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文檔簡(jiǎn)介
1、公司戰(zhàn)略7 案例分析專題1、甲公司是一個(gè)已經(jīng)成立并正常運(yùn)行10年的企業(yè)。有關(guān)甲公司的基本情況如下:所在行業(yè)的注冊(cè)資本要求很低;甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠道;甲公司生產(chǎn)的產(chǎn)品所需的原材料A由于具有獨(dú)特性,只能從供應(yīng)商乙公司采購(gòu);甲公司從乙公司購(gòu)入的原材料A占乙公司原財(cái)料A銷售量的90%;甲公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品B由于具有獨(dú)特性,市場(chǎng)上可替代產(chǎn)品不多;由于甲公司B產(chǎn)品具有特殊性,因此該公司和很多客戶簽訂有購(gòu)買協(xié)議,如果客戶要改變供應(yīng)商需要支付較高的違約金;在市場(chǎng)上除甲公司外,生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)很少;甲公司所在行業(yè)是一個(gè)增長(zhǎng)迅速的行業(yè)。要求:請(qǐng)根據(jù)波特的五力模型對(duì)甲公司進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析,指出哪些因素
2、會(huì)降低甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),哪些因素會(huì)提高甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、F企業(yè)是生產(chǎn)專業(yè)電氣開關(guān)設(shè)備的公司,產(chǎn)品生產(chǎn)多年已處于成熟期,產(chǎn)品市場(chǎng)份額為10。在該產(chǎn)業(yè)中位于前三名的企業(yè)市場(chǎng)份額分別為:A企業(yè)30,B企業(yè)27,c企業(yè)20。該產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)穩(wěn)定,但競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈,特別是A企業(yè)為維持現(xiàn)有地位,對(duì)任何其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻都會(huì)做出迅速而有力的反應(yīng)。F企業(yè)知道這些情況后,采取盡量維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)的做法,針對(duì)專業(yè)電氣開關(guān)設(shè)備對(duì)售后服務(wù)的要求,主動(dòng)與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系,使客戶對(duì)企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補(bǔ)的依賴,阻止了新進(jìn)入者的進(jìn)入。通過這種做法,F(xiàn)企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù),獲得了客戶的認(rèn)同,也維持了現(xiàn)有的市場(chǎng)份額
3、。 要求: (1)計(jì)算F企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)份額。 (2)根據(jù)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析,該企業(yè)主動(dòng)與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系,體現(xiàn)了五種競(jìng)爭(zhēng)力分析的哪方面? (3)簡(jiǎn)述五種競(jìng)爭(zhēng)力分析的局限性。3、中國(guó)數(shù)字電視付費(fèi)頻道的申報(bào)原則是按照頻道的專業(yè)功能定位進(jìn)行細(xì)分,內(nèi)容涵蓋影視娛樂、教育、生活家居、體育等諸多范疇。截至2009年7月,在國(guó)家廣播電影電視總局公布的付費(fèi)頻道名錄里,全國(guó)共有13個(gè)與教育相關(guān)的頻道。僅與幼兒教育相關(guān)的同質(zhì)頻道就有5個(gè)之多,其他幾個(gè)頻道或多或少與英語、考試輔導(dǎo)相關(guān),大部分頻道在內(nèi)容定位及目標(biāo)受眾選取上或多或少會(huì)有交叉與重疊。 電視業(yè)屬于重裝備、高投入的知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)。同時(shí),我國(guó)長(zhǎng)期以來電視媒體
4、只能由特定的政府行政部門(包括廣播電視行政部門和教育行政部門)設(shè)立不允許外資和民營(yíng)資本進(jìn)入。 從外部而言,各種規(guī)模視頻網(wǎng)站風(fēng)生水起、IPTV的逐步擴(kuò)張及以3G、4G技術(shù)為代表的無線網(wǎng)絡(luò)音視頻服務(wù)的出現(xiàn)也使數(shù)字電視面臨著威脅。除此之外,教育類數(shù)字電視頻道還面臨著各種教育類的報(bào)刊、各級(jí)各類培訓(xùn)中心、教育網(wǎng)站、出版機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。無論是成本還是客戶的接受程度等各方面,教育類數(shù)字頻道都處于下風(fēng)。在整條產(chǎn)業(yè)鏈中,數(shù)字電視頻道屬于價(jià)值鏈的上游,即內(nèi)容提供商的角色。它只有通過有線數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商才能到達(dá)終端用戶。這猶如數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商修建了高速公路,付費(fèi)頻道只能通過交“通行費(fèi)”借它的渠道來到達(dá)目的地。但由于全國(guó)各地
5、政策不一,及各地?cái)?shù)字電視運(yùn)營(yíng)商條塊分割,各地?cái)?shù)字電視公司采用不同的收費(fèi)政策以及打包模式,頻道作為個(gè)體在這里扮演的角色基本上沒有任何話語權(quán)。 在數(shù)字付費(fèi)電視產(chǎn)業(yè)鏈中,對(duì)于一些獨(dú)立、市場(chǎng)化的內(nèi)容生產(chǎn)商而言,數(shù)字付費(fèi)頻道又扮演了購(gòu)買者的角色。這些獨(dú)立、市場(chǎng)化的內(nèi)容生產(chǎn)商實(shí)力較為弱小,且無更多的渠道去銷售其產(chǎn)品,只能通過現(xiàn)有數(shù)字頻道播出。 要求:請(qǐng)根據(jù)資料對(duì)中國(guó)教育類數(shù)字電視付費(fèi)頻道的相關(guān)情形進(jìn)行五種競(jìng)爭(zhēng)力分析。4、“百口居”是京城具有近百年歷史的老字號(hào),主營(yíng)北京傳統(tǒng)的風(fēng)味小吃,由于做工精細(xì)、口味純正,深受廣大顧客喜愛。數(shù)十年來,百口居經(jīng)營(yíng)人為了保持店面特色,從不設(shè)立分店,并且店址也固定在相對(duì)較為偏遠(yuǎn)
6、的發(fā)源地。近年來,隨著北京城區(qū)建設(shè),原本偏僻的小店地址逐步成為了繁華地段,“百口居”的品牌得以進(jìn)一步提升,受到了世界各地游客的好評(píng),一致認(rèn)為“要品京味,就上百口居”。 要求: (1)建立企業(yè)核心能力的資源主要包括哪些? (2)分析百口居具有哪些可能成為核心能力的資源(至少列出兩種)。5、 A公司是一家剛成立不久的生物科技公司,憑借擁有的核心基因技術(shù)和強(qiáng)大的研發(fā)能力獲得了多方的投資,并且成為了省重點(diǎn)扶植的高新技術(shù)企業(yè)。 但是由于公司剛剛成立,高層管理人員基本都是技術(shù)出身,既不懂管理也沒有管理經(jīng)驗(yàn),因此在公司的發(fā)展問題上,以總經(jīng)理為首的高級(jí)管理層普遍感覺空有遠(yuǎn)景卻難以通過具體的規(guī)章制度落到實(shí)處,而
7、且公司本身股東關(guān)系復(fù)雜,需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益,但是由于基因技術(shù)商品化的轉(zhuǎn)化時(shí)間很長(zhǎng),在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前需要尋找合適的投資經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì),在為技術(shù)研發(fā)提供現(xiàn)金流支持的同時(shí)又不能干擾主業(yè)的發(fā)展;另外,公司必須考慮在加入WTO后,國(guó)外同類藥物加速進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力,并采取相應(yīng)的對(duì)策。以上種種問題使公司著手聘請(qǐng)咨詢顧問幫助公司進(jìn)行戰(zhàn)略的分析與制定,使公司盡快走上正軌。在咨詢顧問的幫助下,公司領(lǐng)導(dǎo)層通過分析達(dá)成了以下共識(shí):(1)公司的核心能力在于:其基因技術(shù)和研發(fā)能力,因此公司參與的業(yè)務(wù)都必須緊緊圍繞著基因技術(shù)進(jìn)行;(2)公司的主營(yíng)產(chǎn)品針對(duì)的是基因藥物市場(chǎng),目前基因藥物市場(chǎng)的規(guī)
8、模并不是很大,但發(fā)展前景看好,市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)較少,但是技術(shù)爭(zhēng)奪激烈,而且由于總體生產(chǎn)規(guī)模不大,產(chǎn)品的價(jià)格偏高,主要的消費(fèi)者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于藥品的特殊性質(zhì),醫(yī)院和醫(yī)生對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的影響較大,市場(chǎng)相對(duì)較為集中,而且由于基因技術(shù)本身就是較高的行業(yè)進(jìn)入門檻,由于國(guó)家政策等原因,國(guó)外的基因藥物進(jìn)口受到一定的限制,價(jià)格上也過高,而國(guó)內(nèi)盡管已經(jīng)有不少的企業(yè)進(jìn)入基因藥品市場(chǎng),但真正具有技術(shù)實(shí)力的公司并不多,競(jìng)爭(zhēng)并不激烈,特別是在細(xì)分市場(chǎng)上更是如此;(4)除了一些設(shè)備和特殊的藥劑以外,基因藥品行業(yè)的其他生產(chǎn)資料的供應(yīng)商較少,并且在一定程度上形成壟斷,另外,在替代品問題上,由于專業(yè)性的特
9、點(diǎn),藥品消費(fèi)者本身對(duì)替代品的選擇主動(dòng)權(quán)不大;(5)患者對(duì)藥物的選擇基本處于被動(dòng)地位,而且消費(fèi)群很零散,所以渠道就顯得格外重要。 除此以外,咨詢顧問也同時(shí)指出,盡管公司的管理層缺乏管理經(jīng)驗(yàn),但公司的人員整體素質(zhì)較高,凝聚力強(qiáng),重視內(nèi)部溝通,對(duì)管理的重要性也有清晰的認(rèn)識(shí),因此公司在管理上也能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 問題: (1)利用五種競(jìng)爭(zhēng)力分析對(duì)基因藥物產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析; (2)利用SWOT分析模型對(duì)A公司的內(nèi)外部因素進(jìn)行分析。6、甲公司是一個(gè)已經(jīng)成立并正常運(yùn)行10年的企業(yè)。有關(guān)甲公司的基本情況如下:所在產(chǎn)業(yè)的注冊(cè)資本要求很低;甲公司很好地控制了所在地區(qū)的銷售渠道;甲公司生產(chǎn)的產(chǎn)品所需的
10、原材料A由于具有獨(dú)特性,只能從供應(yīng)商乙公司采購(gòu);甲公司從乙公司購(gòu)入的原材料A占乙公司原材料A銷售量的90;甲公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品B由于具有獨(dú)特性,市場(chǎng)上可替代產(chǎn)品不多,因此該公司和很多客戶簽訂有購(gòu)買協(xié)議,如果客戶要改變供應(yīng)商需要支付較高的違約金;在市場(chǎng)上除甲公司外,生產(chǎn)B產(chǎn)品的企業(yè)很少;甲公司所在產(chǎn)業(yè)是一個(gè)增長(zhǎng)迅速的產(chǎn)業(yè)。要求:請(qǐng)根據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型對(duì)甲公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,指出哪些因素會(huì)降低甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),哪些因素會(huì)提高甲公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。7、通用電氣公司是美國(guó),也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司,它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的14左右。通用電氣公司的總部位于美國(guó)康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市
11、。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨(dú)排名,有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列財(cái)富雜志500強(qiáng)。 通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)立于1943年,原為美國(guó)通用電氣公司的一個(gè)分部,主要為通用電氣公司消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的銷售與批發(fā)提供融資服務(wù)。現(xiàn)在公司提供范圍廣泛的融資和外購(gòu)服務(wù),業(yè)務(wù)范圍包括機(jī)動(dòng)有軌車租賃、信用卡、再保險(xiǎn)以及設(shè)備融資。 1997年通用電氣金融服務(wù)公司收益達(dá)393億美元,資產(chǎn)總額達(dá)2554億美元。這是通用電氣集團(tuán)總收益的44,總資產(chǎn)額的84。同年,通用電氣金融服務(wù)公司的營(yíng)業(yè)收益增長(zhǎng)了92,而通用電氣集團(tuán)的其他公司收益平均下降了36。 通用電氣并非是離開產(chǎn)業(yè)孤立地發(fā)展金融,而是產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合得很
12、好,比如它的租賃業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)等,都是與產(chǎn)業(yè)相結(jié)合發(fā)展的。盡管許多公司模仿通用電氣走產(chǎn)融結(jié)合的道路以圖求得發(fā)展,但惟有通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合成就了其作為世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司的地位要求:(1)簡(jiǎn)述決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)。(2)簡(jiǎn)述通用電氣金融服務(wù)公司屬于通用電氣集團(tuán)擁有的哪類具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源以及該類資源包含的具體形式。8、甲公司有三個(gè)事業(yè)部,分別從事A、B、c三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。這些產(chǎn)品的有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)見下表。在A、B、c三類產(chǎn)品市場(chǎng)上,甲公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是乙公司。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10和100作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。要求:(1)根據(jù)資料分析A、B
13、、C三類產(chǎn)品目前分別處在產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段?處于成長(zhǎng)期和成熟期的產(chǎn)品在市場(chǎng)容量、生產(chǎn)規(guī)模和消費(fèi)者認(rèn)知方面各自具有什么特點(diǎn)?(2)用波士頓矩陣分析甲公司的A、B、C三類產(chǎn)品分別屬于何種產(chǎn)品?并在矩陣圖中標(biāo)出所出位置。(3)甲公司對(duì)A、C兩類產(chǎn)品應(yīng)分別采取什么策略?并說明理由。9、某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營(yíng)A、B、C、D、E、F、G共7個(gè)品牌的酒品,公司可用資金28萬元。經(jīng)對(duì)前半年的市場(chǎng)銷售統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn):A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70,兩個(gè)品牌的利潤(rùn)占到總利潤(rùn)的75,在本地市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。但這兩個(gè)品牌是經(jīng)營(yíng)了幾年的老品牌,從去年開始市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率已成下降趨勢(shì),前半年甚至只能維持原來業(yè)務(wù)量;C、D、
14、E三個(gè)品牌是新開辟的新品牌。其中C、D兩個(gè)品牌前半年表現(xiàn)搶眼,c品牌銷售增長(zhǎng)了20,D品牌增長(zhǎng)了18,且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。E品牌是高檔產(chǎn)品,利潤(rùn)率高,銷售增長(zhǎng)也超過了10,但在本地競(jìng)爭(zhēng)激烈,該品牌其他兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占市場(chǎng)比率達(dá)到70,而公司只占到10左右;F、G兩個(gè)品牌市場(chǎng)銷售下降嚴(yán)重,有被C、D品牌替代的趨勢(shì),且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng),并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。要求:假設(shè)你是該公司的管理人員,請(qǐng)運(yùn)用波士頓矩陣分析法對(duì)該公司的7個(gè)品牌進(jìn)行分析,并給出應(yīng)采取的戰(zhàn)略。10、近年來,隨著人們環(huán)保意識(shí)和生態(tài)道德觀念的增強(qiáng),旅游業(yè)出現(xiàn)了一股走進(jìn)自然、親近自然的熱潮,即生態(tài)旅游熱潮。人們?cè)絹碓蕉嗟仃P(guān)注自
15、然界的生態(tài)平衡和可持續(xù)發(fā)展,關(guān)注旅游對(duì)自然環(huán)境所帶來的負(fù)面影響。而在多種多樣的生態(tài)旅游,如森林生態(tài)旅游、海洋生態(tài)旅游、草原生態(tài)旅游、高山生態(tài)旅游等活動(dòng)中,最為廣大旅游者所鐘情的還是森林生態(tài)旅游(通稱森林旅游)。 體驗(yàn)式森林旅游產(chǎn)品在游客與產(chǎn)品的各個(gè)接觸點(diǎn),緊緊圍繞既定的獨(dú)特、鮮明的主題,為消費(fèi)者營(yíng)造了情境、制造了氣氛,使得游客完全浸入企業(yè)設(shè)計(jì)好的體驗(yàn)“舞臺(tái)”,成為形形色色的“演員”,玩轉(zhuǎn)各種“道具”,最終獲得難忘的旅游體驗(yàn)和值得回憶的旅游經(jīng)歷。體驗(yàn)式森林旅游產(chǎn)品將消費(fèi)者的參與融入設(shè)計(jì)中,一切從游客的角度出發(fā),為游客提供了集趣味性、娛樂性、教育性等為一體的動(dòng)態(tài)旅游產(chǎn)品,充分調(diào)動(dòng)游客的積極參與性,
16、強(qiáng)調(diào)游客與周圍事物的互動(dòng)和交流,使得游客得到感同身受的旅游體驗(yàn)。 森林旅游產(chǎn)品也有生命周期,一般來說體驗(yàn)式森林旅游產(chǎn)品與其他類型的旅游產(chǎn)品相比具有較長(zhǎng)的生命周期。首先,與那些完全靠人工投入開發(fā)而成的旅游產(chǎn)品相比,森林旅游產(chǎn)品因?yàn)閾碛衅洫?dú)特的自然資源而具有相對(duì)較長(zhǎng)的生命周期。其次,參與性體驗(yàn)旅游產(chǎn)品較觀光型旅游產(chǎn)品有更長(zhǎng)的生命周期。 要求: (1)請(qǐng)簡(jiǎn)要回答產(chǎn)品生命周期理論的各階段特征; (2)結(jié)合森林旅游產(chǎn)品,分析其生命周期的不同階段應(yīng)采取怎樣的戰(zhàn)略。11、在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國(guó)西部A省省會(huì)一個(gè)擁有300萬人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司),奧鑫啤酒公司不僅在C
17、市取得了95以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷,而且在A省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60以上,成為A省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。 奧鑫啤酒公司非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理和品牌建設(shè),因此深得C市市區(qū)消費(fèi)者的好評(píng),產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)占有率、品牌美譽(yù)度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營(yíng)銷創(chuàng)新的重要方面,縮短渠道鏈,實(shí)現(xiàn)渠道扁平化,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一級(jí)商二級(jí)商零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式,渠道鏈長(zhǎng),物流效率低,終端控制力低,渠道成員利潤(rùn)率低,渠道穩(wěn)定性低,影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升。 A省啤酒企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不容樂觀,中小企業(yè)面臨生存危機(jī)。青島、雪花、燕京
18、等均在A省周邊省份并購(gòu)了大中型啤酒企業(yè),對(duì)A省市場(chǎng)形成了包圍、滲透之勢(shì)。A省是中國(guó)人口大省,c市又是A省的省會(huì)。A省經(jīng)濟(jì)多年來穩(wěn)步發(fā)展,經(jīng)濟(jì)總量已經(jīng)位居全國(guó)前列,啤酒年消費(fèi)總量也已經(jīng)排在全國(guó)前六位。居民消費(fèi)水平不斷提升,中高檔產(chǎn)品消費(fèi)需求量越來越大,對(duì)產(chǎn)品品牌的要求越來越高。因此,A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明,前途輝煌,具備極大的市場(chǎng)潛力。 C市100公里內(nèi)有一家白云山啤酒公司3年前也是A省的老大。然而,最近白云山啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌,市場(chǎng)份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購(gòu)后,立刻花了上千萬元的資金搞技改,還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠
19、抓質(zhì)量。 與奧鑫啤酒公司相比,白云山啤酒公司各種資源極為有限,資金實(shí)力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動(dòng),拼促銷,拼政策是很難取得成效的。在正面競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛,跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子,白云山啤酒公司讓自己的每一次營(yíng)銷活動(dòng)“連點(diǎn)成線”,給自己的目標(biāo)消費(fèi)者持續(xù)的、不間斷地“消費(fèi)刺激”,變被動(dòng)為主動(dòng),牽住對(duì)手的鼻子走,避免實(shí)力的火拼,充分利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淡季或節(jié)假日之外時(shí)間麻痹大意的空隙,充分利用反季節(jié)營(yíng)銷,將各種資源進(jìn)行整合。即使在啤酒消費(fèi)淡季寒冷的冬天,企業(yè)也緊緊抓住消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的溝通和互動(dòng),將各種活動(dòng)連點(diǎn)成線,大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產(chǎn)品
20、質(zhì)量戰(zhàn)。通過避實(shí)就虛的反向情感營(yíng)銷、偏向虎山行的逆向競(jìng)爭(zhēng)策略等高超營(yíng)銷手段取得了一次又一次的競(jìng)爭(zhēng)成功。 但是,白云山啤酒公司在市場(chǎng)占有率提高的同時(shí),也遇到了公司內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售,以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁,甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商,白用公司的運(yùn)貨車,賒公司的貨,又做生意賺錢,又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無頭賬,查無所查,連去哪兒了都不知道。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng),奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時(shí),依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額,如果沒有充足的產(chǎn)量作保障,肯定要跌下來;而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒
21、有受到?jīng)_擊。 要求: (1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)奧鑫啤酒公司進(jìn)行分析; (2)結(jié)合SWOT分析圖,簡(jiǎn)述內(nèi)外部環(huán)境匹配的四種戰(zhàn)略選擇類型及特點(diǎn)。12、某糖果企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱A企業(yè)),產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖和軟糖,各個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率見下表:產(chǎn)品 產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率 產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率 鮮奶糖 較高 較高 喜糖 較低 較低 喉糖 較高 較低 咖啡糖 較低 較高 水果糖 較低 較高 軟糖 較高 較高 要求: (1)運(yùn)用波士頓矩陣分析各種產(chǎn)品所屬的類型并指明各自所處的產(chǎn)品生命周期階段; (2)針對(duì)各種產(chǎn)品指出其可能采用的戰(zhàn)略; (3)針對(duì)各種產(chǎn)品指出企業(yè)應(yīng)該制定什么樣的
22、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要戰(zhàn)略路徑。13、A、B公司是甲產(chǎn)品市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,兩個(gè)公司的銷售額占到了整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售額的大部分。甲產(chǎn)品的生命周期曲線見下圖: 要求: (1)簡(jiǎn)述產(chǎn)品生命周期中成長(zhǎng)階段和成熟階段的市場(chǎng)特點(diǎn) (2)簡(jiǎn)述產(chǎn)品生命周期中成長(zhǎng)階段和成熟階段的戰(zhàn)略特點(diǎn); (3)根據(jù)甲產(chǎn)品的生命周期曲線,分析該產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段和成熟階段分別為哪個(gè)時(shí)期。14、瑞典汽車制造商沃爾沃與中國(guó)新東家吉利就在華擴(kuò)張計(jì)劃產(chǎn)生分歧。據(jù)多名知情人士透露,吉利希望在中國(guó)再建至多3家工一,以便從中國(guó)高速增長(zhǎng)的汽車需求量中獲利,而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴(kuò)張之前先確立扎實(shí)的商業(yè)計(jì)劃。“如果沒有盈利數(shù)據(jù)和良
23、好的利潤(rùn)率來為商業(yè)計(jì)劃提供支撐,董事會(huì)是不會(huì)做出投資決定的,”一位要求匿名的知情人士表示,“在學(xué)會(huì)跑步之前我們必須先學(xué)會(huì)走路?!眹@發(fā)展策略的辯論,標(biāo)志著迄今為止中國(guó)汽車制造商最大海外品牌收購(gòu)案面臨的第一個(gè)重大考驗(yàn)。2010年3月,吉利同意從福特汽車手中收購(gòu)沃爾沃之時(shí),其董事長(zhǎng)誓言將保護(hù)其管理獨(dú)立性和高端形象。大慶市與上海嘉定區(qū)為吉利l5億美元收購(gòu)沃爾沃的交易提供了融資幫助,期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發(fā)動(dòng)機(jī)工廠設(shè)在自己的轄區(qū)內(nèi)。在中國(guó),沃爾沃目前在福特與長(zhǎng)安汽車的合資工廠生產(chǎn)S40緊湊型轎車和軸距加長(zhǎng)版$80轎車,該合約將于20152018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛其中近一
24、半為進(jìn)l:3車,因此面臨高額關(guān)稅是中國(guó)快速增長(zhǎng)汽車市場(chǎng)中一個(gè)相對(duì)較小的角色。沃爾沃首席執(zhí)行官斯特凡雅各比希望在十年內(nèi)使公司的全球銷量翻番,達(dá)到80萬輛,發(fā)展策略的一部分就是在華擴(kuò)張。如今中國(guó)汽車市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)超過美國(guó)。不過他希望在采取進(jìn)一步行動(dòng)之前,先為在華工廠確立清晰的商業(yè)理由,并明確資金來源。根據(jù)一名聽取了審議內(nèi)容介紹的人士描述,沃爾沃內(nèi)部關(guān)于在華發(fā)展策略的討論“激烈,但沒有鬧翻”。沃爾沃拒絕就討論內(nèi)容置評(píng)。吉利則問題轉(zhuǎn)給了沃爾沃新任扣國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)沈暉?!拔覀儺?dāng)然希望在中國(guó)發(fā)展這是我們的目標(biāo)所在,”沈暉向英國(guó)金融時(shí)報(bào)表示,“我們只是需要制定出一個(gè)計(jì)劃,顧及融資可能性和適合中國(guó)顧客的產(chǎn)品?!币?/p>
25、:(1)按收購(gòu)資金來源考慮,簡(jiǎn)要分析此次收購(gòu)行為的類型;(2)簡(jiǎn)述企業(yè)并購(gòu)的主要?jiǎng)訖C(jī);(3)簡(jiǎn)要分析并購(gòu)失敗的主要原因15、馬格納國(guó)際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件,從飛輪到擋泥板,什么都有。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如,它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu),并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期,該公司擁有l(wèi)萬多名員工,年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中,每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開展活動(dòng)。馬格納公司的宗旨是,使各單位保持小規(guī)模(不超過200
26、人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí),馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模,而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施,開辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi),總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式,大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢?他們不僅享受自己工廠的盈利,而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣,不用公司出面干涉,一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠,向外舉債,并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí),汽車的銷售量大幅度下降,受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。
27、1990年,馬格納公司的銷售額為16億美元,而虧損達(dá)到了1.91億美元,公司眼看就要倒閉了。1991年1月份,馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而,馬格納公司并沒有破產(chǎn),其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施,挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠,將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合,將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類,在此基礎(chǔ)上成立若干公司,并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù),例如公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年,馬格納公司的銷售額增加到20億美元,盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)
28、已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱,公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中,更重視控制,并禁止新的舉債行為。要求:根據(jù)上述資料回答以下問題:(1)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的類型,描繪馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;(2)簡(jiǎn)述馬格納國(guó)際公司在1980年和1992年所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);(3)馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司,甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司,也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么?16、資料一:2010年3月5日,光明食品集團(tuán)公司在上海宣布,已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國(guó)健安
29、喜(GNC)公司簽署諒解備忘錄,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,通過合資企業(yè)健安喜(中國(guó))共同進(jìn)軍中國(guó)保健品市場(chǎng)。光明食品集團(tuán)是中國(guó)最大的大型國(guó)有食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一,2009年銷售規(guī)模逾700億。資料二:一個(gè)促成合作的重要契機(jī)在于,中國(guó)保健品市場(chǎng)目前仍然未全面對(duì)外資開放。根據(jù)外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)規(guī)定,設(shè)立超過30家分店、銷售來自多個(gè)供應(yīng)商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等,這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國(guó)能尋找到合適的中方伙伴。健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線非常豐富,涉及到體重控制類、運(yùn)動(dòng)類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦
30、物質(zhì)等上千種產(chǎn)品,在美國(guó)也擁有超過6000家的銷售點(diǎn),但在中國(guó)市場(chǎng)上它必須得尋找到合作伙伴。美國(guó)健安喜公司董事長(zhǎng)透露,雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是,光明食品在中國(guó)擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國(guó)大陸達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉,雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場(chǎng)投放,雙方合資的銷售平臺(tái)健安喜中國(guó)將在中國(guó)的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌,發(fā)掘潛在的零售和分銷市場(chǎng)機(jī)會(huì),并在條件成熟時(shí)實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)。資料三:光明食品集團(tuán)董事長(zhǎng)王宗南強(qiáng)調(diào),“作為一個(gè)以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團(tuán),光明食品集團(tuán)多年來致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈,形成覆蓋上游原料
31、資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局,從而向消費(fèi)者提供安全美味的產(chǎn)品。現(xiàn)階段根據(jù)國(guó)家走出去的戰(zhàn)略,我們正不斷推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程,走出本土市場(chǎng),集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來加強(qiáng)光明在其他國(guó)際市場(chǎng)的影響力,讓所有向往健康生活的消費(fèi)者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品?!睋?jù)有關(guān)資料顯示,歐美國(guó)家的消費(fèi)者平均用于保健品方面的花費(fèi)占其總支出的25% 以上,而我國(guó)只有0.07%。這表明,保健品市場(chǎng)潛力巨大,以目前全球保健品占整個(gè)食品銷售的5%來推算,我國(guó)保健品消費(fèi)還將大幅增長(zhǎng)。要求:(1)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的發(fā)展方法;(2)根據(jù)資料一,分析光明食品集團(tuán)公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展方法;(3)根據(jù)資料二,分別運(yùn)用PEST分析法和波特的五力模
32、型分析我國(guó)外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄(2007年修訂)的相關(guān)規(guī)定;(4)根據(jù)資料三,分析光明食品集團(tuán)所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點(diǎn)和可能帶來的風(fēng)險(xiǎn);(5)簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化行為的模式及其特點(diǎn)。17、世界規(guī)模最大,綜合競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的車企一豐田公司,由于一個(gè)小小的剎車系統(tǒng)故障,卻引發(fā)出了一連串的召回事件,從低端產(chǎn)品到高端產(chǎn)品,幾無幸免。按照豐田現(xiàn)任總裁豐田章男最近的總結(jié),導(dǎo)致這次召回事件大量發(fā)生的主要原因,一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)欤请S著規(guī)模擴(kuò)張,保證汽車品質(zhì)的人才培養(yǎng)無法跟上。講到豐田的控制規(guī)模與品質(zhì)管理,就不得不說一下其及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng),該生產(chǎn)系統(tǒng)要求不投人多余的生產(chǎn)要素,只在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行必要的生產(chǎn),這
33、既包括根據(jù)市場(chǎng)的需要生產(chǎn)產(chǎn)品,也包括上道工序根據(jù)下道工序的指令一“看板”進(jìn)行生產(chǎn);并且所有經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)都要有效益,既要能為消費(fèi)者帶來滿足,也要能為企業(yè)帶來利潤(rùn)。靠著這種生產(chǎn)方式,豐田汽車以其物美價(jià)廉和品質(zhì)過硬而超越了一個(gè)又一個(gè)歐美老牌車企,終于成為了全球汽車商中的佼佼者。 在征服世界市場(chǎng)的過程中,豐田用一句口號(hào)濃縮自己在生產(chǎn)方式上創(chuàng)新的內(nèi)涵:“只生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品?!薄澳苜u出”指的是實(shí)際市場(chǎng)的需要(即訂單),這表明了豐田決不盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模的決心。但豐田在進(jìn)入國(guó)際化快速發(fā)展的軌道后,其生產(chǎn)擴(kuò)張速度漸漸失去控制。特別是從20世紀(jì)80年代開始,由于各發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)ь^對(duì)汽車進(jìn)口實(shí)施高關(guān)稅壁壘,豐田不得不率先
34、在美國(guó)、歐洲等地開展大規(guī)模本土化生產(chǎn)活動(dòng),大量采用金融杠桿來擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路,并走上了通過提高產(chǎn)能和產(chǎn)量來不斷降低成本,通過低成本戰(zhàn)勝歐美老牌車企惡性競(jìng)爭(zhēng)的老路;同時(shí),為“鎖定”顧客確保忠誠(chéng)度,豐田還從具有優(yōu)勢(shì)的小型家用車,擴(kuò)展到皮卡、SUV等中大型高油耗車型,這些都是歐美企業(yè)慣用的經(jīng)營(yíng)手法。以豐田在美國(guó)德州圣安東尼奧的工廠為例,豐田在建廠的過程中犯了汽車業(yè)的三大忌一新人、新車型、新工廠。該工廠從2003年開始建廠,2006年完工,總耗資12億美元,工廠的拳頭產(chǎn)品一皮卡Tundra第二代,由于油耗高并不受消費(fèi)者青睞,銷量一直不佳,在本次“召回門”事件中也被全部召回,在這里我們已經(jīng)看不出豐田和一般
35、的歐美老牌車企有多少差別。 如果說,豐田的成功主要在于使用了自己獨(dú)創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式,那么也可以說,豐田的失誤正在于面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),不知不覺又走回對(duì)手走過的老路一拼命擴(kuò)大規(guī)模,通過規(guī)模降低成本,通過低成本戰(zhàn)勝對(duì)手。而在這個(gè)過程中,不斷龐大起來的豐田還漸漸忘記了認(rèn)真對(duì)待消費(fèi)者的重要性。豐田章男在這次召回事件后不得不承認(rèn):隨著在全世界汽車市場(chǎng)上攻城略地,豐田不再像過去那樣認(rèn)真聽取消費(fèi)者的意見,包括消費(fèi)者發(fā)出的抱怨和不滿。豐田章男在“召回門”事件發(fā)生后還痛心地說出了一句令人難忘的話:是豐田自己破壞了自己的創(chuàng)新。要求:根據(jù)上述資料,回答以下問題:(1)分析豐田公司采用何種生產(chǎn)系統(tǒng),并簡(jiǎn)述該種生產(chǎn)系統(tǒng)
36、的優(yōu)缺點(diǎn);(2)分析豐田公司采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,并簡(jiǎn)述該戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用情形;(3)簡(jiǎn)述豐田公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險(xiǎn);(4)簡(jiǎn)述質(zhì)量成本的類型,并分析豐田公司在“召回門”事件中付出的成本屬于哪種質(zhì)量成本;(5)分析豐田公司采用的質(zhì)量鑒證技術(shù)類型,并簡(jiǎn)述其所包含的主要要素;(6)簡(jiǎn)述豐田公司所采用的質(zhì)量鑒證技術(shù)的主要觀點(diǎn)。18、近年來,越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象,逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代,沒有合作就沒有競(jìng)爭(zhēng)。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式,它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國(guó)公司,他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。 眾所周知,企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定”的概念,二者是辯證統(tǒng)一的。“動(dòng)態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的,“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否,不僅要看企業(yè)的類別,領(lǐng)導(dǎo)的決心,更要看員工思想的轉(zhuǎn)變,因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的,只有讓每一個(gè)員工都
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