第2講 人力資源規(guī)劃

1、第第2講講 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例l人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃它是什么？它是什么？l你是一個人力資源顧問，一家大型國有企業(yè)新任命你是一個人力資源顧問，一家大型國有企業(yè)新任命的總經(jīng)理給你打來了電話的總經(jīng)理給你打來了電話l討論：討論：l你會如何回答總經(jīng)理的問題？你會如何回答總經(jīng)理的問題？l在這個企業(yè)中建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)會需要什么？在這個企業(yè)中建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)會需要什么？人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義定義一（廣義）定義一（廣義）l人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 是一個國家或組織科學(xué)地預(yù)測、是一個國家或組織科學(xué)地預(yù)測、分析自己在變化環(huán)境中的人力資源的供給和需分析自己在變化環(huán)境中的

2、人力資源的供給和需求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在求情況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面）,并使組織和并使組織和個體得到長期利益的過程。個體得到長期利益的過程。人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義定義二（狹義）定義二（狹義）l人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 是把人員的供給是把人員的供給內(nèi)部的內(nèi)部的（現(xiàn)有的員工）和外部的（要雇傭的或在尋找（現(xiàn)有的員工）和外部的（要雇傭的或在尋找的員工）的員工）在給定的時間范圍內(nèi)與組織預(yù)期在給定的時間范圍內(nèi)與組織預(yù)期的空缺相匹配

3、的系統(tǒng)。的空缺相匹配的系統(tǒng)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃總體規(guī)劃人力資源管理的的總體目標和配套政策人力資源管理的的總體目標和配套政策預(yù)算總額預(yù)算總額配備計劃配備計劃中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況布狀況人員總體規(guī)模變化而引起的人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化費用變化退休解聘計劃退休解聘計劃因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況安置費安置費補充計劃補充計劃需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求要求招募、選拔費用招募、選拔費用

4、使用計劃使用計劃人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間人員情況、輪換時間職位變化引起的薪酬福利等職位變化引起的薪酬福利等支出的變化支出的變化培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)開發(fā)計劃培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失及脫產(chǎn)損失職業(yè)計劃職業(yè)計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案骨干人員的使用和培養(yǎng)方案績效與薪酬福利績效與薪酬福利計劃計劃個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項

5、目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等薪酬福利的變動額薪酬福利的變動額勞動關(guān)系計劃勞動關(guān)系計劃減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施訴訟費用及可能的賠償訴訟費用及可能的賠償計劃項目計劃項目主主 要要 內(nèi)內(nèi) 容容預(yù)預(yù) 算算 內(nèi)內(nèi) 容容人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序影響需求因素影響需求因素l 市場需求市場需求l 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)l 預(yù)期活動變化預(yù)期活動變化l 工作時間工作時間l 教育和培訓(xùn)教育和培訓(xùn)l 勞動力穩(wěn)定性勞動力穩(wěn)定性l 晉升晉升l 補充補充l 培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)l 配備配備l 職業(yè)發(fā)展職業(yè)

6、發(fā)展組織戰(zhàn)略規(guī)劃組織戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量人員凈需求量目標及匹配政策目標及匹配政策執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃勞動力過剩勞動力過剩n 辭退辭退n 不再續(xù)簽合同不再續(xù)簽合同n 勞務(wù)輸出勞務(wù)輸出n 提前退休提前退休n 縮減工作時間縮減工作時間勞動力短缺勞動力短缺n 加班加班n 補充補充n 培訓(xùn)培訓(xùn)n 晉升晉升n 工作再設(shè)計工作再設(shè)計n 借調(diào)借調(diào)執(zhí)行反饋執(zhí)行反饋影響供給因素影響供給因素l 現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源l 預(yù)期職位空缺預(yù)期職位空缺l 勞動市場勞動市場l 社會政策社會政策人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法l德爾菲法德爾菲

7、法l工作負荷預(yù)測法工作負荷預(yù)測法l成本分析預(yù)測法成本分析預(yù)測法l發(fā)展趨勢分析預(yù)測法發(fā)展趨勢分析預(yù)測法l回歸預(yù)測法回歸預(yù)測法人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法l例如：例如：(工作負荷預(yù)測法工作負荷預(yù)測法)l某制造公司通過擴建廠房、擴大生產(chǎn)規(guī)模實施發(fā)展型戰(zhàn)略。某制造公司通過擴建廠房、擴大生產(chǎn)規(guī)模實施發(fā)展型戰(zhàn)略。l根據(jù)以往的經(jīng)驗，某車間每個操作工人一天的產(chǎn)量定額為根據(jù)以往的經(jīng)驗，某車間每個操作工人一天的產(chǎn)量定額為100件，原來的每日產(chǎn)量為件，原來的每日產(chǎn)量為5000件，因此生產(chǎn)工人有件，因此生產(chǎn)工人有50人左人左右。同時一名班組長負責(zé)管理右。同時一名班組長負責(zé)管理15名左右的工人，因此原來有名

8、左右的工人，因此原來有4名班組長負責(zé)。名班組長負責(zé)。l現(xiàn)在很快就要實施新的戰(zhàn)略，每日產(chǎn)量將增加到現(xiàn)在很快就要實施新的戰(zhàn)略，每日產(chǎn)量將增加到8000件，件，在生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)水平較穩(wěn)定的情況下，可以預(yù)計該車間還需在生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)水平較穩(wěn)定的情況下，可以預(yù)計該車間還需要增加要增加30名左右操作工人以及名左右操作工人以及12名班組長。名班組長。人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法l成本分析預(yù)測法lNHR=TB/(S+BN+W+O)*(1+a*T)lNHR：未來一段時間內(nèi)需要的人力資源總數(shù)lTB：未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額lS：目前每人的平均工資lBN：目前每人的平均獎金lW：目前每人的平均福利lO

9、：目前每人的平均其它收入la: 組織計劃每年人力資源成本增加的平均百分數(shù)lT：未來一段時間的年限人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法l發(fā)展趨勢分析預(yù)測法lNHR=a*1+(b-c)*TlNHR: 未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源數(shù)量la: 目前已有的人力資源數(shù)量lb: 組織計劃平均每年發(fā)展的百分比lc: 組織計劃人力資源發(fā)展與組織發(fā)展的百分比差異，主要體現(xiàn)組織在未來發(fā)展中提高人力資源效率的水平lT為未來一段時間的年限人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法l一元線性回歸預(yù)測法l當人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小二乘法求出直線回歸方程 y=a+bx其中a=y-bx b

10、=(xy-nxy)/ (x2-nx2) 以此來預(yù)測未來的人力資源需求人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法l試對以下某組織的歷史數(shù)據(jù)進行分析，然后按一元線性回歸預(yù)測法預(yù)測今后3個月所需的人員數(shù)量。人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測方法l試對以下某組織的歷史數(shù)據(jù)進行分析，然后按一元線性回歸預(yù)測法預(yù)測今后3個月所需的人員數(shù)量。lY=15.81+1.95xl10月份需要人員35人l11月份需要人員37人l12月份需要人員39人20161月 2月3月4月5月6月7月8月9月人員數(shù)量182120242527303134人力資源供給預(yù)測方法人力資源供給預(yù)測方法l能力檔案法 l能力檔案是反映員工已有工作

11、能力的一份檔案記錄，能力檔案是反映員工已有工作能力的一份檔案記錄，主要包括管理者能力資料和技術(shù)人員技能資料等信主要包括管理者能力資料和技術(shù)人員技能資料等信息。這份檔案是員工競爭能力的一種反映，是一個息。這份檔案是員工競爭能力的一種反映，是一個組織的管理人才和技術(shù)人才的儲備情況。組織的管理人才和技術(shù)人才的儲備情況。 人力資源供給預(yù)測方法人力資源供給預(yù)測方法日 期年 月姓 名性 別 男 女婚 姻 狀 況 已 婚 未 婚政 治 面 貌出 生 年 月參 加 工 作 年 月到 本 公 司 服 務(wù) 年 月職 務(wù) ：最 后 學(xué) 歷 ：主 要 課 程主要工作經(jīng)歷職業(yè)興趣與技能1、 你 的 職 業(yè) 特 長 有

12、哪 些 ？2、 你 對 橫 向 相 關(guān) 崗 位 調(diào) 動 是 否 有 興 趣 ？3、 你 對 替 換 一 種 不 同 性 質(zhì) 的 工 作 崗 位 是 否 有 興 趣 ？4、 除 工 作 之 外 你 參 加 的 社 會 團 體 、 協(xié) 會 、 組 織 是 什 么 ？曾 獲 得 的 工 作 評 價擔(dān) 任 的 主 要 工 作 及 職 責(zé)起 止 時 間人 員 儲 備 記 錄 卡教育與培訓(xùn)起 止 時 間接 受 的 主 要 教 育 和 培 訓(xùn) 名 稱獲 得 的 評 價基本情況職 稱 ：工 作 部 門 ：最 后 學(xué) 位 ：人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法l人力資源接班人計劃 (人員繼承法)l接班人

13、計劃的關(guān)鍵是分析具體的工作崗位對員工的接班人計劃的關(guān)鍵是分析具體的工作崗位對員工的崗位技能要求，然后確定一位基本已經(jīng)達到該要求崗位技能要求，然后確定一位基本已經(jīng)達到該要求的候選員工或者確定一位或幾位具有潛力且經(jīng)過培的候選員工或者確定一位或幾位具有潛力且經(jīng)過培訓(xùn)后可以勝任該職位的員工。訓(xùn)后可以勝任該職位的員工。 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法 經(jīng)理羅健江彬馮華祝子農(nóng)胡麗暉張坤陳偉羅倩郭蕓金一輝劉玉山孫彬傅曉華繆偉昌馬向前宋建軍張三武陳紅米向東龍光輝胡永偉黃志奇孫英國出色可以提升滿意需要培訓(xùn)有待提高暫緩考慮行政主管生產(chǎn)制造副經(jīng)理人事行政副經(jīng)理市場營銷副經(jīng)理財務(wù)副經(jīng)理提升潛力目前的績效

14、薪資主管培訓(xùn)主管招聘與發(fā)展主管某公司人力資源接班人計劃（部分）某公司人力資源接班人計劃（部分） 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法l馬爾科夫模型 l基本思路是：找出過去人力資源變動的規(guī)律，以此基本思路是：找出過去人力資源變動的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。在一定時期內(nèi)各來推測未來人力資源變動的趨勢。在一定時期內(nèi)各類人員都有由低到高發(fā)展的規(guī)律，即人力資源的轉(zhuǎn)類人員都有由低到高發(fā)展的規(guī)律，即人力資源的轉(zhuǎn)移率。轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例，根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移率。轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例，根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史分析推算將來各級人力資源的供給情移變化的歷史分析推算將來各級人力資源的供給情況

15、。況。 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法l馬爾科夫模型主要步驟：l1、首先建立一張員工變動矩陣表。表中的數(shù)據(jù)表、首先建立一張員工變動矩陣表。表中的數(shù)據(jù)表示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百示從一個時期到另一個時期人員變動的歷史平均百分比，一般以分比，一般以512年為周期來估計這些百分比。年為周期來估計這些百分比。 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析（1）員工變動概率情況 A1A2A3B1B2離職高層管理者A10.80.2中層管理者A20.10.70.2基層管理者A30.10.70.2高級工程師B10.10.10.70.1工程師B

16、20.10.10.60.2預(yù)測調(diào)動概率當前職位職位變動概率P可變動職位人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法l馬爾科夫模型主要步驟：l2、根據(jù)變動概率及計劃初期各崗位人員數(shù)量，計、根據(jù)變動概率及計劃初期各崗位人員數(shù)量，計算組織內(nèi)部未來人力資源的供給量。算組織內(nèi)部未來人力資源的供給量。 人力資源供給預(yù)測的方法人力資源供給預(yù)測的方法某公司人力資源供給情況的馬爾可夫分析（2）員工變動數(shù)量情況計劃初數(shù)量A1A2A3B1B2離職高層管理者A120164中層管理者A2404288基層管理者A38085616高級工程師B13033213工程師B270774214預(yù)計供給量240234663214245

17、預(yù)測調(diào)動數(shù)量當前職位變動人數(shù)可變動職位課堂練習(xí)課堂練習(xí)l試用馬爾可夫分析法對某公司業(yè)務(wù)部人員下一年度的供給情況進行預(yù)測。請在下表中根據(jù)給出的各種人員的現(xiàn)有人數(shù)和每年平均變動概率，計算出各種人員的變動數(shù)和需補充的人數(shù)。職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動概率經(jīng)理科長業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理100.80.00.00.2科長200.10.80.050.05業(yè)務(wù)員800.00.050.80.15總?cè)藬?shù)110需補充人數(shù)課堂練習(xí)課堂練習(xí)職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動概率經(jīng)理科長業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理100.8（8）0.0（0）0.0（0）0.2（2）科長200.1（2）0.8（16）0.05（1）0.05（1）業(yè)務(wù)員800.0（0）0.05（4）0

18、.8（64） 0.15（12）總?cè)藬?shù)11010206515需補充人數(shù)0015課堂練習(xí)課堂練習(xí)人力資源供需平衡分析人力資源供需平衡分析l減少預(yù)期出現(xiàn)的人員過剩的方法減少預(yù)期出現(xiàn)的人員過剩的方法方法方法速度速度員工受傷害的程度員工受傷害的程度1、裁員、裁員快快高高2、減薪、減薪快快高高3、降級、降級快快高高4、工作輪換、工作輪換快快中等中等5、工作分享、工作分享快快中等中等6、退休、退休慢慢低低7、自然減少、自然減少慢慢低低8、再培訓(xùn)、再培訓(xùn)慢慢低低裁員（裁員（downsizing)l進行裁員的主要原因進行裁員的主要原因l降低成本，勞動力成本在公司的總成本中占有很大降低成本，勞動力成本在公司的總成

19、本中占有很大一部分比重一部分比重l引進新技術(shù)引進新技術(shù)l日常管理事務(wù)的減少替換出了許多管理人員和專業(yè)日常管理事務(wù)的減少替換出了許多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員技術(shù)人員l經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移裁員（裁員（downsizing)l大多數(shù)組織的裁員沒有達到預(yù)期效果的原因：大多數(shù)組織的裁員沒有達到預(yù)期效果的原因：l裁員所產(chǎn)生的長期效應(yīng)是負面的裁員所產(chǎn)生的長期效應(yīng)是負面的l被裁減的員工是組織的一種無法被替代的資產(chǎn)被裁減的員工是組織的一種無法被替代的資產(chǎn)l僥幸留下來的員工會變得心胸狹窄、以自我為中心、僥幸留下來的員工會變得心胸狹窄、以自我為中心、不愿冒風(fēng)險不愿冒風(fēng)險人力資源供需平衡分析人力資源供需平衡分析

20、l避免預(yù)期出現(xiàn)的人員短缺的方法避免預(yù)期出現(xiàn)的人員短缺的方法方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度1、加班、加班快快高高2、臨時雇用、臨時雇用快快高高3、外包、外包快快高高4、再培訓(xùn)后換崗、再培訓(xùn)后換崗慢慢高高5、減少流動數(shù)量、減少流動數(shù)量慢慢中等中等6、外部雇用新人、外部雇用新人慢慢低低7、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新慢慢低低雇傭臨時雇員雇傭臨時雇員l雇傭臨時雇員的原因：雇傭臨時雇員的原因：l保持生產(chǎn)規(guī)模的彈性保持生產(chǎn)規(guī)模的彈性l減少雇主在管理和財務(wù)上的負擔(dān)減少雇主在管理和財務(wù)上的負擔(dān)l某些小公司沒有能力建立自己的甄選錄用計劃某些小公司沒有能力建立自己的甄選錄用計劃l降低了培訓(xùn)成本降低了培訓(xùn)成本l臨時雇員

21、對所服務(wù)的公司有比較獨特的視角臨時雇員對所服務(wù)的公司有比較獨特的視角雇傭臨時雇員雇傭臨時雇員l克服雇傭臨時雇員所帶來的障礙：克服雇傭臨時雇員所帶來的障礙：l對正式員工對正式員工l裁員行動和招用臨時雇員之間必須有相當長的間隔裁員行動和招用臨時雇員之間必須有相當長的間隔l想辦法雇傭想辦法雇傭“無威脅性無威脅性”的臨時雇員的臨時雇員l對臨時雇員對臨時雇員l象對待正式雇員一樣對待臨時雇員象對待正式雇員一樣對待臨時雇員人力資源外包：行業(yè)新趨勢人力資源外包：行業(yè)新趨勢l所謂人力資源外包（所謂人力資源外包（HR outsourcing),就是同就是同外部的專業(yè)公司簽訂合同，由專業(yè)的人力資源外部的專業(yè)公司簽訂

22、合同，由專業(yè)的人力資源管理咨詢公司來負責(zé)公司的招聘、薪酬和技術(shù)管理咨詢公司來負責(zé)公司的招聘、薪酬和技術(shù)平臺。平臺。人力資源外包：行業(yè)新趨勢人力資源外包：行業(yè)新趨勢l比如：保誠金融集團將其人力資源信息系統(tǒng)業(yè)比如：保誠金融集團將其人力資源信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)和人力資源管理職能以務(wù)和人力資源管理職能以10年年7億美元的代價億美元的代價外包給專門的人力資源咨詢公司。該咨詢公司外包給專門的人力資源咨詢公司。該咨詢公司將為保誠金融集團全球?qū)楸Ｕ\金融集團全球47000個雇員提供薪酬、個雇員提供薪酬、信息提供、檔案記錄以及各種支持性的服務(wù)。信息提供、檔案記錄以及各種支持性的服務(wù)。人力資源外包：行業(yè)新趨勢人力資源外包

23、：行業(yè)新趨勢l如何才能判斷自己的公司是否適合將人力資源業(yè)務(wù)外包如何才能判斷自己的公司是否適合將人力資源業(yè)務(wù)外包呢？首先必須回答以下問題：呢？首先必須回答以下問題：l第一，你需要公司的人力資源部門側(cè)重于公司核心業(yè)務(wù)展開工第一，你需要公司的人力資源部門側(cè)重于公司核心業(yè)務(wù)展開工作嗎？作嗎？l第二，你公司是否經(jīng)歷了快速的增長，從而導(dǎo)致公司處于一個第二，你公司是否經(jīng)歷了快速的增長，從而導(dǎo)致公司處于一個非常復(fù)雜的過程中？非常復(fù)雜的過程中？l第三，公司的預(yù)算是否比較拮據(jù)，從而不能及時更新你的人力第三，公司的預(yù)算是否比較拮據(jù)，從而不能及時更新你的人力資源技術(shù)平臺？資源技術(shù)平臺？l如果你對以上三個問題中的任何一

24、個回答是如果你對以上三個問題中的任何一個回答是“是是”的話，的話，那么你可能就需要接觸一些專業(yè)的人力資源咨詢公司，那么你可能就需要接觸一些專業(yè)的人力資源咨詢公司，來探討人力資源業(yè)務(wù)外包方面的問題。來探討人力資源業(yè)務(wù)外包方面的問題。我國公共部門人力資源規(guī)劃存在的問題我國公共部門人力資源規(guī)劃存在的問題l規(guī)劃缺乏穩(wěn)定、持續(xù)、連貫性，受外部環(huán)境影規(guī)劃缺乏穩(wěn)定、持續(xù)、連貫性，受外部環(huán)境影響較大響較大l規(guī)劃流程粗糙，忽視工作分析，人力資源需求規(guī)劃流程粗糙，忽視工作分析，人力資源需求與供給預(yù)測存在缺陷與供給預(yù)測存在缺陷l規(guī)劃缺乏成本意識規(guī)劃缺乏成本意識l與規(guī)劃相匹配的其他人力資源管理的內(nèi)容滯后，與規(guī)劃相匹配

25、的其他人力資源管理的內(nèi)容滯后，使得規(guī)劃處于比較被動的狀態(tài)使得規(guī)劃處于比較被動的狀態(tài)完善公共部門人力資源規(guī)劃的政策路徑完善公共部門人力資源規(guī)劃的政策路徑l建立公共部門人力資源規(guī)劃的長效機制建立公共部門人力資源規(guī)劃的長效機制l盡量減少外部壓力對規(guī)劃的非規(guī)范性的影響。盡量減少外部壓力對規(guī)劃的非規(guī)范性的影響。l增強規(guī)劃的及時性，減少公共部門的缺位與越位。增強規(guī)劃的及時性，減少公共部門的缺位與越位。l規(guī)劃過程既要樹立成本意識，加強成本控制，又要確保規(guī)劃所需規(guī)劃過程既要樹立成本意識，加強成本控制，又要確保規(guī)劃所需的財政預(yù)算。的財政預(yù)算。l完善規(guī)劃流程，確保規(guī)劃的高效率完善規(guī)劃流程，確保規(guī)劃的高效率l促進人力資源的其他管理職能與規(guī)劃相互協(xié)調(diào)配合促進人力資源的其他管理職能與規(guī)劃相互協(xié)調(diào)配合l改進招聘程序改進招聘程序l體現(xiàn)薪酬體制的相對平衡體現(xiàn)薪酬體制的相對平衡l建立人力資源合理流動機制建立人力資源合理