烘焙食品公司績效管理手冊

1、烘焙食品公司績效管理手冊目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 績效管理系統(tǒng)9一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成9二、 績效管理系統(tǒng)的作用12第四章 績效的內(nèi)涵17一、 績效的分類及性質(zhì)17二、 績效的含義23第五章 績效評價周期的確定26一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定26二、 績效評價周期的劃分依據(jù)28第六章 績效計劃概述31一、 績效計劃的內(nèi)容31二、 制訂績效計劃的程序32第七章 績效輔導(dǎo)37一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容37二、 績效輔導(dǎo)及其意義38第八章 績效信息的收集40一、 績效信息收集的目的與意義40二、 績效信息的來源40第九章 績

2、效評價主體的選擇44一、 不同績效評價主體的選擇與比較44二、 績效評價主體的培訓(xùn)51第十章 績效評價的流程55一、 績效評價的過程55二、 績效評價的目標57第十一章 薪酬的內(nèi)涵及其功能59一、 報酬與薪酬的關(guān)系59二、 報酬的概念60第十二章 薪酬理論62一、 早期的工資理論62二、 工資決定理論63三、 薪酬運用理論70第十三章 薪酬水平及其外部競爭性74一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用74二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇75第十四章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素80一、 其他因素80二、 法律法規(guī)因素80第十五章 薪酬結(jié)構(gòu)概述84一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成84二、 薪酬等級86第十

3、六章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計89一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標89二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則90第一章 項目背景分析奶油是以乳經(jīng)離心分離后得到的稀奶油，主要成分為乳脂肪，營養(yǎng)豐富，可直接食用。奶油有動物奶油和植物奶油，其中動物奶油主要是由牛奶中的脂肪分離獲得；植物奶油是以大豆等植物油加工而成的。奶油目前主要用于蛋糕、冰淇淋的制作。隨著國內(nèi)居民生活水平的提升，蛋糕作為下午茶甜品需求持續(xù)攀升，進而帶動奶油行業(yè)快速發(fā)展。奶油在西點制作的時候擁有不可或缺的地位。隨著我國居民飲食結(jié)構(gòu)的改變，蛋糕、面包等烘焙食品備受消費者青睞，因此奶油市場規(guī)模不斷擴大，在2020年我國奶油產(chǎn)量約為2800萬噸。我國奶油產(chǎn)量較為穩(wěn)定，近些年

4、進口量卻呈現(xiàn)增長趨勢，在2019年中國奶油進口量約為8.6萬噸，在2020年中國奶油進口量約為11.6萬噸。受奶油價格變動影響，在近三年我國奶油進口金額呈現(xiàn)“V”型，在2018年進口金額在7.1億美元左右；2019年出現(xiàn)下降，進口金額約為4.7億美元；2020年中國奶油進口金額約為5.5億美元。奶油屬于烘焙食品原料，行業(yè)發(fā)展主要受到烘培食品產(chǎn)業(yè)帶動。隨著國內(nèi)人均收入的增長，我國居民購買力增強，對于烘焙食品需求攀升，在2020年我國烘焙食品市場規(guī)模約為2170億元，在2021年達到2610億元。我國烘焙食品人均消費量約為7.4kg，相較于日本（18.3kg）、美國（30.4kg）相比差距較大，未

5、來有較大提升空間。隨著我國居民對于食品健康要求的提升，無糖的植物奶油備受青睞，以棕擱油，椰子油等為主要原料的植物性鮮奶油無乳糖、無膽固醇，相較于人造奶有和動物奶油而言更為健康。奶油行業(yè)較為成熟，各大企業(yè)不斷研發(fā)新口味，以促進消費增長，最大程度的滿足不用消費者的需求。立高食品是烘焙食品原料提供商，奶油是該企業(yè)最早發(fā)展的產(chǎn)品。立高食品的奶油產(chǎn)品有植脂奶油、含乳脂植脂奶油、稀奶油，具有不同價位、口味、性能，能夠滿足消費者不同需求。受益于近幾年烘焙食品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，立高食品營收持續(xù)攀升，在2020年達到18.10億元，較上年增長了2.26億元。奶油主要應(yīng)用在烘焙食品領(lǐng)域，受益于近幾年國內(nèi)人均收入的增長，

6、烘焙食品消費需求持續(xù)攀升，利好奶油行業(yè)發(fā)展。奶油有多種類型，其中植物奶油性價比較高、打發(fā)性好，是國內(nèi)蛋糕中應(yīng)用量最大奶油產(chǎn)品，應(yīng)用需求較高。（一）增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)

7、以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司全面推行“政府、市場、投

8、資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 二、 核心人員介紹1、高xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、郝xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。

9、3、汪xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、宋xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、萬xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年

10、4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關(guān)鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋；五項關(guān)鍵決策則是指評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個目的組織管理系

11、統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個目的系統(tǒng)，具有明確的目的。績效管理系統(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實施就是為了實現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇?？冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本

12、、促進員工成長和發(fā)展的根本追求。績效管理的目的在整個績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關(guān)注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋，這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的

13、階段性目標和一致的績效標準，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發(fā)現(xiàn)績效計劃實施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實現(xiàn)績效目標；績效評價環(huán)節(jié)主要是對績效計劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)

14、中，績效計劃屬于前饋控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。事實上，也只有當這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項關(guān)鍵決策主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用。這五項關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內(nèi)容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標、指標的權(quán)重及其目標值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內(nèi)部的評價者和

15、組織外部的評價者，內(nèi)部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當中，評價周期與評價指標、組織特征、職位等級等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿，績效評價結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價值所在。在管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果，診斷員工存

16、在的績效問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。二、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，可以為員工的管理決策如職位

17、升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分。”事實上，設(shè)計一個科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程，一個只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的。

18、（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進戰(zhàn)略實施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)?？冃Ч芾硪彩峭七M組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目

19、標就會把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突。績效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓(xùn)開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能。績效管理不是討論績效高下的

20、問題，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當員工認識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)組織對績效目標的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效

21、管理系統(tǒng)也是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化。績效管理是一種契約管理，績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標和工作標準協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標準對員工的業(yè)績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機制促進分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實，而且有助于組織建立起心理

22、契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標過程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績

23、效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務(wù)角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務(wù)指標為主的前提下，開始把非財務(wù)指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內(nèi)容拓展為財務(wù)性指標、顧客指標、內(nèi)部流程指標和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務(wù)指標與非財務(wù)指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導(dǎo)性指標有機結(jié)合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是

24、組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務(wù)目標的情況，同時也應(yīng)該包括對其他部門或團隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，

25、即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上，組

26、織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質(zhì)。1、

27、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后，伯曼和

28、莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準時完成某項任務(wù)時，

29、他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結(jié)果的反饋信息

30、，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應(yīng)當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperfor

31、mance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)，或者有助于管理活動的任務(wù)和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推

32、移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時側(cè)重于效率，有時側(cè)重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。二、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應(yīng)當說，要給績效下一個明確的定義是非

33、常困難的。牛津現(xiàn)代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運營水平。業(yè)績與效率是互為補充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對績效內(nèi)涵的認識也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和

34、組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標實現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場

35、的基本運行規(guī)則。從社會學(xué)的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務(wù)，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應(yīng)該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程?？冃Р粌H要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程對于績效結(jié)果，不僅要關(guān)

36、注實際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對于績效過程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。第五章 績效評價周期的確定一、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部

37、門的經(jīng)營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經(jīng)營運作所關(guān)注的重要指標，作為組織管

38、理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨期的強調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結(jié)束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售

39、后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務(wù)完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設(shè)計階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關(guān)鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果

40、采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應(yīng)該評價工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評價周期應(yīng)該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月

41、度評價為主。二、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用

42、不同評價周期，如果操作不當，很可能導(dǎo)致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定。績效管理的核心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一

43、次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個

44、承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設(shè)定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調(diào)整，這也是考慮到實際操作和成本問題。第六章 績效計劃概述一、 績效計劃的內(nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期

45、內(nèi)所要達到的工作目標和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標；關(guān)鍵績效指標的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標的計算公式；關(guān)鍵績效指標的計分方法；關(guān)鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關(guān)鍵績效指標的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度

46、或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。二、 制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標、權(quán)重和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當年的業(yè)務(wù)目標，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要

47、素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的

48、大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解

49、為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒Γ嬲秊榻M織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每

50、個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標。績效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰(zhàn)

51、略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責，部門負責人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。在清楚了解自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標，還包括要達到的績效具體標

52、準、主要評價指標、工作目標的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該

53、確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤?，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標達成共識。第七章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容績效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導(dǎo)時，首先要對員工的工作方法、結(jié)果進行及時的評價。這種評價是非正式的，主要是通過描述具體的行為、數(shù)據(jù)

54、來對照目標進行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進行輔導(dǎo)。對于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導(dǎo)途徑?？冃лo導(dǎo)是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導(dǎo)，因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點應(yīng)放在對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門和員工的績效?？冃лo導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作所需的知識和能力較為缺乏

55、的部門，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對于那些具有完成工作的相關(guān)知識和技能，但是遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引；鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比較順利的部門，給予鼓勵和繼續(xù)改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流，集思廣益，幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標××階段回顧表”，介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等，被評價者匯報這一階段的業(yè)績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃，通過對各部門進行質(zhì)詢，提出改進意見，

56、并對提出的問題給予答復(fù)，對完成情況進行總結(jié)，提出對下一階段工作的期望與要求，最后形成“x×階段回顧情況表”。二、 績效輔導(dǎo)及其意義績效輔導(dǎo)（performancecoaching）是管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風格，對下屬進行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工的工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。績效輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理過程，在績效執(zhí)行階段表現(xiàn)得尤為重要，在某種意義上說，績效執(zhí)行的過程其實就是績效輔導(dǎo)的過程。通過績效輔導(dǎo)，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為，從而保證績效目標

57、的完成。在整個績效管理過程中，與員工保持持續(xù)的、有針對性的績效輔導(dǎo)具有非常重要的意義。據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)歐洲公眾人事管理調(diào)查顯示：企業(yè)輔導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績的提升作用在30%以上，培訓(xùn)和輔導(dǎo)技術(shù)相結(jié)合可以使績效提高88%。而美國的相關(guān)調(diào)查顯示，在所有實行“輔導(dǎo)”制度的公司中，有77%認為，采取有系統(tǒng)的輔導(dǎo)能夠降低員工的流失率及改善整體表現(xiàn)。輔導(dǎo)已在歐美企業(yè)界廣泛運用，美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業(yè)都在內(nèi)部推行教練計劃?？冃лo導(dǎo)的作用概括起來主要有以下幾個方面：通過績效輔導(dǎo)了解員工工作的進展情況，以便及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整。了解員工工作時碰到的問題和障礙，以便發(fā)揮管理者的作用，幫助

58、員工解決困難，提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發(fā)生。掌握一些必要的績效評價信息，使績效周期內(nèi)的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協(xié)調(diào)工作，從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息，讓員工及時了解管理者的想法和工作環(huán)境的變化，以便管理者和員工步調(diào)一致。第八章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫