公司工作手冊(cè)戰(zhàn)略

1、第 1 章 : 戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略 第 2章: 定 義經(jīng)營(yíng)單元 戰(zhàn) 略戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值假設(shè)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價(jià)值傳遞系統(tǒng) 第3 章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程第 1 步：設(shè)定目標(biāo)第 2 步：定義經(jīng)營(yíng)單元第 3 步：進(jìn)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費(fèi)者/需求分析競(jìng)爭(zhēng)者/ 供給分析 第 1章: 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型 - 戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化 利益相關(guān)者剩余模型 - 定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo) - 作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型 戰(zhàn)略目標(biāo)：利

2、益相關(guān)者剩余模型 戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行合適的、可持續(xù)的分配。 利益相關(guān)者剩余 以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金 除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 回避風(fēng)險(xiǎn) 總體風(fēng)險(xiǎn)回避 特殊風(fēng)險(xiǎn)回避 令人滿意 “足夠好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目標(biāo) 象征性的目標(biāo)：市場(chǎng)份額 消費(fèi)者滿意度 銷售量 組織利益： 維持/ 創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國(guó)家福利 使命性目標(biāo) “在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量” （質(zhì)量協(xié)會(huì)） “為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會(huì)” （婦女協(xié)會(huì)） 使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司

3、的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司整體中的位置沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)， 戰(zhàn)略發(fā)展將是無(wú)效的。公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營(yíng)單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合， 既由經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略集合而來(lái)， 又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略 的關(guān)鍵因素： 業(yè)績(jī)期望 公司價(jià)值觀 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 核心技能 未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 第 2章: 定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略 在第 3 章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過(guò)程之前， 這一章將刻劃 一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定， 包括： 一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架業(yè)務(wù)概念） 導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措 戰(zhàn)略構(gòu)架 （業(yè)務(wù)概念） 戰(zhàn)略構(gòu)架 抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)

4、 期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。 戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)” ），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為： 在哪兒競(jìng)爭(zhēng)指從廣泛的市場(chǎng)參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者）中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。 如何競(jìng)爭(zhēng)指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。 在哪兒競(jìng)爭(zhēng) 一個(gè)完整的戰(zhàn)略描

5、述應(yīng) 該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)： 顧客 產(chǎn)品 地理區(qū)域 渠道 垂直整合程度 如何競(jìng)爭(zhēng) 一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與 者的關(guān)系： 為顧客提供 “價(jià)值方案” 防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代 建立與 主要供貨商、 分銷商建立良好關(guān)系 （有時(shí)）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系價(jià)值方案”清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。 價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、 簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng) 爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利 益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣， “價(jià)格”是那些顧客認(rèn)為 是為產(chǎn)品而付出的

6、所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的）總利益超出 價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值 （經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余） 。即價(jià)值等于利益 減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提 供的。 經(jīng)營(yíng)單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值， 即利益和價(jià)格的組合， 這就是價(jià)值 方案。 如何競(jìng)爭(zhēng)： 通過(guò)價(jià)值方案影響顧客 一個(gè)價(jià)值的保證（利益減價(jià)格）使 得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的： 利益清楚、獨(dú)特、顯而易見 價(jià)格明確 明確的目標(biāo)消費(fèi)者 清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的 然有充足的需求 顯然有足夠的回報(bào) 在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行 新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的 是客戶幾個(gè)

7、可能的價(jià)值方案中最好的 晰、簡(jiǎn)單 公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 顧客能感到客戶與 競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 / 傳遞特征上有明顯的不同 （即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流 著一個(gè)卓越的價(jià)值方案） 。 這種不同直接來(lái)自與客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別” 競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別。 第三個(gè)條件可能是最難達(dá)到的。 如 何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí) 會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段 有不同的戰(zhàn)略選擇機(jī)會(huì)。 這時(shí)， 我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并隨時(shí)變化的，不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很

8、重要： 優(yōu)勢(shì)來(lái)源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化） 。 結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要 的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng) 期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括： 決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng) 決定何時(shí) 施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì) 的投資或運(yùn)作選擇 （如：建造新工廠、 移動(dòng)生產(chǎn)基地 ）。 決定在什么情況下可 以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措 （如果公司有這樣的方法） 。對(duì)創(chuàng)新及隨后 的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置： a. 所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組 織

9、、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化， 和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、 回報(bào)最大化的管理流程 決 定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的， 但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。 （這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略構(gòu)架： 何時(shí)競(jìng)爭(zhēng) 在特別多變的環(huán)境中， 一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是 很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加 新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的 持續(xù)時(shí)間將減短。 一系列緊密聯(lián)系的舉措 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列 有形的舉措，使得： 1. 顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶 創(chuàng)造財(cái)富，或 2.

10、 改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和 / 或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平 上提高利潤(rùn)。 一系列緊密聯(lián)系的舉措： 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議顧問使用VDS模型（價(jià)值傳遞系統(tǒng)）。這個(gè)模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益/價(jià)值的核心作用， 及在設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在 VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個(gè)基本職能中： 選擇價(jià)值、 提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。 作為本材料介紹 的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時(shí)，顧問應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步（選擇 戰(zhàn)略），這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架 /業(yè)務(wù)概念的一部分。 第 3章: 發(fā)展戰(zhàn)略 思考流程 發(fā)展戰(zhàn)略

11、思考流程 第1 步:設(shè)定目標(biāo) 每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在顧問 與客戶對(duì)戰(zhàn)略（財(cái)務(wù)）目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1 章介紹過(guò)了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧 問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 第 2步: 定義經(jīng)營(yíng)單元 定義 經(jīng)營(yíng)單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進(jìn)行。投 入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略 發(fā)展。定義經(jīng)營(yíng)單元有五個(gè)潛在決定因素： 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地 理因素 第 3步:進(jìn)行環(huán)境分析 第 3 步: 進(jìn)行環(huán)境分析 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980 年出的

12、書 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技術(shù)，是 可以替換上面分析的一個(gè)模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大 家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為 S-C-P 模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)?S-C-P： 要 求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過(guò)程， 而不僅是定型的和描述性的 著重把行為作為 取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵 有清晰的動(dòng)態(tài)模式來(lái)解釋如何及為什么業(yè)績(jī)隨時(shí)間而改變 實(shí) 際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S” 由于波特模型的盛行和被廣泛 接 受 ， 顧 問 組 可 能 會(huì) 遇 到 客 戶 方 甚 至 麥 肯 錫 成 員 不 愿 放棄V/B該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提

13、供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。第 3步: 進(jìn)行環(huán)境分 析-鉆石模型 作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來(lái)劃分行 業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目 的是對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： 客戶 顧客（需 求分析） 生產(chǎn)商（供給和競(jìng)爭(zhēng)分析） 供應(yīng)商（如果有） 獨(dú)立分銷渠道（如果面的微觀第 3步: 進(jìn)行有） 市場(chǎng)環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革） 經(jīng)濟(jì)工具是從微觀經(jīng)濟(jì)模型中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。環(huán)境分析 -行業(yè)參與者模型 分析客戶 既然客戶是產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商， 客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手， 理解

14、現(xiàn)有收入的來(lái)源。 同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解： 內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是： 成本結(jié)構(gòu)（固定 / 可變成本分配） 成本行為（導(dǎo)致成本的 因素） 收入結(jié)構(gòu)（考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)） 為各主要的顧客群服務(wù)的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)見下部分） 未充分使用的產(chǎn)能 目標(biāo)/使命/ 愿望 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源， 獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷（在第 2 章討論） 現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包 括： 價(jià)值方案 目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng) 顧客忠誠(chéng)度 競(jìng)爭(zhēng)性行為 （下面描述） 與供應(yīng)商 和分銷商的關(guān)系 而且，顧問組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效， 從而理解客戶的財(cái)富 創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。 顧客/需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為 （即需 求分析）最好用三階段來(lái)

15、分析： 需求/ 購(gòu)買因素： 確認(rèn)一份顧客需求、 購(gòu)買因 素、價(jià)格水平的全面列表。 確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因， 需求增長(zhǎng)和周 期。 分解購(gòu)買交易過(guò)程， 包括定義 “總體顧客滿意度”。 不同細(xì)分市場(chǎng)的存在或不存在），每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)： 價(jià)值差別和服務(wù)經(jīng) 濟(jì)性的差別。 價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群， 即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們 有類似的（真實(shí)的和感受到的） 利益。 服務(wù)經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群， 即廠商服務(wù)同一顧客群時(shí)有相同的成本 /收入/ 利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)性，服務(wù)不同的顧客群 時(shí)的服務(wù)成本經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。 需求彈性， 這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、 替代產(chǎn)品 和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。

16、 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在 顧客進(jìn)行深入理解。 第3步:進(jìn)行環(huán)境分析 -顧客/需求分析 近年來(lái)，我們靠集 中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫， 而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。 作為需求細(xì)分的基礎(chǔ)， 價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益 支付同一價(jià)格， 因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格： 在合適的購(gòu)買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的 細(xì)分 在充分理解影響需求和購(gòu)買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分 通過(guò)細(xì)分預(yù)測(cè)需求 發(fā)展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力（即利益減 價(jià)格）之間的優(yōu)越性差別的過(guò)程。 第 3步: 進(jìn)行環(huán)境分析 -顧客/ 需求分析 顧問 組可以通過(guò)許多方法估計(jì)需

17、求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及 消費(fèi)者訪談。 然而，要嚴(yán)格估算彈性， 顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析 使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVC構(gòu)造需求曲線 使用組合分析構(gòu)造需求曲線 競(jìng)爭(zhēng)者/ 供給分析 為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，顧問組應(yīng)該 理解： 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu)至少， 這包括理解供應(yīng)商數(shù)量， 他們?cè)诔杀竞椭攸c(diǎn)上 的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來(lái)自于成本優(yōu)勢(shì)而 不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解一一盡可能構(gòu)造行 業(yè)成本曲線（如：供應(yīng)曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述） 。 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 指單個(gè)供應(yīng)商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管

18、并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：固定/ 可變成本劃分及其內(nèi) 涵 帶來(lái)成本的因素 （即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量， 訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間） 成本變動(dòng)即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模 對(duì)科技局限性 的彌補(bǔ) 現(xiàn)在，將來(lái)可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是： 市場(chǎng)定位（例如：他們的價(jià) 值方案？他們改變定位的困難程度？） 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在 投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是 其它的？） 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對(duì)程度（競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵 占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？） 第 3步:進(jìn)行環(huán)境分析 -競(jìng)爭(zhēng)者/

19、 供給 分析 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭(zhēng)者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購(gòu)買者將在某價(jià)格上改變其供應(yīng)商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其成本和 產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加 將不能被賣出。 顯然，一個(gè)精確的行業(yè)成本曲線能帶來(lái)對(duì)客戶和 / 或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn) 略改變的深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢(shì)，新產(chǎn)能對(duì)價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。 然而很難構(gòu)架成本曲線。 除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和成本等基本問題， 顧問 組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及 相關(guān)成本的定義等問題。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必 須被清楚地定義。 第 3

20、 步: 進(jìn)行環(huán)境分析 - 行業(yè)成本曲線 供應(yīng)商和分銷商分析般地，可以從相同的方面分析供應(yīng)商和分銷商： 市場(chǎng)聯(lián)系程度。 供應(yīng)商和分 銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)買者和 供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？ 供應(yīng)商/ 分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué) 每個(gè)主 要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷 渠道的三個(gè)重要方面： 使用該渠道的收入 / 成本的經(jīng)濟(jì)考慮 （效率） 該渠道向 大部分目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力 （效果） 該渠道給產(chǎn)品帶來(lái)在最終用戶心目中 的積極或消極作用 供應(yīng)商/ 分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及 這種能力的變化。 分析市場(chǎng)

21、環(huán)境 因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面： 科 技變革 政府政策變更 社會(huì)變革 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 第 4 步: 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇一一盡管它經(jīng)常花費(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過(guò)去擁有最少模型的一步。顧問組應(yīng)在項(xiàng)目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇最遲不超過(guò)進(jìn)入環(huán)境分析后的 2到 3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。 第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。 然而， 必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力； 也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)， 以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。 為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、 我們開發(fā)了幾個(gè)模型， 例如戰(zhàn)略自由度

22、、 模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的5-Cs 模型（正式稱為 4-Cs 模型）。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位 置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。 5-Cs 模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。尤其是，5-Cs 模型激勵(lì)顧問組以供應(yīng)商、 客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤(rùn)， 及消費(fèi)者享有的“超 額”價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。 如下面的供給、 需求曲線所示，客戶可以： 競(jìng) 爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值 （圖中部分） 將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、 分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中 （圖中部分） 獲

23、得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值， 有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際與供應(yīng)商、消費(fèi)者決定的。（圖中部分） 由擴(kuò)展基本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行 業(yè)總收入和利潤(rùn)如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分） 消費(fèi)者、 或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值 （圖中部分） 在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧 問組應(yīng)該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及微觀經(jīng)濟(jì)模 型描述的工具。 第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型1.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值 著 名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點(diǎn)可以幫助顧問組尋找這個(gè) “C中的戰(zhàn)略選擇: 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中 心一一盡管現(xiàn)

24、在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。 顧問組應(yīng)該注意： 盡管人們總是 喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多 數(shù)可見的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)， 以保護(hù)剩余價(jià)值就行。 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)， 顧問組應(yīng)比 通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又 有幾小類： 專有資產(chǎn)： 物理資產(chǎn) 地點(diǎn)/“空間” 分銷/ 銷售網(wǎng) 品牌/聲譽(yù) 專 利 關(guān)系 特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)： 不斷創(chuàng)新 控制過(guò)程/ 行為 管理信息 管理 長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)造 / 維持專有資產(chǎn) 2. 集中剩余價(jià)值 顧問組考慮了所有的相 關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)”

25、選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集 中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中”的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)： 用 S-C-P 分析“市場(chǎng)失敗”的相關(guān)討價(jià)能力及可能性 跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì) 分析利益相關(guān)者剩余 下面分別討論。 確定是否有集中機(jī)會(huì)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進(jìn)行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值 （下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配） 顧問rH組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找機(jī)會(huì)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供應(yīng)商、分銷商間的討價(jià)能力

26、對(duì)比，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程一一進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括:1. 分析每個(gè)主要供應(yīng)商、 分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2. 突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過(guò)剩和固定成本過(guò)高等問題，其討價(jià)能力也是很弱的。 第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的辦法或是通過(guò)縱向整合， 或是改變產(chǎn)品或流程本身。 3. 獲得消費(fèi)者剩余 為獲取機(jī)會(huì)，顧問組應(yīng)該： 決定需求曲線形狀。 （斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） 認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異， 這通過(guò)： 檢查真實(shí)的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 進(jìn)行“最佳替代品”分析，提問： “如果

27、客戶停止提供這種產(chǎn)品， 這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買什么，它需要支付什么？” 最后，顧問組必須確定定價(jià)計(jì)劃是符合相關(guān)國(guó)家法律和條例的。 4. 創(chuàng)造剩余價(jià)值 創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。 三種分析可以幫助揭示上述機(jī)會(huì)， 這些可以通過(guò)客戶獨(dú)自行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成： 購(gòu)買壁壘分析 產(chǎn)品完備分析 替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 購(gòu)買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購(gòu)買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值） 。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 有些和產(chǎn)品產(chǎn)品完備本身有關(guān)，其它是

28、關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過(guò)程的。分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價(jià) 值鏈以彌補(bǔ)成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是 否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過(guò)增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以 取代該行業(yè)提供的價(jià)值 （即成本和剩余價(jià)值） 。 下例介紹了 80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩 余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn) 品完備的方法，即部分取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)（這是航空公司最大的花 銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使

29、航班取消） 通過(guò)在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損 壞一一這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就 可以比未裝這個(gè)裝置的發(fā)達(dá)機(jī)索要更高的價(jià)格。 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務(wù)。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電 影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地， 顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性， 以發(fā) 現(xiàn)新的使用方法 （如：用烘蘇打作冰箱除臭劑， 賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人） 。如果可能的話，對(duì)每一個(gè)計(jì)劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品 時(shí)的生命周期成

30、本，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入總數(shù)及單位的），以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有 產(chǎn)品和/ 或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。 5. 與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià) 值 第五個(gè)“C,合作，被加到原來(lái)的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司 可以通過(guò)與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績(jī)。 例如： 供應(yīng)商相互良好 的合作可以帶來(lái)低成本， 如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。 分銷商和零售商 競(jìng)爭(zhēng)者 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有 意義的。 業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果， 而不是線性的， 模式化的。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)包括： 以總體系統(tǒng)的

31、觀點(diǎn)看待世界 認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境中， 某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反應(yīng)， 從而影響將來(lái)的經(jīng)營(yíng)決定 認(rèn)識(shí)到滯后性 的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動(dòng)作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。 第5 步: 測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以 選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個(gè)錯(cuò)誤： 1. 在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就 進(jìn)行挑選工作， 2.不能產(chǎn)生第 2 章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如 此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做”上而不是“想”上， 3. 簡(jiǎn)化對(duì)客戶 施行過(guò)程和競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)的考慮。實(shí)際上，七

32、個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建 議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項(xiàng)目中， 75%是由于客戶沒有被說(shuō)服施行， 或是組織 沒有能力施行。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò) 誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來(lái) 不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的 （需支付一些額外費(fèi)用） ，可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò) 誤。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分析（第 3 章）全面回顧的方法。采用一個(gè)連續(xù)性 的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性， 可避免第三個(gè)錯(cuò)誤。 該模型分三步： 判斷施 行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參 與程度） 判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)會(huì)在兩

33、個(gè)層次上。 一，戰(zhàn) 略施行時(shí)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者分別有所反應(yīng)。 二，直接地（如，通過(guò)收購(gòu)）或間接地（如， 作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生） ，戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 判斷消費(fèi)者 的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)及帶來(lái) 的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。 這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)后再進(jìn)行。前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁(yè)討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2 章中討論。 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際管理層的變革準(zhǔn)備。環(huán)境中的施行程度。 要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： 結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） 由于大多

34、數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來(lái)痛苦，管理層采取艱苦舉措 的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動(dòng)力量。 顧問組可以用變革板了解組織對(duì) 變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的 兩大部分。 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反 應(yīng)。大多數(shù)顧問組都認(rèn)為這是很難的一一我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一 參加過(guò)戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過(guò)這一步。 這一步困難的部分原因來(lái)自于 試圖用一個(gè)模型分析所有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過(guò)的行業(yè)設(shè) 立的三組模型： 單獨(dú)反應(yīng)模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。 如，當(dāng) 每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以（也能夠）獨(dú)自對(duì)另一個(gè)

35、競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)時(shí)。這種情況下，可采 用類似“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲” 的流程及博弈論等模型。 集體行為模型是指那些競(jìng)爭(zhēng)者不 必對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作反應(yīng)，但必須對(duì)其他所有競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有反應(yīng)的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個(gè)廠家）。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者可以采用“獸群本能”，即通過(guò)問 “如果除了我的其他人都照著做怎么辦？” 采取 反應(yīng)。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 細(xì)分化模型適用于高度分割的行業(yè)， 競(jìng) 爭(zhēng)者不必要對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有直接反應(yīng)。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)的關(guān)鍵是 大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功新戰(zhàn)略的速度這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第 6 步 : 設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施 一旦戰(zhàn)略被選中， 顧問組

36、必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，顧問組應(yīng)寫好關(guān)鍵過(guò)程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。 這階段的第步是完善戰(zhàn)略本身。 顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第4 步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好“快捷”描述，在第 5 步（測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇） 精煉描述?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2 章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。 許 多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià) 值觀是制勝法寶。這三個(gè) S 共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交 匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。 7-S 模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn) 略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他 4S,能夠也應(yīng)該用來(lái)構(gòu)造組織的技能和共

37、同價(jià)值觀。 在過(guò)去幾年中，公司對(duì)組織的思考有了很大的進(jìn)步。 7-S 模型仍被認(rèn) 為是一個(gè)有力的診斷工具。一些組織績(jī)效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某 方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過(guò)程等項(xiàng)目中， 7-S 模型就需要補(bǔ)充。 變革 的動(dòng)因展示了一個(gè)基本的集成化績(jī)效調(diào)整過(guò)程，尤其列出了為某些動(dòng)因設(shè)計(jì)改 變方式的方法。 一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)， 顧問組也許會(huì)被要求考慮rb重點(diǎn)在三方面的改變流程： 為變革做準(zhǔn)備 帶來(lái)變革 維持變革 這些組織變革 的要素將會(huì)貫穿整個(gè)戰(zhàn)略改變。 第7步: 監(jiān)控結(jié)果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步， 顧問組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個(gè)動(dòng) 態(tài)和不

38、斷重復(fù)的過(guò)程， 需要不斷的關(guān)注。 最后，在一頁(yè)上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè) 步驟。 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 回避風(fēng)險(xiǎn) 總體風(fēng)險(xiǎn) 特殊風(fēng)險(xiǎn) 令人滿意 “足 夠好就行” 最大可能危害最小化 象征性的目標(biāo)： 市場(chǎng)份額 消費(fèi)者滿意度 銷 售量 組織利益： 維持/ 創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國(guó)家福利 使命性目標(biāo) 最高質(zhì)量STI 不創(chuàng)造機(jī)會(huì) 第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 實(shí)際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項(xiàng)目都 是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的但其他公司也是這樣。認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯(cuò)誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一 個(gè)特殊情況。 近期戰(zhàn)略革新 近 20 年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。 這種爆 炸式增

39、長(zhǎng)是能覺察到并且實(shí)際發(fā)生的。 第一，我們感受到這種爆炸式增長(zhǎng)， 僅僅是因?yàn)閷?duì)于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時(shí)，當(dāng)更多的專家 在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行研究時(shí) , 他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性 , ，從而進(jìn)行了更 多的細(xì)分。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展?？?技、反常現(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì) , 這 些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時(shí)，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中 進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。在圣達(dá)菲研究所的 研究中, 甚至連生物學(xué)也對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個(gè)世界的很大一部分已經(jīng)跳

40、躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學(xué)者和顧問都在試圖用 新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、全面質(zhì)量管理等。但 如果說(shuō)麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會(huì)跟著犯 類似的錯(cuò)誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。一個(gè)新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何 運(yùn)用某個(gè)理論。 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。首先，對(duì)力量描述作 簡(jiǎn)

41、單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個(gè)模型假設(shè)。 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè) 定了一系列影響力量行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的然后推導(dǎo)出這些力量影響行 業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡(jiǎn)單：行業(yè)內(nèi)力 量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說(shuō)明這一點(diǎn)。因此 在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。 質(zhì)疑假設(shè) 我 們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。第一，模型 假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購(gòu)買者、供應(yīng)商、替代者和競(jìng)爭(zhēng)者，它們僅在 有限范圍內(nèi)互相影響。第二，模型假設(shè)廠商的財(cái)富已經(jīng)積累到那些能夠建立起 流動(dòng)壁壘來(lái)防止競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入廠商。這樣，它

42、默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu) 性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，假設(shè)通過(guò)分析行業(yè)，可以精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來(lái)行為并據(jù)此選 擇一個(gè)戰(zhàn)略。 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對(duì)的，但它們不總是全對(duì)。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對(duì)，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也達(dá)到 40%以上。我們實(shí)際的估計(jì)是 50%到 70%。因此， 一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考 慮這些假設(shè)不滿足時(shí)的情況。 我們一點(diǎn)一點(diǎn)對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行放松。 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為傳統(tǒng) / 理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡 頭壟斷和完全競(jìng)爭(zhēng)。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“夠得著的市場(chǎng)”概念，每個(gè)廠商不僅 和競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，也和消費(fèi)者、供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)“經(jīng)濟(jì)租金 ”控制權(quán)。但是，

43、至少還 有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) / 行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有 很大不同，嚴(yán)格運(yùn)用“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)則”會(huì)帶來(lái)麻煩。 在“關(guān)系戶”模型中， 公司在同一市場(chǎng)上對(duì)待“關(guān)系戶”和對(duì)待其他公司不同。有時(shí)，關(guān)系來(lái)自于財(cái) 務(wù)安排。例如，韓國(guó)有財(cái)閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。特權(quán)關(guān)系 也可能是由朋友、 非通常的信任或是種族傾向引起的。 政府創(chuàng)造了它們。 第三 類行業(yè)結(jié)構(gòu) / 行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)”。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā) 展最快，而認(rèn)識(shí)最不充分的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某 套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織， 它們傳遞

44、一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值集合中的重要部分。多種產(chǎn)品必須被共同開 發(fā)和使用 （如電腦硬件和軟件），具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲， 連接著 直接相關(guān)的廠商。 這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者， 也可以跳過(guò)任意一者。 網(wǎng) 上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也共同在被稱為“ Wintel ”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額下降而所有 Wintel 的廠商都獲利時(shí) ，但它們也必須為在 網(wǎng)上的地位而相互競(jìng)爭(zhēng)。 顯然， 蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。我們比任何人都更知道

45、如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)” 看作一個(gè)隱喻。網(wǎng)是很重要的， 因?yàn)槲覀兒?20個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變一一尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高 科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務(wù)等傳統(tǒng)行業(yè)中有 部分這種現(xiàn)象。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) 來(lái)看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集 到相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者手中。順便說(shuō)一句，盡管許 多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過(guò)時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)一線管理和洞察力 / 遠(yuǎn)見。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)常看到有些公司能擊敗比它強(qiáng)大的對(duì)手， 而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則無(wú)法

46、解釋這種現(xiàn)象。一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解 釋的手段和方式不斷超過(guò)對(duì)手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保 險(xiǎn)業(yè)， Pete Walker 公司超過(guò)十年來(lái)杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)其所 擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。 洞察力/遠(yuǎn)見 指公司依靠發(fā)展、 擁有別人沒有的知識(shí)而創(chuàng) 造財(cái)富。知識(shí)可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī) 業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識(shí)也可以是對(duì)趨勢(shì)的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易 上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫大片。總之， 知識(shí)本身是財(cái)富的決定力量。 合并兩軸， 我們就能重新分析行業(yè)。 可以看出傳

47、統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內(nèi)容。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用 洞察力/遠(yuǎn)見互相競(jìng)爭(zhēng)，而在同一個(gè)網(wǎng)上， 也有公司用一線管理競(jìng)爭(zhēng)。 想想一個(gè) 公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 / 遠(yuǎn)見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)其專業(yè)服務(wù)的推動(dòng)力度。 這些傳統(tǒng)模不確型都沒有包括。 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識(shí)。定性 在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。 讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是通過(guò)行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測(cè)未來(lái)，如果預(yù)測(cè)是正確的，公司可 以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實(shí)施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時(shí)候你不 能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么 好的分析能告訴我”，一個(gè)戰(zhàn)

48、略家將怎么辦呢？在與 40 多個(gè)客戶在這個(gè)問題上 合作之后， STI 發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底有 多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來(lái)制訂戰(zhàn)略。 我們區(qū)分了四 “級(jí)” 不確定： 一級(jí)，有效預(yù)測(cè)， 戰(zhàn)略家可以對(duì)未來(lái)有單一的精確預(yù)測(cè)，如同傳統(tǒng)模 型所假設(shè)的。這不是說(shuō)沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方 向。例如快餐業(yè)在過(guò)去十年中的變革。 工具： SCP 模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 級(jí)，離散情景，分析顯示未來(lái)可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995 年末，電信管理法案有待于由國(guó)會(huì)通過(guò)。 我們不知道是否能通過(guò) 但如果通過(guò)了， 未來(lái)將會(huì)怎樣是很清

49、楚的。 這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級(jí)不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。 工具：可能性 情景計(jì)劃；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型 三級(jí)，連續(xù)性不確定，有幾個(gè)不確定的 向度，分析也不能將未來(lái)歸為幾個(gè)離散情景。而是未來(lái)在每個(gè)向度上都是一種 連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快 或慢的問題。 現(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析； 模擬 四級(jí)，真正的不確定， 環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個(gè) 跨國(guó)公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。 不僅在需求上十分不確定， 公司也面 臨監(jiān)控各類合同的法律、誰(shuí)能夠簽訂合同、供應(yīng)商或

50、分銷商是否仍在經(jīng)營(yíng)等多 種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI 環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場(chǎng)力量的幾級(jí) 不確定性，對(duì)行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級(jí)別可以 隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng) 模型所覆蓋的領(lǐng)域。 （在麥肯錫內(nèi)） 對(duì)戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的持久性優(yōu)勢(shì)的一系列舉措” 。 STI 認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義： “一組 這樣的決定： 1. 完全或很大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措

51、2. 一旦做出 不易改變 3. 對(duì)目標(biāo)是否能達(dá)到有最大的影響。 ” 這個(gè)定義并不象它看起來(lái)那 么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇 優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。 戰(zhàn)略位置 戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公 司抱負(fù)對(duì)戰(zhàn)略的深刻影響。 戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力”。修正 是如今麥肯錫項(xiàng)目中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、 采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。 在不同的不確定條件下，“修正”會(huì)有不同 的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它一一抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或 回避已知威脅。 塑造 不太象我們通常的舉動(dòng)。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，

52、 以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在 80 年代對(duì)環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競(jìng)爭(zhēng) 方式。他們認(rèn)為可以影響世界到對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測(cè)的程度。這種想 法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的放棄v/B大多數(shù)行能力可以改變外部世界，而不是相反。 保留競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力 是一個(gè)不明確的位置。它指 動(dòng)一一只采取將來(lái)可以成為有力競(jìng)爭(zhēng)者的必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這 個(gè)位置，公司必須小心采取必需的舉措， 以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)者。這不同于完全不采取行動(dòng)。我們擔(dān)心公司以選擇這個(gè)位置為借口，采取過(guò)少的 行動(dòng)而失去

53、了在將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力他們選擇了保留失敗的權(quán)力。 對(duì)位置的最 后思考：每個(gè)位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡(jiǎn)化對(duì)位置的思考。綜 合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。一個(gè)公司對(duì)位置的選擇會(huì)隨時(shí) 間、條件改變而改變。 然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。優(yōu)勢(shì)資源 前面我們提到有三組不同的競(jìng)爭(zhēng)力： 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)、 一線管理和洞察力/ 遠(yuǎn)見。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競(jìng)爭(zhēng)能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)等。 然而， 這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢(shì)來(lái)自價(jià)值 方案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限 制在一組特定的顧客或需求上。 所以在需要

54、改變時(shí)， 戰(zhàn)略就變得過(guò)時(shí)了。 一線 管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個(gè)不同的人員共同 努力達(dá)到某種樣式的服務(wù)績(jī)效。 例如，一個(gè)建立服務(wù)技能的項(xiàng)目需要 65 個(gè)子項(xiàng)目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。初看起來(lái)，洞察力 / 遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌?chǎng)層面鎖定在某個(gè)價(jià)值方案上。然而，它 經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來(lái)源或樣式，如果來(lái)源 變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場(chǎng)層面取得成功有足夠的顧客確實(shí)購(gòu)買了產(chǎn)品） ，才能創(chuàng)造價(jià)值。 如果公司洞察力很強(qiáng)，

55、而在 發(fā)展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？ 業(yè)務(wù)概念 一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程 需要對(duì)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡(jiǎn) 單描述“何時(shí)、何地、如何競(jìng)爭(zhēng)”。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類 “構(gòu) 造模塊”：大賭注，真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇，無(wú)悔的行動(dòng)，和安全網(wǎng)。 大賭注 是在 一些環(huán)境中會(huì)收益很多，而在另一些情況下將帶來(lái)嚴(yán)重后果的一組舉措（坦白說(shuō)，“何地、如何競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注） 。真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面 意思（“真實(shí)”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等） 。無(wú)悔的行動(dòng) 指不論行業(yè) 如何變化都能有效的舉措。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計(jì)的選擇。 我 們將更

56、細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾 個(gè)元件構(gòu)成。 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分動(dòng)態(tài)過(guò)程 最別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體 戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相 關(guān)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會(huì)引發(fā)行業(yè)中 的連鎖反應(yīng)，即使是“適應(yīng)”環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少 在兩方面明確動(dòng)態(tài)過(guò)程： 第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對(duì)下游的影響。 盡管沒有人 總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)

57、見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有 嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準(zhǔn)確 預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的反應(yīng)。 對(duì)于包含競(jìng)爭(zhēng)者、 顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境， 經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。它也能幫助你理解我們的建議帶來(lái) 的高回報(bào)和自我限制影響。 第二，我們應(yīng)該幫助客戶 學(xué)會(huì)v/B如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管 理通常指 “在該過(guò)程內(nèi)”?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動(dòng)而管理戰(zhàn)略。管理形式可 以從偶發(fā)事件線路圖（定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到戰(zhàn)略變革（公司隨 時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)） 。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程 度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的顧問組可以更接近客戶實(shí)際管理 的情景。 描述 STI 戰(zhàn)略流程 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI 的最新戰(zhàn)略流程圖。 這個(gè)流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么