新聞總署的一名高級(jí)官員參加了由哈佛大學(xué)教授戴維·C·麥克萊倫(David C. McClelland主持的一個(gè)研討會(huì)。戴維·C·麥克萊倫(David C. McCl

17、elland是一位著名的心理學(xué)家,他對(duì)動(dòng)機(jī)和成就特別感興趣。他研究出了一系列個(gè)性測(cè)試,來(lái)確定取得偉大成就的人所共同具有和展示的態(tài)度和與習(xí)慣。這位新聞總署的官員想到,麥克萊倫(McClelland的這種方法可能有助于解決新聞總署在選拔程序中遇到的一個(gè)頑固問(wèn)題:盡管經(jīng)常有黑人和其他少數(shù)人種經(jīng)常申請(qǐng)美國(guó)新聞總署圖書(shū)館和的工作以及海外的文化事務(wù),新聞總署最初的審查程序卻幾乎總是在選拔的初始階段就把他們給淘汰掉了。另外,這些淘汰測(cè)試和美國(guó)新聞總署的官員在工作中的表現(xiàn)并沒(méi)有多大的關(guān)系。接下來(lái)這位官員就走上前來(lái),給麥克萊倫(McClelland教授提出了一項(xiàng)挑戰(zhàn):他能否確定一位杰出的美國(guó)新聞總署官員的態(tài)度和

18、習(xí)慣,以便新聞總署可以依據(jù)比淘汰測(cè)試更合適的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔雇員?麥克萊倫(McClelland的回答是肯定的。接下來(lái)他開(kāi)始向美國(guó)新聞總署的人事總監(jiān)和一些高層經(jīng)理尋求他們手中最杰出優(yōu)秀的雇員的名單。他也要了另外一些人的名單,這些人工作穩(wěn)定,但是卻一點(diǎn)都不出眾。為找出這兩種人之間的差別,麥克萊倫(McClelland和他的同事查里斯·戴雷(Charles Dailey首先對(duì)名單上的每一個(gè)人進(jìn)行了集中的采訪。他們?cè)儐?wèn)了五十個(gè)人,讓他們描述三個(gè)表現(xiàn)出色的事例和另外三個(gè)他們覺(jué)得自己做得一團(tuán)糟的事例。麥克萊倫(McClelland 和戴雷(Dailey問(wèn)了許多細(xì)節(jié)的問(wèn)題,為的是能清楚地了解他們說(shuō)了哪

19、些話、做了哪些事、事情是什么時(shí)間在什么地點(diǎn)發(fā)生的、還有什么人參與等等諸如此類(lèi)的問(wèn)題。這些詳細(xì)的描述使他們?cè)诜治鲞@些案例的時(shí)候,能夠發(fā)現(xiàn)一個(gè)模式:有哪些能力是優(yōu)秀員工表現(xiàn)出來(lái)而其他員工所不具有的。有些優(yōu)秀的能力遠(yuǎn)不是我們所能想象到的那些簡(jiǎn)單的管理技能。麥克萊倫(McClelland對(duì)紐約時(shí)報(bào)的科學(xué)記者丹尼爾·格雷曼(Daniel Goleman解釋說(shuō):其中的一種能力是社會(huì)敏感性。負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員在國(guó)外遇到的一個(gè)典型問(wèn)題是:例如,華盛頓下命令說(shuō)你必須上映這樣或那樣的一部電影。假如這些官員身處北非,他們清楚地知道如果他們放映這部電影,第二天他們住的地方就會(huì)被付之一炬。華盛頓的政客覺(jué)得這部

20、電影很棒,但當(dāng)?shù)厝嗣駮?huì)覺(jué)得這部電影是一種挑釁。這些官員要解決的就是以何種方式來(lái)放映這部電影,既能告訴華盛頓的官員說(shuō)他們確實(shí)執(zhí)行了命令,同時(shí)也沒(méi)有觸犯當(dāng)?shù)氐娜嗣瘛?yōu)秀的官員會(huì)想到在沒(méi)有其他人在場(chǎng)的情況下先放映電影,并作適當(dāng)?shù)膭h節(jié)。換句話說(shuō),他們具有社會(huì)敏感性,因此他們知道當(dāng)?shù)氐娜嗣駮?huì)如何反應(yīng),也知道他們提前應(yīng)該怎樣處理這種問(wèn)題。這個(gè)例子也體現(xiàn)了我們所發(fā)現(xiàn)的另外一種勝任能力:政治判斷力。它是在政府部門(mén)工作時(shí)需要具有的一種政治智慧。你必須能夠在一系列的政策和命令中能夠從容地駕馭,在本國(guó)機(jī)構(gòu)的具體要求和當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實(shí)所允許的范圍之間找到平衡點(diǎn)。你必須要了解可以做什么以及做不了什么。(格雷曼(Goleman

21、,1981,p.36有趣的是,專家組所確定的許多對(duì)工作績(jī)效很重要的技能,跟麥克萊倫(McClelland 和戴雷(Dailey采訪的員工的日常職責(zé)是沒(méi)有任何關(guān)系的。為了證明他的有關(guān)哪些勝任能力必須具備的結(jié)論,麥克萊倫(McClelland用這些勝任能力來(lái)測(cè)試另外一組被認(rèn)為表現(xiàn)出眾的官員和一組表現(xiàn)一般的官員。利用專門(mén)測(cè)試個(gè)人的社會(huì)敏感性的心理測(cè)試,以及用于測(cè)量其他其他一些關(guān)鍵能力的測(cè)試,他和戴雷(Dailey發(fā)現(xiàn),表現(xiàn)出眾的那些官員在這些測(cè)試中表現(xiàn)得相當(dāng)好。然而,那些被認(rèn)為表現(xiàn)一般的官員在測(cè)試中的表現(xiàn)相當(dāng)差。因此,這很清楚表明他們所確定的社會(huì)敏感性和其他其他一些關(guān)鍵的勝任能力,與工作的績(jī)效確實(shí)有

22、關(guān)聯(lián)。在1973年,麥克萊倫(McClelland寫(xiě)了一些關(guān)于公共服務(wù)工作中雇傭員工實(shí)踐方面的文章。他指出,將諸如智商測(cè)試或明尼蘇達(dá)多項(xiàng)個(gè)性檢查表等標(biāo)準(zhǔn)化心理和智力測(cè)試用于某些特定工作是不合適的。他問(wèn)道:“讓一名準(zhǔn)警察能找出單詞辭典的定義到底有多大必要?有沒(méi)有人相信,如果具備找出單詞間相似之處的天賦,就會(huì)使得一個(gè)人成為一名優(yōu)秀的消防員?然而考取公共服務(wù)職位的典型測(cè)試就包含這些內(nèi)容。麥克萊倫(McClelland提出要用勝任能力測(cè)試來(lái)取代標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試。就像他所說(shuō)的:“如果你想測(cè)試誰(shuí)是一名好警察,那就去看看警察到底做什么。跟著他,列出他所做的事兒,然后用這些事情作為樣板來(lái)篩選應(yīng)聘者?！?麥克萊倫(

23、McClelland,1973,pp.1-14。當(dāng)然,這同一條建議,也可被應(yīng)用于企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試。這些測(cè)試預(yù)測(cè)的是員工學(xué)習(xí)情況,而不是工作績(jī)效。實(shí)際上,麥克萊倫(McClelland組織了一個(gè)社科研究委員會(huì)研討小組,該小組發(fā)現(xiàn)學(xué)業(yè)不太好的員工不一定在生活中的表現(xiàn)就差。跟大多好的想法一樣,麥克萊倫(McClelland的建議并不是什么全新的概念。追溯到十九世紀(jì)二十年代,被譽(yù)為科學(xué)管理之父的弗萊德里克·泰勒(Frederick Taylor,提出管理界科學(xué)家的任務(wù)就是要把主題分為幾個(gè)組成部分,換句話說(shuō),也就是分為幾項(xiàng)勝任能力(雷林,柯立芝,1973,pp1-14。在第二次世界大戰(zhàn)期間

24、,心理學(xué)家約翰·弗拉那根(John Flanagan研究出一種被他稱之為“關(guān)鍵事件”的訪談方法。這種方法通過(guò)收集關(guān)于行為表現(xiàn)的數(shù)據(jù)以及對(duì)人們?cè)诿媾R特定工作事件、危機(jī)、關(guān)鍵問(wèn)題等等情景時(shí)的觀察,來(lái)確定成功的績(jī)效所需的重要特征和技能。(弗拉那根(Flanagan然而,跟麥克萊倫(McClelland的方法不一樣的是,關(guān)鍵事件技巧沒(méi)有注意到被訪問(wèn)者的思維模式和情感。它主要局限于觀察到的被訪問(wèn)者的行為,以及其他其他一些被認(rèn)為非常重要的內(nèi)容。但是,麥克萊倫(McClelland用于美國(guó)新聞總署項(xiàng)目上的行為方法,后來(lái)成為開(kāi)發(fā)勝任能力模型過(guò)程中的關(guān)鍵一步。它擴(kuò)展了研究的焦點(diǎn),把個(gè)人經(jīng)歷和對(duì)事件進(jìn)行

25、的觀察都包含在內(nèi)。小結(jié)為了確定勝任能力模型對(duì)你的組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有幫助,請(qǐng)問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題:你是在招聘和雇傭具有你們企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)所需技能的員工嗎?當(dāng)你雇傭到了你所能找到的最優(yōu)秀的、最合適的應(yīng)聘者,他們真地能夠完成派給他們的工作嗎?你們有沒(méi)有開(kāi)發(fā)計(jì)劃來(lái)幫助他們發(fā)揮最大的潛能?如果員工的行為有助于商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),他們會(huì)不會(huì)獲得贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)?如果組織的文化或者戰(zhàn)略在發(fā)生變化,員工是否明白他們需要怎樣來(lái)支持這些變革?在確保組織的成功所需的行為方面,員工是否有共同的看法?如果要利用360度反饋流程,員工是否清楚他們?cè)诠ぷ髦袘?yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為才能有效地工作,是否清楚他們需要哪方面行為的反饋信息?他們

26、是否很了解這些行為跟商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間有什么關(guān)系?如果對(duì)其中的任何一個(gè)問(wèn)題你的回答是否定的,這也是很常見(jiàn)的情況。幾乎沒(méi)有一家組織對(duì)未來(lái)有充分的準(zhǔn)備,或者目前擁有所有的體系來(lái)對(duì)員工甄選、發(fā)展、培訓(xùn)和繼任計(jì)劃方面作出做出最佳決策。在下一章,我們會(huì)看一些企業(yè)的例子,它們采用了勝任能力模型來(lái)取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們也會(huì)看一下勝任能力模型用于人力資源系統(tǒng)的一些具體方式。勝任能力模型如何加強(qiáng)改善人力資源系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),勝任能力模型越來(lái)越多地被廣泛運(yùn)用(麥克蘭根(McLagan,1997。在上一章里,我們了解了勝任能力模型可以解決滿足的一些商業(yè)需要?，F(xiàn)在,我們來(lái)看一看它們?nèi)绾伪粦?yīng)用到員工

27、甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、評(píng)估和繼任計(jì)劃方面來(lái)支持這些商業(yè)目標(biāo)。本章第二部分所給出的一些案例,展示了許多家企業(yè)如何采用勝任能力模型來(lái)實(shí)現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。勝任能力模型在人力資源系統(tǒng)的每一個(gè)流程中都起著至關(guān)重要的作用(布里斯科(Briscoe,1996。通過(guò)確定有效完成工作所需的勝任能力,組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效評(píng)估和繼任計(jì)劃系統(tǒng)的焦點(diǎn)放在那些與高績(jī)效最相關(guān)的行為上面。盡管勝任能力模型帶給人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)性就可以使組織獲益,但是許多組織還是選擇了以漸進(jìn)的方式把勝任能力模型引入到他們的系統(tǒng)中去。跟試圖把勝任能力模型應(yīng)用到評(píng)估和繼任計(jì)劃方面相比,依據(jù)勝任能力模型研究的成果來(lái)增強(qiáng)、改進(jìn)員工甄

28、選或者培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)會(huì)更容易地獲得管理層的支持。有一些因素,像組織文化、正在解決的商業(yè)需求以及關(guān)鍵決策者的支持,都有助于你確定從人力資源管理系統(tǒng)的哪一部分開(kāi)始使用勝任能力模型。在了解了勝任能力模型對(duì)各種不同的人力資源管理系統(tǒng)的價(jià)值以后,會(huì)有助于你判斷怎樣更好地把它應(yīng)用到你的組織中去。這也會(huì)幫助你決定你的項(xiàng)目的范圍以及關(guān)鍵股東利害關(guān)系人,他們的支持對(duì)勝任能力模型有效地發(fā)揮作用是必需的。表2.1概括了運(yùn)用勝任能力模型給每一種人力資源管理系統(tǒng)所帶來(lái)的益處。第六章將把重點(diǎn)放在各種不同的人力資源系統(tǒng)中實(shí)施勝任能力模型的具體步驟。表2.1 人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處人力資源系統(tǒng)益處員工甄選

29、給出全面的工作要求更有可能雇傭到具有成功潛力的員工盡可能減少在不能滿足達(dá)不到企業(yè)期望的員工身上的(時(shí)間和資金投資保證更系統(tǒng)化的面試過(guò)程幫助把可培訓(xùn)的勝任能力和那些難以開(kāi)發(fā)的勝任能力區(qū)別開(kāi)來(lái)培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)使人們能夠把重點(diǎn)放在對(duì)效率有最大影響的技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)方面確保培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)與組織的價(jià)值觀和策略牢牢掛鉤最有效地利用用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的時(shí)間和資金為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信息提供了一個(gè)框架評(píng)估讓人們對(duì)監(jiān)測(cè)以及衡量?jī)?nèi)容有一個(gè)共識(shí)調(diào)整并促進(jìn)了關(guān)于績(jī)效評(píng)估的討論使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢繼任計(jì)劃清楚地說(shuō)明某個(gè)角色或者某項(xiàng)工作所需的技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)提供了一種方

30、法,來(lái)評(píng)估一個(gè)候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個(gè)角色使培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)放在解決所缺乏的勝任能力方面允許組織來(lái)測(cè)量“中堅(jiān)力量”(具有很大潛力員工的數(shù)量采用基于勝任能力的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的益處三十年來(lái),許多經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士、顧問(wèn)和專業(yè)學(xué)者一直在努力改善績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。盡管在一個(gè)局外人看來(lái),績(jī)效評(píng)估體系已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步,但是,這個(gè)過(guò)程兩方面所涉及的人中,很多會(huì)說(shuō)這其中還有很大的改善余地。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)和來(lái)自客戶的信息,我們確定了以下幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題:? 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性? 在評(píng)估取得的成績(jī)和取得成績(jī)的方法之間缺乏平衡? 很難收集相關(guān)的充足的數(shù)據(jù)? 監(jiān)督者缺少機(jī)會(huì)去觀察行為表現(xiàn)? 不能夠處理

31、關(guān)于一個(gè)人的大量的數(shù)據(jù)? 在討論績(jī)效方面的不足時(shí),不夠明確具體我們并不把基于勝任能力的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看成是萬(wàn)靈藥,但是我們相信把勝任能力模型納入這個(gè)系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn),能夠解決許多問(wèn)題。讓人們對(duì)監(jiān)測(cè)以及衡量?jī)?nèi)容有一個(gè)共識(shí)在這種情況下,把勝任能力模型納入評(píng)估系統(tǒng)可以有針對(duì)性地解決上表中我們所列出的前兩個(gè)問(wèn)題。把勝任能力模型納入評(píng)估模式,確保了在完成事情和怎樣去完成之間的平衡。勝任能力模型表明,一個(gè)組織關(guān)心的不僅是結(jié)果,而且還有取得這些結(jié)果的行為表現(xiàn)以及方式。如我們?cè)谄渌肆Y源系統(tǒng)中看到的那樣,勝任能力模型使得老板和他或她的直接下屬可以共同了解:什么與高績(jī)效相關(guān)并且是非常重要的。這個(gè)模型同直接

32、下屬的具體商業(yè)目標(biāo)一起,明確地列舉了用來(lái)衡量該下屬工作成功與否的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)測(cè)量衡量那個(gè)職務(wù)中的效率和成功的。因此,在評(píng)估中,雇員關(guān)于組織對(duì)他們的期望,就會(huì)有更少的主觀臆測(cè)和誤解。有重點(diǎn)地進(jìn)行以及促進(jìn)績(jī)效評(píng)估討論我們還沒(méi)見(jiàn)到哪一位老板會(huì)期望績(jī)效評(píng)估討論(也許直接下屬也是如此。當(dāng)然,只有在有好消息的時(shí)候例外,但是,這種情形非常罕見(jiàn)。經(jīng)理們也會(huì)面臨一定的挑戰(zhàn),他們需要用一種專注而且妥當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)討論一個(gè)員工的行為表現(xiàn),而不是讓員工覺(jué)得是在冒犯他們。但是有些時(shí)候,要把個(gè)性特點(diǎn)和態(tài)度同技能和知識(shí)區(qū)分開(kāi)來(lái),從而發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)的地方,是一件很困難的事情。在其他時(shí)候,可能大量需要討論的行為使得經(jīng)理頭

33、暈?zāi)垦?。基于勝任能力的評(píng)估系統(tǒng)降低了解決這類(lèi)問(wèn)題的難度。那些有助于成功的重要技能、知識(shí)和個(gè)性特點(diǎn)被清楚地描述出來(lái),并提供關(guān)于行為表現(xiàn)的例子來(lái)說(shuō)明有效地利用這些能力的時(shí)機(jī)。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開(kāi)討論,以及討論應(yīng)該著重于哪些方面。這可能不會(huì)使壞消息變成好消息,但是,它至少有助于確保討論的內(nèi)容明確而具體,并把重點(diǎn)放在行為表現(xiàn)上。使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢理想化的評(píng)估過(guò)程應(yīng)該包括一種簡(jiǎn)單且準(zhǔn)確的方法讓老板評(píng)估工作績(jī)效。然而,假如員工不在老板身邊工作,或者老板的直接下屬在不同的地方工作,或者他要負(fù)責(zé)的員工數(shù)量龐大,那績(jī)效評(píng)估的過(guò)程就不可能那么簡(jiǎn)單或者準(zhǔn)確。如果,

34、這個(gè)老板是剛到一個(gè)商業(yè)單位新的事業(yè)部或一家新企業(yè)的,那情況又是怎樣呢?他或她從哪里可以獲取有關(guān)直接下屬績(jī)效的可靠信息呢?勝任能力模型可以確定哪些行為對(duì)提高績(jī)效重要,因此就為老板提供了一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。例如,如果“團(tuán)隊(duì)工作”能力被認(rèn)為是關(guān)鍵的,那么老板就可以尋找特定行為表現(xiàn)的證據(jù),例如,通知他人關(guān)于需優(yōu)先處理的事情方面的變化、幫助他人解決爭(zhēng)端以及諸如此類(lèi)的事情。一些企業(yè)開(kāi)始采用360度反饋過(guò)程來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)這類(lèi)數(shù)據(jù)的收集。你也許還能記得,這個(gè)過(guò)程涉及到從大范圍中收集關(guān)于績(jī)效的觀察數(shù)據(jù):同事、直接下屬、顧客、供應(yīng)商和其他的人。在這個(gè)例子中,老板不僅可以依據(jù)他或她自己的觀察來(lái)進(jìn)行評(píng)估反饋,也可以參考那些擁有更

35、好的視角來(lái)評(píng)價(jià)該員工的那些人的反饋。在做出關(guān)于工資和提升方面的決定時(shí),盡管利用360度反饋過(guò)程會(huì)有很多的問(wèn)題,但許多組織發(fā)現(xiàn)它能夠使組織對(duì)個(gè)人績(jī)效有準(zhǔn)確而全面的了解,因此還是會(huì)去考慮360度反饋。一家管理顧問(wèn)有限公司, TEAMS International 的創(chuàng)立者和首席執(zhí)行官馬克·愛(ài)德華茲(Mark Edwards說(shuō):“勝任能力模型是一種非常有效的工具,它讓雇員清楚地了解公司對(duì)他們的期望以及如何才能獲得成功。一個(gè)客戶的雇員(一家大型的公共事業(yè)單位在看了第一次對(duì)他的反饋信息后,說(shuō):我最終理解了這個(gè)組織是干什么的。這種反饋確實(shí)是一件寶貴的禮物,它能夠認(rèn)可、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)員工去獲得成功”(

36、個(gè)人交流,1999年1月18號(hào)。采用基于勝任能力的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的益處培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)一直在努力關(guān)注良好的工作績(jī)效所需的技能和知識(shí)。但是并不能保證永遠(yuǎn)可以針對(duì)最相關(guān)的或者最有影響力的能力上。經(jīng)常的情形是,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)要受當(dāng)前的商業(yè)需要或者問(wèn)題所驅(qū)使(時(shí)間管理、在沒(méi)有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談,或者有時(shí)候影響來(lái)自最新的趨勢(shì)或者最受歡迎的書(shū)(全面質(zhì)量管理、授權(quán)問(wèn)題、壓力管理、在工作單位的自我實(shí)現(xiàn)。如果培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎(chǔ),會(huì)有助于避免將眼光局限于當(dāng)前或者盲目跟風(fēng)而且也可以確保培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)把重點(diǎn)放在正確的事情上,而不是最流行的事物上(戴維(David,1996

37、-1997。以下就是基于勝任能力的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的四個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)。組織是如何利用勝任能力模型的不論企業(yè)面臨什么樣的商業(yè)問(wèn)題因?yàn)楹喜⒍l(fā)的文化變化,或者商業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值觀的形成或轉(zhuǎn)移,或者企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)術(shù)變化的需要解決方法的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是員工。企業(yè)的員工必須適應(yīng)任何變化、隨著新的商業(yè)重點(diǎn)調(diào)整他們的行為,或者準(zhǔn)備好迎接明天的挑戰(zhàn)(霍奈(Horney 和庫(kù)恩斯( Koonce,1995。就正如你在以下的案例中會(huì)發(fā)現(xiàn)的一樣,勝任能力模型給出了一種方法,這種方法可用來(lái)確定為解決商業(yè)問(wèn)題,員工需要具備哪些能力,并且可以確保人力資源系統(tǒng)把重點(diǎn)放在有助于組織成功的關(guān)鍵行為表現(xiàn)上。利用公司戰(zhàn)略來(lái)確定

38、培訓(xùn)需求:捷安公司捷安以前是B.F.Goodrich Company旗下的一個(gè)運(yùn)營(yíng)分部?。現(xiàn)在(在“杠桿收購(gòu)”之后它是一家獨(dú)立的制造公司,生產(chǎn)聚氯乙烯(PVC樹(shù)脂和化合物。自從獨(dú)立運(yùn)營(yíng)以來(lái),企業(yè)一直經(jīng)歷著翻天覆地的變化。在采用更加扁平化的管理方式以后,由于更多的人變成了決策者和戰(zhàn)略制定者,因此,組織的成功就越來(lái)越依賴于每個(gè)員工績(jī)效的最大化,以及確保針對(duì)變化的顧客和市場(chǎng)需求做出快速而且有效的回答。由于高層管理者意識(shí)到組織內(nèi)發(fā)展各個(gè)層次的員工的重要性,因此原來(lái)任顧客管理總監(jiān)的卡羅爾·施密特(Carol Schmidt就被派去負(fù)責(zé)一項(xiàng)動(dòng)議,來(lái)確保發(fā)展和學(xué)習(xí)成為公司文化的一個(gè)部分。作為組織學(xué)

39、習(xí)的領(lǐng)導(dǎo),她的任務(wù)是把學(xué)習(xí)變成每項(xiàng)工作的組成部分。這樣就使得員工時(shí)刻準(zhǔn)備好來(lái)迎接新的挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)機(jī)對(duì)于捷安的化合物產(chǎn)業(yè)也相當(dāng)不錯(cuò):捷安的化合物產(chǎn)業(yè)剛剛明確了2000年的愿景,而且希望確定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo),員工都需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt認(rèn)為勝任能力模型是幫助改善發(fā)展和學(xué)習(xí)的有用工具,因此她召集在建立勝任能力模型方面有經(jīng)驗(yàn)的人組成了一個(gè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì),計(jì)劃開(kāi)始實(shí)行。這些顧問(wèn)對(duì)高層經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和其他其他級(jí)別的25名員工做了采訪。他們提出了以下幾個(gè)問(wèn)題:? 2000年的目標(biāo)對(duì)你和你所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域提出了什么樣的明確要求? 哪些困難可能會(huì)阻止你取得這些目標(biāo),什么因素能增強(qiáng)你的能力來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)? 為獲得成功

40、,目前在捷安應(yīng)用的哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須保持?為什么? 在捷安,哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須改變或者是所缺乏的?為什么?如何改善它們?為了實(shí)現(xiàn)2000年的目標(biāo),你個(gè)人認(rèn)為需要加強(qiáng)哪些方面的優(yōu)勢(shì)或者需要發(fā)展哪些方面?當(dāng)采訪者詢問(wèn)員工,在化合物事業(yè)當(dāng)中,為了取得商業(yè)的目標(biāo),人們需要展示出哪類(lèi)行為時(shí),他們得到的回答很具有一致性。從這些列出的行為當(dāng)中,很容易就可以確定關(guān)鍵的技能。例如,每個(gè)人都同意他們需要更多解決問(wèn)題的能力和分析能力,以及更有效的地解決沖突的技能。在最初的采訪之后,施密特和顧問(wèn)們研究了一個(gè)草擬的模型并進(jìn)行了論證研究。在這當(dāng)中,他們讓被采訪者依據(jù)對(duì)有效工作績(jī)效的重要性來(lái)給勝任能力進(jìn)行排序。

41、這樣,組織就可以確定它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些被認(rèn)為相關(guān)的且重要的勝任能力。最終完成這個(gè)模型后,他們把它上交給化合物事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo),用來(lái)和他們的職員討論以及確定培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需求的優(yōu)先所在。在這個(gè)采訪過(guò)程當(dāng)中,施密特還發(fā)現(xiàn)各級(jí)別的員工都需要改善他們使用信息技術(shù)的能力。實(shí)際上,這個(gè)方面的能力被絕大多數(shù)的被采訪者認(rèn)為是最重要的。施密特自己也說(shuō),她認(rèn)為技術(shù)培訓(xùn)“是我被授予這項(xiàng)工作的首要原因”。我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要依賴科技。我們需要建立一種更正式的結(jié)構(gòu)來(lái)開(kāi)發(fā)員工在這方面的技能,尤其是現(xiàn)在我們使用互聯(lián)的企業(yè)軟件,這是每個(gè)人都必須了解和會(huì)使用的。即使是在使用個(gè)人電腦最基礎(chǔ)的層面上,也有許多技能缺陷需要彌補(bǔ)。

42、因此,我們也在為個(gè)人電腦用戶開(kāi)發(fā)一種勝任能力模型,目標(biāo)是使每一個(gè)個(gè)人電腦用戶到2000年達(dá)到初級(jí)水平。化合物事業(yè)部現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始把勝任能力模型應(yīng)用到績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中,此外還將其用于培訓(xùn)目的以確定及解決雇員在重要技能方面的缺陷。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來(lái)評(píng)估他的直接下屬,并且鼓勵(lì)他們對(duì)手下的員工們也采取同樣的做法。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過(guò)程以及提升內(nèi)部員工擔(dān)任新的職務(wù)。它也幫助員工弄清楚關(guān)于文化變革的問(wèn)題。正如施密特所說(shuō)的那樣,“在捷安內(nèi),如果三年前某人看到這種模型,他會(huì)說(shuō)它僅僅是為經(jīng)理開(kāi)發(fā)的勝任能力模型。現(xiàn)在我們期望組織中的每一個(gè)人都具有主人翁的觀念、具有主觀能動(dòng)性,來(lái)幫助他人

43、進(jìn)行發(fā)展;那樣的話,每個(gè)人就都扮演了管理者的角色?！比绻渌艘蚕脒M(jìn)行一個(gè)類(lèi)似的項(xiàng)目,施密特給他們的主要建議是要確定能夠得到高管層的堅(jiān)決支持?！傲硗庖患O其重要的事情是,要向員工展示這個(gè)項(xiàng)目是如何與人力資源的各種活動(dòng)聯(lián)系在一起,因此也就同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)密切聯(lián)系在一起,以此讓他們了解這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值所在。有些時(shí)候這是一件很困難的事兒。因?yàn)榕嘤?xùn)的收益很難衡量,因此,并不總是能夠給他們一些可靠的數(shù)據(jù)。你所需要做的是給他們提供一個(gè)案例,證明這些東西能改善企業(yè)普遍的面貌,而且有助于確保服務(wù)的可靠性和產(chǎn)品的質(zhì)量?！笔┟芴匕l(fā)現(xiàn)向捷安的職員講述其他組織采用勝任能力模型的情況,有助于她證明她的理由?！爱?dāng)我們的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)競(jìng)

44、爭(zhēng)者和顧客花時(shí)間和精力在這類(lèi)項(xiàng)目上時(shí),他們更覺(jué)得這個(gè)過(guò)程是必要?！笔┟芴氐南乱粋€(gè)項(xiàng)目是開(kāi)始與總經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)合作,來(lái)開(kāi)發(fā)經(jīng)理的勝任能力模型。依據(jù)他們得出的模型,企業(yè)便可以開(kāi)始設(shè)計(jì)經(jīng)理的培訓(xùn)項(xiàng)目。以原來(lái)的模型作基礎(chǔ),根據(jù)部門(mén)經(jīng)理對(duì)他們的員工需要哪些技能的看法,她也在開(kāi)發(fā)一種職能性的勝任能力模型。她希望捷安最終具有用于每一個(gè)職能職位的模型(分公司經(jīng)理、行政助理和其他的人,而且期望有一天企業(yè)的每一類(lèi)特定工作都有一個(gè)特定的模型。調(diào)整人力資源管理系統(tǒng):布魯克林聯(lián)合天然氣公司布魯克林聯(lián)合天然氣公司,是一家向紐約的私人住宅、商業(yè)、布魯克林政府機(jī)構(gòu)、斯塔騰島、昆斯的部分地區(qū)提供天然氣的企業(yè)。在這個(gè)企業(yè)里,勝任

45、能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開(kāi)發(fā)具有經(jīng)理潛質(zhì)的員工的方法。正如馬克·巴卡(Marc Baca以前是原布魯克林聯(lián)合石油公司的管理流程顧問(wèn),就像他提出所說(shuō)的,“我們采用一套專門(mén)用于我們行業(yè)和組織的測(cè)量工具,來(lái)評(píng)估具有高潛力的個(gè)人。我們尋求的不是現(xiàn)有現(xiàn)成的工具。我們面臨的困境是我們沒(méi)有評(píng)估他們的標(biāo)準(zhǔn)。我們沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)以及提供反饋?！备呒?jí)管理階層就決定借助外部顧問(wèn)來(lái)幫助開(kāi)發(fā)一套勝任能力,這樣就可以用來(lái)衡量部門(mén)經(jīng)理,而且可以把模型引入評(píng)估工具來(lái)確定個(gè)人在工作中獲得成功的潛力。巴卡(Baca說(shuō):“依據(jù)這些勝任能力,高級(jí)管理階層開(kāi)始獲得關(guān)于具有高潛力員工的反饋信息,并且在以后把他們

46、發(fā)展成為成功的部門(mén)經(jīng)理?！边@個(gè)過(guò)程一開(kāi)始,人們就普遍認(rèn)識(shí)到開(kāi)發(fā)用于各階層管理的勝任能力模型是非常有用的。人力資源部決定修改最初的一套勝任能力模型(僅僅針對(duì)部門(mén)經(jīng)理,為的是減少它們的數(shù)量,而且使模型更具有一般性而且易于管理。他們用到通過(guò)采訪、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查等手段得到了十種核心能力,這十種核心能力對(duì)企業(yè)內(nèi)每一個(gè)管理階層的職員都很重要。最初開(kāi)發(fā)勝任能力模型的時(shí)候,采訪的對(duì)象是管理者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo),為的是了解他們期望公司在未來(lái)的五年和十年中應(yīng)該是什么樣子。在這個(gè)階段,人力資源部也和戰(zhàn)略企劃部與以及表現(xiàn)出眾的經(jīng)理交談,為的是了解他們對(duì)這同一問(wèn)題上的看法。在開(kāi)發(fā)勝任能力模型的第二個(gè)階段,他們隨機(jī)選取了

47、大量的管理類(lèi)工作;對(duì)工作說(shuō)明進(jìn)行了研究,并且進(jìn)行了工作分析。整個(gè)組織內(nèi)的專家組成的小組得出了經(jīng)理們普遍適用的勝任能力模型。之后,這個(gè)模型經(jīng)過(guò)更深入的焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法研究討論和更進(jìn)一步的采訪得到了證明驗(yàn)證。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西,對(duì)模型進(jìn)行了修改來(lái)盡可能準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實(shí)。在最后的階段,每一種已經(jīng)確定的勝任能力被分成兩類(lèi)或三類(lèi)可觀察的行為。例如,“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的能力被分為“問(wèn)問(wèn)題”、“積極的聆聽(tīng)”和“利用顧客的反饋信息來(lái)確保他們的需求得到滿足。” 重點(diǎn)是放在了那些由價(jià)值驅(qū)動(dòng)的具體的行為上面,從而使得勝任能力模型不僅可以幫助經(jīng)理完成日常的工作,而且還幫助他們實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致

48、的目標(biāo)。由于在建立第一種模型的時(shí)候考慮到的只是一小部分人,因此關(guān)于項(xiàng)目的前期溝通是非常有限的。盡管對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有高層的支持,但是員工對(duì)此的感覺(jué)是這個(gè)模型的應(yīng)用范圍很小,結(jié)果,勝任能力模型并沒(méi)有像起初計(jì)劃的那樣得到利用。第二輪的時(shí)候,這個(gè)項(xiàng)目通過(guò)訪談、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查的方式,使更多的管理層成員參與進(jìn)去,因此,溝通就成了第一需要。這種努力再加上明顯的高層支持(項(xiàng)目的擁護(hù)者是公司的總裁和人力資源部資深副總裁,確保了勝任能力模型被用于實(shí)踐當(dāng)中?，F(xiàn)在,勝任能力模型已經(jīng)成為布魯克林聯(lián)合天然氣公司員工甄選和績(jī)效管理系統(tǒng)中一個(gè)不可或缺的部分。勝任能力已經(jīng)被納入雇傭標(biāo)準(zhǔn)之中。于是,管理培訓(xùn)生就要具備這十種核心

49、能力。巴卡(Baca說(shuō):“候選人被雇傭經(jīng)常是因?yàn)樗麄兙哂械募寄?而根本就沒(méi)注意他是否能夠融入公司的文化。最終,許多雇員都離開(kāi)了公司,這使公司付出了巨大的代價(jià),而且對(duì)雇員也造成了不好的影響。我相信我們的方法不僅能幫助我們找到合格的員工,而且可以保證他們能夠適應(yīng)我們的文化?！痹谠u(píng)估過(guò)程中,采用勝任能力模型幫助經(jīng)理把重點(diǎn)放在具體的內(nèi)容(取得預(yù)定的目標(biāo)以及方法上(取得目標(biāo)的方式?！耙郧?”巴卡說(shuō),“績(jī)效評(píng)估依據(jù)的是公司的價(jià)值觀。而事實(shí)是,經(jīng)理覺(jué)得利用勝任能力而不是通過(guò)價(jià)值觀來(lái)評(píng)價(jià)屬下,讓人感覺(jué)更舒服。因?yàn)閯偃文芰δＰ鸵罁?jù)的是行為,因此評(píng)估過(guò)程就沒(méi)有那么中的主觀成分就沒(méi)那么多。當(dāng)雇員也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的時(shí)候

50、,我們就離接受勝任能力模型又近了一步?！卑涂ㄒ哺杏X(jué)到,這個(gè)模型幫助布魯克林聯(lián)合天然氣公司改變了公司的文化上,尤其是使員工在戰(zhàn)略上更與公司保持了一致?！霸谶^(guò)去,像大部分企業(yè)的文化一樣,布魯克林天然氣公司的文化也是內(nèi)向型的,無(wú)論是個(gè)人或者其他人,都很少?gòu)?qiáng)調(diào)像溝通或者自身以及他人發(fā)展這樣的事情?，F(xiàn)在,員工了解到,我們不僅僅期望他們善于溝通,而且要對(duì)自己以及他人的發(fā)展負(fù)責(zé);對(duì)于他們的評(píng)估也要依據(jù)這些勝任能力進(jìn)行?！碑?dāng)被問(wèn)到對(duì)其他人實(shí)行這樣的項(xiàng)目他有何建議時(shí),巴卡說(shuō):“你這樣做一定要有做的理由。不要因?yàn)槠渌钠髽I(yè)都在開(kāi)發(fā)勝任能力模型,就跟著學(xué)。你一定要了解勝任能力是什么。在我看來(lái),它們是一個(gè)人在工作中表

51、現(xiàn)出的一系列技能、知識(shí)和個(gè)人特質(zhì)或價(jià)值,這些全部融合在一起。想要確定那些對(duì)員工真正有意義的勝任能力,是需要花一些時(shí)間的?！备纳婆嘤?xùn)、發(fā)展和甄選系統(tǒng):歐洲谷物公司歐洲谷物公司是一家私營(yíng)企業(yè)。在過(guò)去的七十五年中,它一直生產(chǎn)動(dòng)物蛋白質(zhì)(家禽肉、牛肉、豬肉和雞肉、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近來(lái),它還推出了金融服務(wù)。在它的例子中,開(kāi)發(fā)勝任能力模型是努力確保公司在未來(lái)的七十五年中繼續(xù)獲得成功的措施之一。在決定涉足哪些行業(yè),以及在下一個(gè)世紀(jì)公司需要哪些價(jià)值觀的同時(shí),歐洲谷物公司一直經(jīng)歷著巨大的變革。公司的首席執(zhí)行官保羅·弗里伯格(Paul Fribourg 希望發(fā)展一種沒(méi)有邊界的組織。在這種組

52、織中,每一個(gè)部門(mén)都要孕育、開(kāi)發(fā)全新的增值產(chǎn)業(yè),同時(shí)要同組織中其它其他部門(mén)分享自己部門(mén)的學(xué)習(xí)與信息,來(lái)幫助其他其他部門(mén)獲得成功。弗里伯格同樣也了解要實(shí)現(xiàn)這種前景,歐洲谷物公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。人力資源副總裁德懷特·科菲恩(Dwight Coffin負(fù)責(zé)把對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成為一套清楚的可衡量的勝任能力,從而可用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)以及最終可用于評(píng)估。在集團(tuán)層面上,重點(diǎn)放在開(kāi)發(fā)管理勝任能力的模型。利用它來(lái)和全世界工作的高級(jí)經(jīng)理溝通企業(yè)對(duì)他們的期望,并幫助他們確定發(fā)展的目標(biāo)。他們請(qǐng)來(lái)了一個(gè)顧問(wèn)來(lái)幫助他們界定這些高級(jí)管理者勝任能力的范圍,為每一種能力研究一套行為模式,并且把勝任能

53、力模型轉(zhuǎn)變成為一個(gè)360度反饋信息的調(diào)查問(wèn)卷。(這個(gè)調(diào)查問(wèn)卷被用作企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的一部分,而這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目是所有中級(jí)和高級(jí)的經(jīng)理都必須參加的。在這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中,經(jīng)理收到下屬、同事和老板對(duì)于他們?cè)诶藐P(guān)鍵勝任能力方面的反饋信息。在為期四天的研討班里,半天的時(shí)間用來(lái)分析和解釋反饋信息。在余下的時(shí)間里,他們進(jìn)行了一個(gè)大型的商業(yè)模擬和技能培養(yǎng)訓(xùn)練。這為經(jīng)理們提供了與他們想進(jìn)一步發(fā)展的勝任能力相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。在事業(yè)業(yè)務(wù)層面上,也在開(kāi)發(fā)勝任能力模型。例如,在家禽部,另一種勝任能力模型把焦點(diǎn)放在改善員工甄選和招募系統(tǒng)上,它的目的是為了降低小時(shí)工的人員流動(dòng)率。項(xiàng)目一開(kāi)始,家禽部對(duì)小時(shí)工進(jìn)行詳細(xì)細(xì)致的采訪

54、,然后為每項(xiàng)工作建立勝任能力模型。通過(guò)提出采訪內(nèi)容方面的指導(dǎo)方針,來(lái)確定這些小時(shí)工是否具有長(zhǎng)期工作所需的勝任能力,這個(gè)計(jì)劃明顯地降低了人事變動(dòng)率。這個(gè)項(xiàng)目提出了一些指導(dǎo)方針,告訴人們向員工詢問(wèn)哪些問(wèn)題可以確定他們是否具有長(zhǎng)期工作所需要的勝任能力,從而大大降低了員工流動(dòng)率?！皬谋举|(zhì)上說(shuō)講,”德懷特·科菲恩說(shuō):“如果你是在問(wèn)一名給雞除骨頭的工人,你需要確定他們是否具有做重復(fù)性工作的能力,以及是否喜歡做這樣的工作。這就是降低人員流動(dòng)率的方法。因此,我們想出一系列問(wèn)題,目的就是為了獲取類(lèi)似的信息。用這種方法,采訪者就能很快發(fā)現(xiàn)具有做這項(xiàng)工作潛力的員工?！痹诒粏?wèn)到對(duì)于那些希望建立勝任能力模型來(lái)

55、實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的組織,他的建議是什么時(shí),科菲恩說(shuō):“首先,要有耐心。第二,盡可能用無(wú)邊界的眼光來(lái)看待組織,不要像看不同物種的動(dòng)物那樣看不同的部門(mén)。第三,花必要的時(shí)間去獲取高層管理人員的支持,而不是人力資源方面的支持。我們跳出了人力資源模式的圈子,而采用的是事業(yè)業(yè)務(wù)模式?！蔽覀兎艞壛藢I(yè)術(shù)語(yǔ),用員工自己的術(shù)語(yǔ)來(lái)呈現(xiàn)給他們。事實(shí)上,我們從沒(méi)有使用過(guò)勝任能力模型 這個(gè)術(shù)語(yǔ)。相反,我們討論如何幫助他們來(lái)雇傭員工以及如何決定提拔哪個(gè)人。我認(rèn)為正是由于我們沒(méi)有采用人力資源的專門(mén)術(shù)語(yǔ),使得我們的成果如此與眾不同。實(shí)現(xiàn)商業(yè)策略:家政國(guó)際比爾·奧爾丁格(Bill Aldinger 在1994年擔(dān)任家政國(guó)

56、際(一家重要的金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官。他傳達(dá)給雇員的信息是他需要他們以及公司“在同級(jí)別的員工和公司中表現(xiàn)是最好的。” 要想把他的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí),就需要對(duì)“最好”下一個(gè)清楚的定義家政國(guó)際的經(jīng)理為了自己的成功以及組織的成功,都需要懂哪些知識(shí)以及該做哪些工作。于是,奧爾丁格就讓人力資源培訓(xùn)部負(fù)責(zé)確定在急速變化的企業(yè)文化中,哪些能力是重要的:他并沒(méi)有把決策過(guò)程交給一些高級(jí)管理人員,而是將新的重點(diǎn)放在創(chuàng)造“各個(gè)層次上的領(lǐng)導(dǎo)”上面。人力資源部的人員走出辦公室跟高級(jí)團(tuán)隊(duì)以及組織內(nèi)的經(jīng)理交談,讓他們說(shuō)出要取得奧爾丁格提出的目標(biāo),他們覺(jué)得最重要的素質(zhì)以及技能有哪些。最后,他們得出人力資源部行政副總裁蘇

57、3;基南(Sue Keenan 稱之為的“老婆娘裹腳般的細(xì)目清單”。他們對(duì)此進(jìn)行了分析,試圖找出共同的主題。得出大約二十種能力以后,他們就需要找尋一種反饋工具,用來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)理運(yùn)用這些能力的情況。他們從一家外部公司購(gòu)得了一種反饋工具并進(jìn)行修改,把一些勝任能力,像冒險(xiǎn)、輔導(dǎo)、發(fā)起變革以及鼓勵(lì)家政國(guó)際不斷取得進(jìn)步等,都包括了進(jìn)去。所有這些勝任能力被認(rèn)為是對(duì)家政國(guó)際取得戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的。這個(gè)模型成了各層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。這項(xiàng)課程的重點(diǎn)在于那些已經(jīng)被界定的關(guān)鍵勝任能力。當(dāng)在反饋計(jì)劃一開(kāi)始,下面接下來(lái)一個(gè)步驟就是把勝任能力模型納入組織的績(jī)效管理系統(tǒng)。這樣做是為了確保經(jīng)理工作中的行為表現(xiàn),與已被告知的價(jià)

58、值觀和對(duì)他們的期望保持一致。當(dāng)勝任能力模型被廣泛地被采用,微調(diào)的需求就變得明顯就需要對(duì)它進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。這是因?yàn)?對(duì)高級(jí)經(jīng)理的行為期望,與對(duì)其他經(jīng)理的要求之間,沒(méi)有真正進(jìn)行很多的區(qū)分。培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)副總裁珍妮·格魯納(Jeanne Gruner 說(shuō):“根據(jù)我們從組織內(nèi)部高級(jí)人員那里獲得的反饋信息,我們意識(shí)到,一些勝任能力更適合管理方面,而不是領(lǐng)導(dǎo)方面;或者可以說(shuō),至少我們所確定的那些顯示出那些這些勝任能力的行為更多是管理方面的。例如,當(dāng)我們討論經(jīng)理激勵(lì)員工時(shí),我們討論的可能是一對(duì)一的互動(dòng)。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講,我們討論的可能是領(lǐng)導(dǎo)一支龐大的團(tuán)隊(duì)或者指揮一大群人到達(dá)他們的目的地。那就需

59、要對(duì)愿景進(jìn)行更廣泛意義上的描述。因此,我們把激勵(lì)作為一種管理勝任能力,而我們將高級(jí)經(jīng)理的勝任能力我們稱之為激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)力。除了要開(kāi)發(fā)針對(duì)高層人員的勝任能力模型之外, 格魯納還計(jì)劃為助理級(jí)的帶薪工人或者非豁免性帶薪工人基層的正式或非正式帶薪員工也開(kāi)發(fā)一種勝任能力模型?！霸诂F(xiàn)在的這個(gè)模型在成功地用于高層管理人員以及基層人員以前,還需要對(duì)其進(jìn)行一些小的改動(dòng)。目前,該模型最適用于中層管理人員,但是也曾幫助組織整體確定我們需要做什么才能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?！被弦步o其他其他進(jìn)行開(kāi)發(fā)勝任能力模型的企業(yè)提出了建議:“高層管理人員對(duì)項(xiàng)目的支持會(huì)有助于員工對(duì)此項(xiàng)目的關(guān)注,而且鼓勵(lì)每個(gè)人對(duì)這個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程的支持?！敝С执蠓秶慕M織變革:(美國(guó)國(guó)家銀行在(美國(guó)國(guó)家銀行和另外一家大