勝任-員工勝任能力模型手冊

1、勝任能力模型的概念、原理和實施方法在當(dāng)今充滿激烈競爭的全球化商業(yè)世界里,擁有先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及穩(wěn)定的資金來源成為企業(yè)進(jìn)入市場角逐的前提條件。許多公司發(fā)現(xiàn),要想獲得競爭優(yōu)勢,關(guān)鍵就在于它們的員工能夠?qū)崿F(xiàn)這些優(yōu)勢的最大化。簡單地說,只有當(dāng)公司員工有能力運(yùn)用公司的技術(shù)時,其技術(shù)本身才有價值;一件產(chǎn)品的可見價值有多大,部分地取決于該產(chǎn)品的好處有沒有被有效地表達(dá)出來(麥克蘭根(McLagan,1989。然而公司或許會發(fā)現(xiàn),要(斷定員工是否具備對公司的成功非常重要的能力,則不是一件容易的事情。什么樣的行為可以導(dǎo)致優(yōu)良的業(yè)績,對于不同的公司或者同一公司的不同職位來說都會有不同的答案。因此,許多家公司

2、已經(jīng)開始使用勝任能力模型來幫助他們識別,要在一個職位上實現(xiàn)良好的業(yè)績所必須需要具備的哪些技巧、知識以及個性,并且使用勝任能力模型來保證人力資源體系能夠把精力集中在這些技巧、知識以及個性的開發(fā)上。為了更好地理解以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系(HRM所能帶來的好處,請想象這一情景:你能夠雇傭到有巨大成功潛質(zhì)的員工,能夠保證他們得到培訓(xùn)與開發(fā)來發(fā)揮出他們的潛力,并且能夠提供一個評估體系,以使他們獲得必要的反饋和指導(dǎo)來實現(xiàn)良好的業(yè)績。想象你能夠把工作重點(diǎn)放在員工所需要的技能、知識以及特性上面,并且能夠確保他們了解職位升遷或變動對他們的會有什么要求是什么。最后我們再設(shè)想,你所確定以及開發(fā)的行為模式及技巧

3、就是成功之道能。怎么樣才能做到這些?通過確定究竟是哪些特點(diǎn)使公司最杰出的員工取得了成功就可以實現(xiàn)這一點(diǎn)。讓我們來看一下一家公司是如何使用勝任能力模型來滿足它的商業(yè)需求的。一家抵押銀行成功地實現(xiàn)了無紙化抵押(其特色就是申請抵押幾乎或者根本不需要紙質(zhì)文件而面臨對手的巨大競爭壓力。為了應(yīng)對競爭,該公司意識到它需要壯大自己的銷售力量。它需要迅速增加實地銷售人員,但由于該公司產(chǎn)品獨(dú)特,并且該領(lǐng)域中對優(yōu)秀銷售人員的競爭也比較激烈,因此該公司也面臨相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。與此同時,該公司還需要處理各銷售平臺的高離職率,以及各銷售平臺之間銷售效果存在的巨大差異。仔細(xì)看來公司發(fā)現(xiàn),負(fù)責(zé)日常員工招聘以及銷售人員管理的區(qū)域經(jīng)

4、理,對于工作的具體要求沒有一個清晰的概念。通常情況下,用于雇傭決策的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理直覺認(rèn)為一名應(yīng)聘者的原有經(jīng)驗符合職位需要并不能代表崗位要求。公司的解決方案就是要建立一個銷售勝任能力模型(表1.1,來清楚界定勝任工作所需要的個性特點(diǎn)。勝任能力模型有兩種應(yīng)用方式。首先,將勝任能力模型融會到公司的甄選體系中,以此保證參與招聘決策的每個人都依據(jù)共同的標(biāo)準(zhǔn),而該標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績密切相關(guān)的。其次,將勝任能力模型融會到業(yè)績管理體系當(dāng)中,以此保證銷售人員能夠得到有關(guān)同勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)和反饋。結(jié)果是,新雇傭的銷售人員能夠更快地實現(xiàn)最大生產(chǎn)力,并且離職率也會相應(yīng)降低。表1.1一家抵押貸款企業(yè)的銷

5、售助理的銷售勝任能力模型能力思維敏捷具有處理多個問題和細(xì)節(jié)的能力;細(xì)心觀察;學(xué)習(xí)能力;定量推理具有根據(jù)數(shù)字進(jìn)行推理、分析、得出結(jié)論的能力;能從容地處理定量的數(shù)據(jù)資料;發(fā)散思維具有透過事物表面來深入思考問題從而得出新穎的解決方案的能力;品質(zhì)強(qiáng)大的情感承受能力面對壓力和不利的情境,能夠集中注意力并保持工作效力;果敢在面對面的情況下能夠掌控局勢,并表現(xiàn)出機(jī)智和恰當(dāng)?shù)耐饨皇侄?自主在相當(dāng)長的工作時間里,在具有少量支持情況下,能夠保持工作的動力并能獨(dú)立自主地工作;社交能力渴望與人交流;有熱情;交際范圍廣闊;競爭性渴望勝利,期望實現(xiàn)并能超越目標(biāo);面對困難,能持之以恒;旺盛的精力能夠進(jìn)入并保持快節(jié)奏技能基本

6、的銷售技能建立和睦關(guān)系、確定顧客需求、將產(chǎn)品的特色同產(chǎn)品能給客戶帶來的好處聯(lián)系起來、處理目標(biāo)和完成任務(wù);解決問題的技能預(yù)見問題;征詢別人的看法;區(qū)別現(xiàn)象與本質(zhì);修改提案,并實施解決方案;表達(dá)能力和無論大小的群體都能有效溝通;建立和這些人的親善關(guān)系;向他們清晰地表達(dá)思想;捕捉人們的意見;明察秋毫;控制局面;輔導(dǎo)/培訓(xùn)技能衡量學(xué)習(xí)需求,填補(bǔ)知識漏洞;簡化信息;確保理解;強(qiáng)化理想行為并激勵學(xué)習(xí)者;知識財務(wù)分析理解決策對于顧客、顧客的顧客及公司的財務(wù)方面有何影響;懂電腦能利用基本的電腦技能來做銷售計劃,其中包括預(yù)定目標(biāo)、顧客聯(lián)系方式以及相關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù);產(chǎn)品知識熟悉企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及其他其他一些業(yè)務(wù)方

7、面的重要知識;競爭的環(huán)境明白競爭的壓力,以及企業(yè)如何與競爭對手及他們的產(chǎn)品進(jìn)行競爭;進(jìn)一步理解勝任能力模型美國詞源大辭典對勝任能力的定義是“具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質(zhì)”。這是一個很好的一般定義,但是它并沒有清楚地說明現(xiàn)在熱衷于評估員工勝任能力的企業(yè)要測量和評價的是什么。在企業(yè)中,一個廣泛被人力資源專家接受的定義則更加貼切,即“一個人能夠有效地或者出色地完成工作,他所具有的內(nèi)在的基本特點(diǎn)”(克萊姆普(Klemp,1980,p.21。還有一個更詳細(xì)的定義,則是根據(jù)參加1995年在約翰內(nèi)斯堡舉行的關(guān)于勝任能力會議的幾百位人力資源開發(fā)專家的建議得來的,即“影響一個人大部分工作(角色或者職責(zé)

8、的一些相關(guān)的知識、技能和態(tài)度,它們與工作的績效緊密相連,并可用一些被廣泛接受的標(biāo)準(zhǔn)對它們進(jìn)行測量,而且可以通過培訓(xùn)與發(fā)展加以改善和提高”(帕里(Parry,1996,p.50勝任能力模型描述的是在組織中有效地扮好一個角色所需的知識、技能和性格特點(diǎn)的特殊結(jié)合。它被用作一種人力資源工具,來解決關(guān)于員工甄選、培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)、評估和繼任計劃方面的問題。雖然這看起來很簡單,但是對于要想鑒別和衡量這些勝任能力都需要做哪些事情,當(dāng)我們考慮得越多,就會越發(fā)現(xiàn)它的復(fù)雜性。例如,技能可以是非常具體的能力,比方說操作一臺機(jī)器或者寫一句話來清楚地表達(dá)思想;技能也可以是相當(dāng)抽象的能力,例如戰(zhàn)略性地思考問題或者影響

9、他人。顯而易見,任何工作都需要很多技能,這些技能依據(jù)它們的具體化程度或多或少可以進(jìn)行衡量。例如,要想設(shè)計一個測試來檢測一個人打字的速度和準(zhǔn)確性,以此來決定他是否能成為一個合適的文字處理人員,是相對容易的一件事。而要確定一個人是否善于戰(zhàn)略性地思考問題以及是否具有影響他人的能力,從而能有效地勝任經(jīng)理的職位,卻不是一件那么容易的事情。同樣,知識既可以是可感知、可測量的東西:你知道產(chǎn)品生產(chǎn)混合階段的合理壓力是多少嗎?知識也可以是更復(fù)雜的東西:你理解巴西金融市場的運(yùn)作嗎?全球金融市場的發(fā)展對它會有怎樣的影響?但在勝任能力的所有組成成分中,一個人的性格特征可能是最復(fù)雜,也最不好測量的。一個人的性格特征可以

10、是聰明才智,內(nèi)在天賦,也可以是性格傾向,這種性格特征暗示了一種獲取或使用某種特定技能或知識的潛力。例如,數(shù)學(xué)方面的才智表明了能夠獲得會計技能的潛力。其他其他的例子如機(jī)械操作能力、邏輯天賦以及天生做細(xì)致工作的愛好。人的性格特征也描述一種個性特征,這種個性特征表明一個人與外界環(huán)境聯(lián)系的特殊方式。如自信心、自主能力和情緒穩(wěn)定性等品質(zhì)特征,說明一個人能夠應(yīng)付某種情形、扮演某種角色和發(fā)揮一定的作用。例如,自主能力這種品質(zhì)暗示一個人在沒有他人監(jiān)督的情況下也能夠圓滿地完成工作。顯然,在一定程度上,個人的聰明才智和基本個性特征是天生的。你不能像教某一種死記硬背的技能那樣來教人具備機(jī)械方面的才智。當(dāng)然,一個具有

11、機(jī)械方面才智的人更容易去掌握機(jī)械工序,就如一個具有語言天賦的人能夠更快地掌握葡萄牙語。即使是這樣,仍然有著越來越多的人認(rèn)為那些看起來是天生的特征同樣“可以被改造和開發(fā)” (齊姆克·克拉姆林格(Zemke and Kramlinger,1982,p.29,就如同前面第二個勝任能力的定義所表明的那樣。而且,那些即使看起來不可以量化的個性特征比方說領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)當(dāng)被轉(zhuǎn)化成行為術(shù)語時,也可以被測量以及評估。在我們的顧問公司Manus(一家管理顧問企業(yè),我們認(rèn)為勝任能力模型應(yīng)該包括天生的能力及后天獲得的能力。這種勝任能力模型基本上形成了一個金字塔(如表1.2 所示,這個金字塔以天賦為基礎(chǔ),上面是通過

12、后天學(xué)習(xí)、努力以及親身體驗所獲得的各種技能與知識。而位于在金字塔頂端的則是一些具體的行為表現(xiàn),它們是前面講到的所有內(nèi)在以及后天獲得的能力的外在體現(xiàn)。表1.2 勝任能力金字塔用行為術(shù)語來表示這些能力是很重要的,這有兩方面的原因。第一,勝任能力模型要成為人力資源的有用工具,它不僅要定義良好的績效所必需的勝任能力,而且還要提供范例來表明在工作中所表現(xiàn)出來的某一特定的勝任能力。例如,在上面提到的那家抵押銀行的勝任能力模型中,對解決問題技巧的定義(預(yù)見問題、征詢別人的看法、區(qū)分現(xiàn)象和本質(zhì)、修改提案并實施解決方案給地區(qū)經(jīng)理提供了具體的標(biāo)準(zhǔn),來評估一個銷售助理的績效。第二,盡管一個人內(nèi)在性格特征在很大程度上

13、是固定不變的,但是他的行為卻可以被改變和指導(dǎo)。換句話說,讓一個缺乏同情心的人變得去體諒別人是很難的一件事(一些人可能說不可能。但是,與同情心相關(guān)的行為,例如傾聽顧客的需要或者去解除他們的顧慮,則可以通過培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)來培養(yǎng)。因此,在為建立勝任能力模型搜集信息的過程中這其中包括訪談、問卷調(diào)查、專家小組焦點(diǎn)團(tuán)體訪談或以上方式的結(jié)合我們將重點(diǎn)放在了那些可以通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)以及其它其他開發(fā)手段來指導(dǎo)或者改變的具體的特定的行為上面。類似地,這個模型本身也用行為術(shù)語來表示。這種方法也有助于勝任能力模型研究中測量因素的確定。在如果可行的情況下,我們鼓勵通過觀察優(yōu)秀員工來證實:模型中所描述的行為準(zhǔn)確地反映

14、了這些人的工作方法。根據(jù)他們不同的目標(biāo),我們的客戶依據(jù)他們的目標(biāo)用不同的方法定義了勝任能力模型的范疇。一些模型被用來確定與組織中所有成員相關(guān)且必須具備的核心勝任能力,不論這些員工出于處于何種級別或者擔(dān)任何種角色。請注意“核心勝任能力”這個術(shù)語用在這里指的是所有級別的員工表現(xiàn)出來的行為,而不是有時候我們理解的那種業(yè)務(wù)上的特有優(yōu)勢。例如,專注客戶的核心勝任能力反映了獨(dú)特的商業(yè)目的,它既是具有入門水平的客戶服務(wù)代表(響三聲后接電話、使用禮貌用語以及諸如此類的事情也是地區(qū)經(jīng)理所必須具有的能力(通過協(xié)調(diào)組織間的資源來為客戶解決問題、通過分析購買模式來確保產(chǎn)品的有效配置以及諸如此類的事情。其他的模型是用來

15、準(zhǔn)確描述,為了保證特定的單位、工作類型(例如經(jīng)理或者顧問人員、職務(wù)(例如分公司經(jīng)理或者市場分析員的效率所必需的都需要具備哪些勝任能力。在最復(fù)雜的層次上,這些勝任能力模型還要考慮到員工所處的內(nèi)外部環(huán)境的特殊性、要打交道的客戶或者顧客類型,以及影響某一項工作的具體因素。這些因素都需要特殊的勝任能力才能有效地完成工作。如果你在考慮開發(fā)勝任能力模型,請記住以下幾點(diǎn)。盡管有些勝任能力模型,如專注于顧客或者解決問題的技能,在許多企業(yè)中是共同的,但是跟這些勝任能力相關(guān)的行為表現(xiàn)在不同企業(yè)之間卻有很大的差別,同樣這些行為表現(xiàn)在同一企業(yè)的不同職位、不同工作及不同層級上,也是千差萬別。例如,成功的汽車銷售行為就和

16、藥品銷售行為有很大的差別(盡管能力和個性特征可能是一樣的。在一同一家組織內(nèi),有兩份管理類的工作可能會面臨不同的挑戰(zhàn),因此也就需要不同的技能。為了使勝任能力模型盡可能有效,在開發(fā)它的時候,腦海中就要明確地知道它所針對的具體職位。由于這個原因,如果能夠基于高質(zhì)量的研究,然后根據(jù)實際情況進(jìn)行改造,即使不是專門定制的“一般性”勝任能力模型,也會非常有效。誰發(fā)明了勝任能力模型在二十世紀(jì)七十年代早期,美國新聞總署的一名高級官員參加了由哈佛大學(xué)教授戴維·C·麥克萊倫(David C. McClelland主持的一個研討會。戴維·C·麥克萊倫(David C. McCl

17、elland是一位著名的心理學(xué)家,他對動機(jī)和成就特別感興趣。他研究出了一系列個性測試,來確定取得偉大成就的人所共同具有和展示的態(tài)度和與習(xí)慣。這位新聞總署的官員想到,麥克萊倫(McClelland的這種方法可能有助于解決新聞總署在選拔程序中遇到的一個頑固問題:盡管經(jīng)常有黑人和其他少數(shù)人種經(jīng)常申請美國新聞總署圖書館和的工作以及海外的文化事務(wù),新聞總署最初的審查程序卻幾乎總是在選拔的初始階段就把他們給淘汰掉了。另外,這些淘汰測試和美國新聞總署的官員在工作中的表現(xiàn)并沒有多大的關(guān)系。接下來這位官員就走上前來,給麥克萊倫(McClelland教授提出了一項挑戰(zhàn):他能否確定一位杰出的美國新聞總署官員的態(tài)度和

18、習(xí)慣,以便新聞總署可以依據(jù)比淘汰測試更合適的標(biāo)準(zhǔn)來選拔雇員?麥克萊倫(McClelland的回答是肯定的。接下來他開始向美國新聞總署的人事總監(jiān)和一些高層經(jīng)理尋求他們手中最杰出優(yōu)秀的雇員的名單。他也要了另外一些人的名單,這些人工作穩(wěn)定,但是卻一點(diǎn)都不出眾。為找出這兩種人之間的差別,麥克萊倫(McClelland和他的同事查里斯·戴雷(Charles Dailey首先對名單上的每一個人進(jìn)行了集中的采訪。他們詢問了五十個人,讓他們描述三個表現(xiàn)出色的事例和另外三個他們覺得自己做得一團(tuán)糟的事例。麥克萊倫(McClelland 和戴雷(Dailey問了許多細(xì)節(jié)的問題,為的是能清楚地了解他們說了哪

19、些話、做了哪些事、事情是什么時間在什么地點(diǎn)發(fā)生的、還有什么人參與等等諸如此類的問題。這些詳細(xì)的描述使他們在分析這些案例的時候,能夠發(fā)現(xiàn)一個模式:有哪些能力是優(yōu)秀員工表現(xiàn)出來而其他員工所不具有的。有些優(yōu)秀的能力遠(yuǎn)不是我們所能想象到的那些簡單的管理技能。麥克萊倫(McClelland對紐約時報的科學(xué)記者丹尼爾·格雷曼(Daniel Goleman解釋說:其中的一種能力是社會敏感性。負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員在國外遇到的一個典型問題是:例如,華盛頓下命令說你必須上映這樣或那樣的一部電影。假如這些官員身處北非,他們清楚地知道如果他們放映這部電影,第二天他們住的地方就會被付之一炬。華盛頓的政客覺得這部

20、電影很棒,但當(dāng)?shù)厝嗣駮X得這部電影是一種挑釁。這些官員要解決的就是以何種方式來放映這部電影,既能告訴華盛頓的官員說他們確實執(zhí)行了命令,同時也沒有觸犯當(dāng)?shù)氐娜嗣?。?yōu)秀的官員會想到在沒有其他人在場的情況下先放映電影,并作適當(dāng)?shù)膭h節(jié)。換句話說,他們具有社會敏感性,因此他們知道當(dāng)?shù)氐娜嗣駮绾畏磻?yīng),也知道他們提前應(yīng)該怎樣處理這種問題。這個例子也體現(xiàn)了我們所發(fā)現(xiàn)的另外一種勝任能力:政治判斷力。它是在政府部門工作時需要具有的一種政治智慧。你必須能夠在一系列的政策和命令中能夠從容地駕馭,在本國機(jī)構(gòu)的具體要求和當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實所允許的范圍之間找到平衡點(diǎn)。你必須要了解可以做什么以及做不了什么。(格雷曼(Goleman

21、,1981,p.36有趣的是,專家組所確定的許多對工作績效很重要的技能,跟麥克萊倫(McClelland 和戴雷(Dailey采訪的員工的日常職責(zé)是沒有任何關(guān)系的。為了證明他的有關(guān)哪些勝任能力必須具備的結(jié)論,麥克萊倫(McClelland用這些勝任能力來測試另外一組被認(rèn)為表現(xiàn)出眾的官員和一組表現(xiàn)一般的官員。利用專門測試個人的社會敏感性的心理測試,以及用于測量其他其他一些關(guān)鍵能力的測試,他和戴雷(Dailey發(fā)現(xiàn),表現(xiàn)出眾的那些官員在這些測試中表現(xiàn)得相當(dāng)好。然而,那些被認(rèn)為表現(xiàn)一般的官員在測試中的表現(xiàn)相當(dāng)差。因此,這很清楚表明他們所確定的社會敏感性和其他其他一些關(guān)鍵的勝任能力,與工作的績效確實有

22、關(guān)聯(lián)。在1973年,麥克萊倫(McClelland寫了一些關(guān)于公共服務(wù)工作中雇傭員工實踐方面的文章。他指出,將諸如智商測試或明尼蘇達(dá)多項個性檢查表等標(biāo)準(zhǔn)化心理和智力測試用于某些特定工作是不合適的。他問道:“讓一名準(zhǔn)警察能找出單詞辭典的定義到底有多大必要?有沒有人相信,如果具備找出單詞間相似之處的天賦,就會使得一個人成為一名優(yōu)秀的消防員?然而考取公共服務(wù)職位的典型測試就包含這些內(nèi)容。麥克萊倫(McClelland提出要用勝任能力測試來取代標(biāo)準(zhǔn)化測試。就像他所說的:“如果你想測試誰是一名好警察,那就去看看警察到底做什么。跟著他,列出他所做的事兒,然后用這些事情作為樣板來篩選應(yīng)聘者。”(麥克萊倫(

23、McClelland,1973,pp.1-14。當(dāng)然,這同一條建議,也可被應(yīng)用于企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)化測試。這些測試預(yù)測的是員工學(xué)習(xí)情況,而不是工作績效。實際上,麥克萊倫(McClelland組織了一個社科研究委員會研討小組,該小組發(fā)現(xiàn)學(xué)業(yè)不太好的員工不一定在生活中的表現(xiàn)就差。跟大多好的想法一樣,麥克萊倫(McClelland的建議并不是什么全新的概念。追溯到十九世紀(jì)二十年代,被譽(yù)為科學(xué)管理之父的弗萊德里克·泰勒(Frederick Taylor,提出管理界科學(xué)家的任務(wù)就是要把主題分為幾個組成部分,換句話說,也就是分為幾項勝任能力(雷林,柯立芝,1973,pp1-14。在第二次世界大戰(zhàn)期間

24、,心理學(xué)家約翰·弗拉那根(John Flanagan研究出一種被他稱之為“關(guān)鍵事件”的訪談方法。這種方法通過收集關(guān)于行為表現(xiàn)的數(shù)據(jù)以及對人們在面臨特定工作事件、危機(jī)、關(guān)鍵問題等等情景時的觀察,來確定成功的績效所需的重要特征和技能。(弗拉那根(Flanagan然而,跟麥克萊倫(McClelland的方法不一樣的是,關(guān)鍵事件技巧沒有注意到被訪問者的思維模式和情感。它主要局限于觀察到的被訪問者的行為,以及其他其他一些被認(rèn)為非常重要的內(nèi)容。但是,麥克萊倫(McClelland用于美國新聞總署項目上的行為方法,后來成為開發(fā)勝任能力模型過程中的關(guān)鍵一步。它擴(kuò)展了研究的焦點(diǎn),把個人經(jīng)歷和對事件進(jìn)行

25、的觀察都包含在內(nèi)。小結(jié)為了確定勝任能力模型對你的組織實現(xiàn)目標(biāo)是否有幫助,請問自己以下幾個問題:你是在招聘和雇傭具有你們企業(yè)現(xiàn)在和將來所需技能的員工嗎?當(dāng)你雇傭到了你所能找到的最優(yōu)秀的、最合適的應(yīng)聘者,他們真地能夠完成派給他們的工作嗎?你們有沒有開發(fā)計劃來幫助他們發(fā)揮最大的潛能?如果員工的行為有助于商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),他們會不會獲得贊賞和獎勵?如果組織的文化或者戰(zhàn)略在發(fā)生變化,員工是否明白他們需要怎樣來支持這些變革?在確保組織的成功所需的行為方面,員工是否有共同的看法?如果要利用360度反饋流程,員工是否清楚他們在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為才能有效地工作,是否清楚他們需要哪方面行為的反饋信息?他們

26、是否很了解這些行為跟商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)之間有什么關(guān)系?如果對其中的任何一個問題你的回答是否定的,這也是很常見的情況。幾乎沒有一家組織對未來有充分的準(zhǔn)備,或者目前擁有所有的體系來對員工甄選、發(fā)展、培訓(xùn)和繼任計劃方面作出做出最佳決策。在下一章,我們會看一些企業(yè)的例子,它們采用了勝任能力模型來取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們也會看一下勝任能力模型用于人力資源系統(tǒng)的一些具體方式。勝任能力模型如何加強(qiáng)改善人力資源系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ),勝任能力模型越來越多地被廣泛運(yùn)用(麥克蘭根(McLagan,1997。在上一章里,我們了解了勝任能力模型可以解決滿足的一些商業(yè)需要?，F(xiàn)在,我們來看一看它們?nèi)绾伪粦?yīng)用到員工

27、甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、評估和繼任計劃方面來支持這些商業(yè)目標(biāo)。本章第二部分所給出的一些案例,展示了許多家企業(yè)如何采用勝任能力模型來實現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。勝任能力模型在人力資源系統(tǒng)的每一個流程中都起著至關(guān)重要的作用(布里斯科(Briscoe,1996。通過確定有效完成工作所需的勝任能力,組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、績效評估和繼任計劃系統(tǒng)的焦點(diǎn)放在那些與高績效最相關(guān)的行為上面。盡管勝任能力模型帶給人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)性就可以使組織獲益,但是許多組織還是選擇了以漸進(jìn)的方式把勝任能力模型引入到他們的系統(tǒng)中去。跟試圖把勝任能力模型應(yīng)用到評估和繼任計劃方面相比,依據(jù)勝任能力模型研究的成果來增強(qiáng)、改進(jìn)員工甄

28、選或者培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)會更容易地獲得管理層的支持。有一些因素,像組織文化、正在解決的商業(yè)需求以及關(guān)鍵決策者的支持,都有助于你確定從人力資源管理系統(tǒng)的哪一部分開始使用勝任能力模型。在了解了勝任能力模型對各種不同的人力資源管理系統(tǒng)的價值以后,會有助于你判斷怎樣更好地把它應(yīng)用到你的組織中去。這也會幫助你決定你的項目的范圍以及關(guān)鍵股東利害關(guān)系人,他們的支持對勝任能力模型有效地發(fā)揮作用是必需的。表2.1概括了運(yùn)用勝任能力模型給每一種人力資源管理系統(tǒng)所帶來的益處。第六章將把重點(diǎn)放在各種不同的人力資源系統(tǒng)中實施勝任能力模型的具體步驟。表2.1 人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處人力資源系統(tǒng)益處員工甄選

29、給出全面的工作要求更有可能雇傭到具有成功潛力的員工盡可能減少在不能滿足達(dá)不到企業(yè)期望的員工身上的(時間和資金投資保證更系統(tǒng)化的面試過程幫助把可培訓(xùn)的勝任能力和那些難以開發(fā)的勝任能力區(qū)別開來培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)使人們能夠把重點(diǎn)放在對效率有最大影響的技能、知識和個性特點(diǎn)方面確保培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)會與組織的價值觀和策略牢牢掛鉤最有效地利用用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的時間和資金為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信息提供了一個框架評估讓人們對監(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個共識調(diào)整并促進(jìn)了關(guān)于績效評估的討論使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢繼任計劃清楚地說明某個角色或者某項工作所需的技能、知識和個性特點(diǎn)提供了一種方

30、法,來評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色使培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的重點(diǎn)放在解決所缺乏的勝任能力方面允許組織來測量“中堅力量”(具有很大潛力員工的數(shù)量采用基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)的益處三十年來,許多經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士、顧問和專業(yè)學(xué)者一直在努力改善績效評估系統(tǒng)。盡管在一個局外人看來,績效評估體系已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步,但是,這個過程兩方面所涉及的人中,很多會說這其中還有很大的改善余地。依據(jù)我們的經(jīng)驗和來自客戶的信息,我們確定了以下幾個關(guān)鍵的問題:? 績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性? 在評估取得的成績和取得成績的方法之間缺乏平衡? 很難收集相關(guān)的充足的數(shù)據(jù)? 監(jiān)督者缺少機(jī)會去觀察行為表現(xiàn)? 不能夠處理

31、關(guān)于一個人的大量的數(shù)據(jù)? 在討論績效方面的不足時,不夠明確具體我們并不把基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)看成是萬靈藥,但是我們相信把勝任能力模型納入這個系統(tǒng)會帶來以下幾個優(yōu)點(diǎn),能夠解決許多問題。讓人們對監(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個共識在這種情況下,把勝任能力模型納入評估系統(tǒng)可以有針對性地解決上表中我們所列出的前兩個問題。把勝任能力模型納入評估模式,確保了在完成事情和怎樣去完成之間的平衡。勝任能力模型表明,一個組織關(guān)心的不僅是結(jié)果,而且還有取得這些結(jié)果的行為表現(xiàn)以及方式。如我們在其他人力資源系統(tǒng)中看到的那樣,勝任能力模型使得老板和他或她的直接下屬可以共同了解:什么與高績效相關(guān)并且是非常重要的。這個模型同直接

32、下屬的具體商業(yè)目標(biāo)一起,明確地列舉了用來衡量該下屬工作成功與否的績效標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)是用來測量衡量那個職務(wù)中的效率和成功的。因此,在評估中,雇員關(guān)于組織對他們的期望,就會有更少的主觀臆測和誤解。有重點(diǎn)地進(jìn)行以及促進(jìn)績效評估討論我們還沒見到哪一位老板會期望績效評估討論(也許直接下屬也是如此。當(dāng)然,只有在有好消息的時候例外,但是,這種情形非常罕見。經(jīng)理們也會面臨一定的挑戰(zhàn),他們需要用一種專注而且妥當(dāng)?shù)姆绞絹碛懻撘粋€員工的行為表現(xiàn),而不是讓員工覺得是在冒犯他們。但是有些時候,要把個性特點(diǎn)和態(tài)度同技能和知識區(qū)分開來,從而發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)的地方,是一件很困難的事情。在其他時候,可能大量需要討論的行為使得經(jīng)理頭

33、暈?zāi)垦??；趧偃文芰Φ脑u估系統(tǒng)降低了解決這類問題的難度。那些有助于成功的重要技能、知識和個性特點(diǎn)被清楚地描述出來,并提供關(guān)于行為表現(xiàn)的例子來說明有效地利用這些能力的時機(jī)。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開討論,以及討論應(yīng)該著重于哪些方面。這可能不會使壞消息變成好消息,但是,它至少有助于確保討論的內(nèi)容明確而具體,并把重點(diǎn)放在行為表現(xiàn)上。使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢理想化的評估過程應(yīng)該包括一種簡單且準(zhǔn)確的方法讓老板評估工作績效。然而,假如員工不在老板身邊工作,或者老板的直接下屬在不同的地方工作,或者他要負(fù)責(zé)的員工數(shù)量龐大,那績效評估的過程就不可能那么簡單或者準(zhǔn)確。如果,

34、這個老板是剛到一個商業(yè)單位新的事業(yè)部或一家新企業(yè)的,那情況又是怎樣呢?他或她從哪里可以獲取有關(guān)直接下屬績效的可靠信息呢?勝任能力模型可以確定哪些行為對提高績效重要,因此就為老板提供了一個出發(fā)點(diǎn)。例如,如果“團(tuán)隊工作”能力被認(rèn)為是關(guān)鍵的,那么老板就可以尋找特定行為表現(xiàn)的證據(jù),例如,通知他人關(guān)于需優(yōu)先處理的事情方面的變化、幫助他人解決爭端以及諸如此類的事情。一些企業(yè)開始采用360度反饋過程來幫助實現(xiàn)這類數(shù)據(jù)的收集。你也許還能記得,這個過程涉及到從大范圍中收集關(guān)于績效的觀察數(shù)據(jù):同事、直接下屬、顧客、供應(yīng)商和其他的人。在這個例子中,老板不僅可以依據(jù)他或她自己的觀察來進(jìn)行評估反饋,也可以參考那些擁有更

35、好的視角來評價該員工的那些人的反饋。在做出關(guān)于工資和提升方面的決定時,盡管利用360度反饋過程會有很多的問題,但許多組織發(fā)現(xiàn)它能夠使組織對個人績效有準(zhǔn)確而全面的了解,因此還是會去考慮360度反饋。一家管理顧問有限公司, TEAMS International 的創(chuàng)立者和首席執(zhí)行官馬克·愛德華茲(Mark Edwards說:“勝任能力模型是一種非常有效的工具,它讓雇員清楚地了解公司對他們的期望以及如何才能獲得成功。一個客戶的雇員(一家大型的公共事業(yè)單位在看了第一次對他的反饋信息后,說:我最終理解了這個組織是干什么的。這種反饋確實是一件寶貴的禮物,它能夠認(rèn)可、開發(fā)和激勵員工去獲得成功”(

36、個人交流,1999年1月18號。采用基于勝任能力的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的益處培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)一直在努力關(guān)注良好的工作績效所需的技能和知識。但是并不能保證永遠(yuǎn)可以針對最相關(guān)的或者最有影響力的能力上。經(jīng)常的情形是,培訓(xùn)與開發(fā)要受當(dāng)前的商業(yè)需要或者問題所驅(qū)使(時間管理、在沒有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談,或者有時候影響來自最新的趨勢或者最受歡迎的書(全面質(zhì)量管理、授權(quán)問題、壓力管理、在工作單位的自我實現(xiàn)。如果培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎(chǔ),會有助于避免將眼光局限于當(dāng)前或者盲目跟風(fēng)而且也可以確保培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把重點(diǎn)放在正確的事情上,而不是最流行的事物上(戴維(David,1996

37、-1997。以下就是基于勝任能力的培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的四個主要優(yōu)點(diǎn)。組織是如何利用勝任能力模型的不論企業(yè)面臨什么樣的商業(yè)問題因為合并而引發(fā)的文化變化,或者商業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的形成或轉(zhuǎn)移,或者企業(yè)應(yīng)對競爭對手戰(zhàn)術(shù)變化的需要解決方法的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是員工。企業(yè)的員工必須適應(yīng)任何變化、隨著新的商業(yè)重點(diǎn)調(diào)整他們的行為,或者準(zhǔn)備好迎接明天的挑戰(zhàn)(霍奈(Horney 和庫恩斯( Koonce,1995。就正如你在以下的案例中會發(fā)現(xiàn)的一樣,勝任能力模型給出了一種方法,這種方法可用來確定為解決商業(yè)問題,員工需要具備哪些能力,并且可以確保人力資源系統(tǒng)把重點(diǎn)放在有助于組織成功的關(guān)鍵行為表現(xiàn)上。利用公司戰(zhàn)略來確定

38、培訓(xùn)需求:捷安公司捷安以前是B.F.Goodrich Company旗下的一個運(yùn)營分部??，F(xiàn)在(在“杠桿收購”之后它是一家獨(dú)立的制造公司,生產(chǎn)聚氯乙烯(PVC樹脂和化合物。自從獨(dú)立運(yùn)營以來,企業(yè)一直經(jīng)歷著翻天覆地的變化。在采用更加扁平化的管理方式以后,由于更多的人變成了決策者和戰(zhàn)略制定者,因此,組織的成功就越來越依賴于每個員工績效的最大化,以及確保針對變化的顧客和市場需求做出快速而且有效的回答。由于高層管理者意識到組織內(nèi)發(fā)展各個層次的員工的重要性,因此原來任顧客管理總監(jiān)的卡羅爾·施密特(Carol Schmidt就被派去負(fù)責(zé)一項動議,來確保發(fā)展和學(xué)習(xí)成為公司文化的一個部分。作為組織學(xué)

39、習(xí)的領(lǐng)導(dǎo),她的任務(wù)是把學(xué)習(xí)變成每項工作的組成部分。這樣就使得員工時刻準(zhǔn)備好來迎接新的挑戰(zhàn)。這個時機(jī)對于捷安的化合物產(chǎn)業(yè)也相當(dāng)不錯:捷安的化合物產(chǎn)業(yè)剛剛明確了2000年的愿景,而且希望確定要實現(xiàn)目標(biāo),員工都需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt認(rèn)為勝任能力模型是幫助改善發(fā)展和學(xué)習(xí)的有用工具,因此她召集在建立勝任能力模型方面有經(jīng)驗的人組成了一個顧問團(tuán)隊,計劃開始實行。這些顧問對高層經(jīng)營團(tuán)隊和其他其他級別的25名員工做了采訪。他們提出了以下幾個問題:? 2000年的目標(biāo)對你和你所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域提出了什么樣的明確要求? 哪些困難可能會阻止你取得這些目標(biāo),什么因素能增強(qiáng)你的能力來實現(xiàn)這些目標(biāo)? 為獲得成功

40、,目前在捷安應(yīng)用的哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須保持?為什么? 在捷安,哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須改變或者是所缺乏的?為什么?如何改善它們?為了實現(xiàn)2000年的目標(biāo),你個人認(rèn)為需要加強(qiáng)哪些方面的優(yōu)勢或者需要發(fā)展哪些方面?當(dāng)采訪者詢問員工,在化合物事業(yè)當(dāng)中,為了取得商業(yè)的目標(biāo),人們需要展示出哪類行為時,他們得到的回答很具有一致性。從這些列出的行為當(dāng)中,很容易就可以確定關(guān)鍵的技能。例如,每個人都同意他們需要更多解決問題的能力和分析能力,以及更有效的地解決沖突的技能。在最初的采訪之后,施密特和顧問們研究了一個草擬的模型并進(jìn)行了論證研究。在這當(dāng)中,他們讓被采訪者依據(jù)對有效工作績效的重要性來給勝任能力進(jìn)行排序。

41、這樣,組織就可以確定它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些被認(rèn)為相關(guān)的且重要的勝任能力。最終完成這個模型后,他們把它上交給化合物事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo),用來和他們的職員討論以及確定培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)需求的優(yōu)先所在。在這個采訪過程當(dāng)中,施密特還發(fā)現(xiàn)各級別的員工都需要改善他們使用信息技術(shù)的能力。實際上,這個方面的能力被絕大多數(shù)的被采訪者認(rèn)為是最重要的。施密特自己也說,她認(rèn)為技術(shù)培訓(xùn)“是我被授予這項工作的首要原因”。我們未來的競爭優(yōu)勢要依賴科技。我們需要建立一種更正式的結(jié)構(gòu)來開發(fā)員工在這方面的技能,尤其是現(xiàn)在我們使用互聯(lián)的企業(yè)軟件,這是每個人都必須了解和會使用的。即使是在使用個人電腦最基礎(chǔ)的層面上,也有許多技能缺陷需要彌補(bǔ)。

42、因此,我們也在為個人電腦用戶開發(fā)一種勝任能力模型,目標(biāo)是使每一個個人電腦用戶到2000年達(dá)到初級水平?；衔锸聵I(yè)部現(xiàn)在已經(jīng)開始把勝任能力模型應(yīng)用到績效計劃過程中,此外還將其用于培訓(xùn)目的以確定及解決雇員在重要技能方面的缺陷。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來評估他的直接下屬,并且鼓勵他們對手下的員工們也采取同樣的做法。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過程以及提升內(nèi)部員工擔(dān)任新的職務(wù)。它也幫助員工弄清楚關(guān)于文化變革的問題。正如施密特所說的那樣,“在捷安內(nèi),如果三年前某人看到這種模型,他會說它僅僅是為經(jīng)理開發(fā)的勝任能力模型?，F(xiàn)在我們期望組織中的每一個人都具有主人翁的觀念、具有主觀能動性,來幫助他人

43、進(jìn)行發(fā)展;那樣的話,每個人就都扮演了管理者的角色?！比绻渌艘蚕脒M(jìn)行一個類似的項目,施密特給他們的主要建議是要確定能夠得到高管層的堅決支持。“另外一件極其重要的事情是,要向員工展示這個項目是如何與人力資源的各種活動聯(lián)系在一起,因此也就同競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系在一起,以此讓他們了解這個項目的價值所在。有些時候這是一件很困難的事兒。因為培訓(xùn)的收益很難衡量,因此,并不總是能夠給他們一些可靠的數(shù)據(jù)。你所需要做的是給他們提供一個案例,證明這些東西能改善企業(yè)普遍的面貌,而且有助于確保服務(wù)的可靠性和產(chǎn)品的質(zhì)量。”施密特發(fā)現(xiàn)向捷安的職員講述其他組織采用勝任能力模型的情況,有助于她證明她的理由?！爱?dāng)我們的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)競

44、爭者和顧客花時間和精力在這類項目上時,他們更覺得這個過程是必要?！笔┟芴氐南乱粋€項目是開始與總經(jīng)理組成的團(tuán)隊合作,來開發(fā)經(jīng)理的勝任能力模型。依據(jù)他們得出的模型,企業(yè)便可以開始設(shè)計經(jīng)理的培訓(xùn)項目。以原來的模型作基礎(chǔ),根據(jù)部門經(jīng)理對他們的員工需要哪些技能的看法,她也在開發(fā)一種職能性的勝任能力模型。她希望捷安最終具有用于每一個職能職位的模型(分公司經(jīng)理、行政助理和其他的人,而且期望有一天企業(yè)的每一類特定工作都有一個特定的模型。調(diào)整人力資源管理系統(tǒng):布魯克林聯(lián)合天然氣公司布魯克林聯(lián)合天然氣公司,是一家向紐約的私人住宅、商業(yè)、布魯克林政府機(jī)構(gòu)、斯塔騰島、昆斯的部分地區(qū)提供天然氣的企業(yè)。在這個企業(yè)里,勝任

45、能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開發(fā)具有經(jīng)理潛質(zhì)的員工的方法。正如馬克·巴卡(Marc Baca以前是原布魯克林聯(lián)合石油公司的管理流程顧問,就像他提出所說的,“我們采用一套專門用于我們行業(yè)和組織的測量工具,來評估具有高潛力的個人。我們尋求的不是現(xiàn)有現(xiàn)成的工具。我們面臨的困境是我們沒有評估他們的標(biāo)準(zhǔn)。我們沒有標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價以及提供反饋?！备呒壒芾黼A層就決定借助外部顧問來幫助開發(fā)一套勝任能力,這樣就可以用來衡量部門經(jīng)理,而且可以把模型引入評估工具來確定個人在工作中獲得成功的潛力。巴卡(Baca說:“依據(jù)這些勝任能力,高級管理階層開始獲得關(guān)于具有高潛力員工的反饋信息,并且在以后把他們

46、發(fā)展成為成功的部門經(jīng)理?！边@個過程一開始,人們就普遍認(rèn)識到開發(fā)用于各階層管理的勝任能力模型是非常有用的。人力資源部決定修改最初的一套勝任能力模型(僅僅針對部門經(jīng)理,為的是減少它們的數(shù)量,而且使模型更具有一般性而且易于管理。他們用到通過采訪、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查等手段得到了十種核心能力,這十種核心能力對企業(yè)內(nèi)每一個管理階層的職員都很重要。最初開發(fā)勝任能力模型的時候,采訪的對象是管理者和部門的領(lǐng)導(dǎo),為的是了解他們期望公司在未來的五年和十年中應(yīng)該是什么樣子。在這個階段,人力資源部也和戰(zhàn)略企劃部與以及表現(xiàn)出眾的經(jīng)理交談,為的是了解他們對這同一問題上的看法。在開發(fā)勝任能力模型的第二個階段,他們隨機(jī)選取了

47、大量的管理類工作;對工作說明進(jìn)行了研究,并且進(jìn)行了工作分析。整個組織內(nèi)的專家組成的小組得出了經(jīng)理們普遍適用的勝任能力模型。之后,這個模型經(jīng)過更深入的焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法研究討論和更進(jìn)一步的采訪得到了證明驗證。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西,對模型進(jìn)行了修改來盡可能準(zhǔn)確地反映現(xiàn)實。在最后的階段,每一種已經(jīng)確定的勝任能力被分成兩類或三類可觀察的行為。例如,“為顧客創(chuàng)造價值”的能力被分為“問問題”、“積極的聆聽”和“利用顧客的反饋信息來確保他們的需求得到滿足。” 重點(diǎn)是放在了那些由價值驅(qū)動的具體的行為上面,從而使得勝任能力模型不僅可以幫助經(jīng)理完成日常的工作,而且還幫助他們實現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致

48、的目標(biāo)。由于在建立第一種模型的時候考慮到的只是一小部分人,因此關(guān)于項目的前期溝通是非常有限的。盡管對這個項目有高層的支持,但是員工對此的感覺是這個模型的應(yīng)用范圍很小,結(jié)果,勝任能力模型并沒有像起初計劃的那樣得到利用。第二輪的時候,這個項目通過訪談、焦點(diǎn)團(tuán)體訪談法和調(diào)查的方式,使更多的管理層成員參與進(jìn)去,因此,溝通就成了第一需要。這種努力再加上明顯的高層支持(項目的擁護(hù)者是公司的總裁和人力資源部資深副總裁,確保了勝任能力模型被用于實踐當(dāng)中?，F(xiàn)在,勝任能力模型已經(jīng)成為布魯克林聯(lián)合天然氣公司員工甄選和績效管理系統(tǒng)中一個不可或缺的部分。勝任能力已經(jīng)被納入雇傭標(biāo)準(zhǔn)之中。于是,管理培訓(xùn)生就要具備這十種核心

49、能力。巴卡(Baca說:“候選人被雇傭經(jīng)常是因為他們具有的技能,而根本就沒注意他是否能夠融入公司的文化。最終,許多雇員都離開了公司,這使公司付出了巨大的代價,而且對雇員也造成了不好的影響。我相信我們的方法不僅能幫助我們找到合格的員工,而且可以保證他們能夠適應(yīng)我們的文化?！痹谠u估過程中,采用勝任能力模型幫助經(jīng)理把重點(diǎn)放在具體的內(nèi)容(取得預(yù)定的目標(biāo)以及方法上(取得目標(biāo)的方式?！耙郧?”巴卡說,“績效評估依據(jù)的是公司的價值觀。而事實是,經(jīng)理覺得利用勝任能力而不是通過價值觀來評價屬下,讓人感覺更舒服。因為勝任能力模型依據(jù)的是行為,因此評估過程就沒有那么中的主觀成分就沒那么多。當(dāng)雇員也認(rèn)識到這一點(diǎn)的時候

50、,我們就離接受勝任能力模型又近了一步。”巴卡也感覺到,這個模型幫助布魯克林聯(lián)合天然氣公司改變了公司的文化上,尤其是使員工在戰(zhàn)略上更與公司保持了一致?！霸谶^去,像大部分企業(yè)的文化一樣,布魯克林天然氣公司的文化也是內(nèi)向型的,無論是個人或者其他人,都很少強(qiáng)調(diào)像溝通或者自身以及他人發(fā)展這樣的事情?，F(xiàn)在,員工了解到,我們不僅僅期望他們善于溝通,而且要對自己以及他人的發(fā)展負(fù)責(zé);對于他們的評估也要依據(jù)這些勝任能力進(jìn)行?！碑?dāng)被問到對其他人實行這樣的項目他有何建議時,巴卡說:“你這樣做一定要有做的理由。不要因為其他的企業(yè)都在開發(fā)勝任能力模型,就跟著學(xué)。你一定要了解勝任能力是什么。在我看來,它們是一個人在工作中表

51、現(xiàn)出的一系列技能、知識和個人特質(zhì)或價值,這些全部融合在一起。想要確定那些對員工真正有意義的勝任能力,是需要花一些時間的?！备纳婆嘤?xùn)、發(fā)展和甄選系統(tǒng):歐洲谷物公司歐洲谷物公司是一家私營企業(yè)。在過去的七十五年中,它一直生產(chǎn)動物蛋白質(zhì)(家禽肉、牛肉、豬肉和雞肉、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近來,它還推出了金融服務(wù)。在它的例子中,開發(fā)勝任能力模型是努力確保公司在未來的七十五年中繼續(xù)獲得成功的措施之一。在決定涉足哪些行業(yè),以及在下一個世紀(jì)公司需要哪些價值觀的同時,歐洲谷物公司一直經(jīng)歷著巨大的變革。公司的首席執(zhí)行官保羅·弗里伯格(Paul Fribourg 希望發(fā)展一種沒有邊界的組織。在這種組

52、織中,每一個部門都要孕育、開發(fā)全新的增值產(chǎn)業(yè),同時要同組織中其它其他部門分享自己部門的學(xué)習(xí)與信息,來幫助其他其他部門獲得成功。弗里伯格同樣也了解要實現(xiàn)這種前景,歐洲谷物公司未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。人力資源副總裁德懷特·科菲恩(Dwight Coffin負(fù)責(zé)把對未來領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成為一套清楚的可衡量的勝任能力,從而可用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)以及最終可用于評估。在集團(tuán)層面上,重點(diǎn)放在開發(fā)管理勝任能力的模型。利用它來和全世界工作的高級經(jīng)理溝通企業(yè)對他們的期望,并幫助他們確定發(fā)展的目標(biāo)。他們請來了一個顧問來幫助他們界定這些高級管理者勝任能力的范圍,為每一種能力研究一套行為模式,并且把勝任能

53、力模型轉(zhuǎn)變成為一個360度反饋信息的調(diào)查問卷。(這個調(diào)查問卷被用作企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目的一部分,而這個培訓(xùn)項目是所有中級和高級的經(jīng)理都必須參加的。在這個培訓(xùn)項目中,經(jīng)理收到下屬、同事和老板對于他們在利用關(guān)鍵勝任能力方面的反饋信息。在為期四天的研討班里,半天的時間用來分析和解釋反饋信息。在余下的時間里,他們進(jìn)行了一個大型的商業(yè)模擬和技能培養(yǎng)訓(xùn)練。這為經(jīng)理們提供了與他們想進(jìn)一步發(fā)展的勝任能力相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會。在事業(yè)業(yè)務(wù)層面上,也在開發(fā)勝任能力模型。例如,在家禽部,另一種勝任能力模型把焦點(diǎn)放在改善員工甄選和招募系統(tǒng)上,它的目的是為了降低小時工的人員流動率。項目一開始,家禽部對小時工進(jìn)行詳細(xì)細(xì)致的采訪

54、,然后為每項工作建立勝任能力模型。通過提出采訪內(nèi)容方面的指導(dǎo)方針,來確定這些小時工是否具有長期工作所需的勝任能力,這個計劃明顯地降低了人事變動率。這個項目提出了一些指導(dǎo)方針,告訴人們向員工詢問哪些問題可以確定他們是否具有長期工作所需要的勝任能力,從而大大降低了員工流動率?！皬谋举|(zhì)上說講,”德懷特·科菲恩說:“如果你是在問一名給雞除骨頭的工人,你需要確定他們是否具有做重復(fù)性工作的能力,以及是否喜歡做這樣的工作。這就是降低人員流動率的方法。因此,我們想出一系列問題,目的就是為了獲取類似的信息。用這種方法,采訪者就能很快發(fā)現(xiàn)具有做這項工作潛力的員工?！痹诒粏柕綄τ谀切┫Ｍ偃文芰δＰ蛠?/p>

55、實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的組織,他的建議是什么時,科菲恩說:“首先,要有耐心。第二,盡可能用無邊界的眼光來看待組織,不要像看不同物種的動物那樣看不同的部門。第三,花必要的時間去獲取高層管理人員的支持,而不是人力資源方面的支持。我們跳出了人力資源模式的圈子,而采用的是事業(yè)業(yè)務(wù)模式。”我們放棄了專業(yè)術(shù)語,用員工自己的術(shù)語來呈現(xiàn)給他們。事實上,我們從沒有使用過勝任能力模型 這個術(shù)語。相反,我們討論如何幫助他們來雇傭員工以及如何決定提拔哪個人。我認(rèn)為正是由于我們沒有采用人力資源的專門術(shù)語,使得我們的成果如此與眾不同。實現(xiàn)商業(yè)策略:家政國際比爾·奧爾丁格(Bill Aldinger 在1994年擔(dān)任家政國

56、際(一家重要的金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官。他傳達(dá)給雇員的信息是他需要他們以及公司“在同級別的員工和公司中表現(xiàn)是最好的。” 要想把他的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實,就需要對“最好”下一個清楚的定義家政國際的經(jīng)理為了自己的成功以及組織的成功,都需要懂哪些知識以及該做哪些工作。于是,奧爾丁格就讓人力資源培訓(xùn)部負(fù)責(zé)確定在急速變化的企業(yè)文化中,哪些能力是重要的:他并沒有把決策過程交給一些高級管理人員,而是將新的重點(diǎn)放在創(chuàng)造“各個層次上的領(lǐng)導(dǎo)”上面。人力資源部的人員走出辦公室跟高級團(tuán)隊以及組織內(nèi)的經(jīng)理交談,讓他們說出要取得奧爾丁格提出的目標(biāo),他們覺得最重要的素質(zhì)以及技能有哪些。最后,他們得出人力資源部行政副總裁蘇

57、3;基南(Sue Keenan 稱之為的“老婆娘裹腳般的細(xì)目清單”。他們對此進(jìn)行了分析,試圖找出共同的主題。得出大約二十種能力以后,他們就需要找尋一種反饋工具,用來評價經(jīng)理運(yùn)用這些能力的情況。他們從一家外部公司購得了一種反饋工具并進(jìn)行修改,把一些勝任能力,像冒險、輔導(dǎo)、發(fā)起變革以及鼓勵家政國際不斷取得進(jìn)步等,都包括了進(jìn)去。所有這些勝任能力被認(rèn)為是對家政國際取得戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的。這個模型成了各層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。這項課程的重點(diǎn)在于那些已經(jīng)被界定的關(guān)鍵勝任能力。當(dāng)在反饋計劃一開始,下面接下來一個步驟就是把勝任能力模型納入組織的績效管理系統(tǒng)。這樣做是為了確保經(jīng)理工作中的行為表現(xiàn),與已被告知的價

58、值觀和對他們的期望保持一致。當(dāng)勝任能力模型被廣泛地被采用,微調(diào)的需求就變得明顯就需要對它進(jìn)行細(xì)微調(diào)整。這是因為,對高級經(jīng)理的行為期望,與對其他經(jīng)理的要求之間,沒有真正進(jìn)行很多的區(qū)分。培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)副總裁珍妮·格魯納(Jeanne Gruner 說:“根據(jù)我們從組織內(nèi)部高級人員那里獲得的反饋信息,我們意識到,一些勝任能力更適合管理方面,而不是領(lǐng)導(dǎo)方面;或者可以說,至少我們所確定的那些顯示出那些這些勝任能力的行為更多是管理方面的。例如,當(dāng)我們討論經(jīng)理激勵員工時,我們討論的可能是一對一的互動。而對于領(lǐng)導(dǎo)人來講,我們討論的可能是領(lǐng)導(dǎo)一支龐大的團(tuán)隊或者指揮一大群人到達(dá)他們的目的地。那就需

59、要對愿景進(jìn)行更廣泛意義上的描述。因此,我們把激勵作為一種管理勝任能力,而我們將高級經(jīng)理的勝任能力我們稱之為激勵領(lǐng)導(dǎo)力。除了要開發(fā)針對高層人員的勝任能力模型之外, 格魯納還計劃為助理級的帶薪工人或者非豁免性帶薪工人基層的正式或非正式帶薪員工也開發(fā)一種勝任能力模型?！霸诂F(xiàn)在的這個模型在成功地用于高層管理人員以及基層人員以前,還需要對其進(jìn)行一些小的改動。目前,該模型最適用于中層管理人員,但是也曾幫助組織整體確定我們需要做什么才能實現(xiàn)我們的目標(biāo)?！被弦步o其他其他進(jìn)行開發(fā)勝任能力模型的企業(yè)提出了建議:“高層管理人員對項目的支持會有助于員工對此項目的關(guān)注,而且鼓勵每個人對這個長期過程的支持?！敝С执蠓秶慕M織變革:(美國國家銀行在(美國國家銀行和另外一家大