某企業(yè)營銷組織和管理平臺設計方案

1、某企業(yè)營銷組織和管理平臺設計方案目錄目錄頁碼頁碼A.A.Management summaryManagement summary?B.B.長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析?B1. 長虹電器的市場領先優(yōu)勢正日益縮小?B2. 市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求B3. 長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力C.C.長虹電器未來營銷組織的總體框架長虹電器未來營銷組織的總體框架?C1. 營銷組織設計的總體原則?C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架D.D.總部及區(qū)域營銷組織的部門設置和職能總部及區(qū)域營銷組織的部門設置和職能?D1. 區(qū)域組織的部門設置和職能?D2. 總

2、部的部門設置和職能D3. 大區(qū)的結(jié)構(gòu)和職能D4. 總部的結(jié)構(gòu)和職能D5. ？E.E.實施建議實施建議?F.F.下一步行動計劃下一步行動計劃A. Management summaryB.長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析B1.長虹電器的市場領先優(yōu)勢正日益縮小長虹電器的市場領先優(yōu)勢正日益縮小四川長虹的彩電目前仍然處于市場領先地位，同時，空調(diào)近年來銷量迅速上升四川長虹的彩電目前仍然處于市場領先地位，同時，空調(diào)近年來銷量迅速上升四川長虹各產(chǎn)品四川長虹各產(chǎn)品的市場狀況的市場狀況處于市場領導位置1999銷售年度銷售707萬臺市場占有率(？)高知名度處于市場進攻者的位置2000年冷凍年度銷量超

3、過60萬臺，進入市場前5強處于市場追隨的位置VCD以消化庫存為主DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)低知名者處于市場追隨著者的位置市場份額(？)尚未形成產(chǎn)品知名度彩電彩電空調(diào)空調(diào)視聽產(chǎn)品視聽產(chǎn)品電池電池19982000年連續(xù)以100%的增幅增長知名度正逐步上升但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰(zhàn)但是，長虹彩電的領先地位正受到的挑戰(zhàn) 銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距正在縮小正在縮小四川長虹近年彩電銷量增長趨勢四川長虹近年彩電銷量增長趨勢(9599)四川長虹近年彩電相對市場份額的變化四川長虹近年彩電相對市場份額的變化(9699)71068756248931295969798

4、99年份年份？1.21.62.82.61.421.92.596979899長虹長虹/康佳康佳長虹長虹/TCL同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應下降同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應下降長虹近年彩電平均銷售價格的變化長虹近年彩電平均銷售價格的變化長虹近年彩電銷售利潤率的變化長虹近年彩電銷售利潤率的變化265025802680280028502820315031201960195018301840179016401630164098098010001100116011621260128099.499.699.899.199.12200

5、0.22000.42000.620.0%27.2%26.1%26.7%26.8%9596979899毛利率毛利率年份年份29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳價資料來源：羅蘭貝格內(nèi)部訪談B2.市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大，使彩電行業(yè)的主要國內(nèi)品牌農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大，使彩電行業(yè)的主要國內(nèi)品牌將營銷組織延伸到地、縣級城市將營銷組織延伸到地、縣級城市彩電市場結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢彩電市場結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢彩電行業(yè)主要品牌的營銷組織層次結(jié)構(gòu)彩電行業(yè)主要品牌的營銷組織層次結(jié)構(gòu)營銷總部

6、農(nóng)村市場地位越來越重要，2000年農(nóng)村市場容量達到1182萬臺，占市場總?cè)萘康?6%農(nóng)村市場的增長速度遠大于城鎮(zhèn)市場的增長速度，從95年到2000年，農(nóng)村百戶擁有率每個遞增20%，而城鎮(zhèn)每個僅遞增4.6%城市鎮(zhèn)的彩電購買主要以替換為主，而農(nóng)村還存在巨大的新購群體大區(qū)營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織彩電市場競爭態(tài)勢的特點彩電市場競爭態(tài)勢的特點城鎮(zhèn)市場容量增長緩慢，競爭激烈，營銷費用高，國內(nèi)品牌銷量和利潤同步增長的難度越來越大，而農(nóng)村市場還存在一定的空間外資品牌的高價位，目前還很難適應農(nóng)村市場，因而很難在農(nóng)村市場上對國內(nèi)品牌構(gòu)成威脅國內(nèi)各主要品牌都強調(diào)對市場進行“精耕細作”，細化網(wǎng)絡，

7、直接控制零售終端，增強對市場的控制力資料來源：？，羅蘭貝格內(nèi)部訪談但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應效率但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應效率信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況容易造成上層和下級相互不信任的局面管理層次過多的問題管理層次過多的問題準確度準確度：準確地反映整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應速度速度：對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動能夠快速作出反應程度程度：直接面對客戶的銷售

8、人員應該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度靈活度：能夠靈活處理來自客戶的要求和應付市場出現(xiàn)的緊急事件市場反應效率的要求市場反應效率的要求提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移各層次缺乏清晰定位的營銷組織各層次缺乏清晰定位的營銷組織各層次清晰定位的營銷組織各層次清晰定位的營銷組織營銷總部營銷總部大區(qū)大區(qū)省級省級地級地級客戶客戶業(yè)務支持和決策業(yè)務監(jiān)控業(yè)務管理(區(qū)域決策中心)業(yè)務執(zhí)行各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應效率各層次具有清晰的核

9、心職能，權(quán)力部分下移，市場反應效率高高營銷總部營銷總部大區(qū)大區(qū)省級營銷組織省級營銷組織地級營銷組織地級營銷組織客戶客戶業(yè)務決策，業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行業(yè)務執(zhí)行各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，市場反應效率低市場反應效率低各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應市場的變化各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應市場的變化主要家電企業(yè)營銷總部的功能主要家電企業(yè)營銷總部的功能主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動向主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動向TCL：由“求量經(jīng)營”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營”，強調(diào)控制和靈活并重

10、，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向為“直線式”Konka：營銷網(wǎng)絡細化到產(chǎn)，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng)絡建設為重點，建立多產(chǎn)品銷售的平臺海爾海爾：“矩陣管理，重心下移”，矩陣式結(jié)構(gòu)，策劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務整合，行政和物流整合西門子家電西門子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強市場研究和培訓的功能科龍科龍：“多品牌營銷”，為在產(chǎn)品下以品牌來劃分營銷組織TCLKonka海爾海爾西門子西門子科龍科龍銷售銷售銷售行政銷售行政用戶服務用戶服務信息研究信息研究品牌推廣品牌推廣*產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃*物流物流儲運儲運銷售財務銷售財務人力資源人力資源經(jīng)營經(jīng)營*產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理*獨立的部門具有該項職能，但無獨立部門*：長虹目前沒有獨立部門？市場的

11、發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(1)規(guī)模擴張規(guī)模擴張(1995年以膠年以膠)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大市場需求大于市場供應，產(chǎn)銷兩旺進口品牌占有重要地位中小廠家多而散產(chǎn)品升級產(chǎn)品升級行業(yè)平均利潤率迅速下降競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰對產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升進口品牌份額進一步下降產(chǎn)業(yè)升級產(chǎn)業(yè)升級“信息家電時代”高清晰度，數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用技術(shù)開發(fā)能力成為核心競爭力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品彩電行業(yè)的發(fā)展彩電行業(yè)的發(fā)展特點特點核心核心成功成功要素要

12、素生產(chǎn)能力質(zhì)量質(zhì)量技術(shù)價格品牌技術(shù)質(zhì)量價格服務協(xié)同性要求越來越高協(xié)同性要求越來越高資料來源：國家信息產(chǎn)業(yè)部，羅蘭貝格內(nèi)部分析市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(2)消費者購買不同品牌空調(diào)的原因消費者購買不同品牌空調(diào)的原因空調(diào)市場吸引消費者的核心要素空調(diào)市場吸引消費者的核心要素服務：服務質(zhì)量優(yōu)良，服務網(wǎng)絡覆蓋面廣質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好價格：從低到高的產(chǎn)品價格組合技術(shù)：可以受到實際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快外觀外觀技術(shù)技術(shù)質(zhì)量質(zhì)量服務服務海爾海爾科龍科龍

13、華寶華寶春蘭春蘭美的美的格力格力松下松下三菱三菱夏普夏普資料來源：1999EMR市場調(diào)查，羅蘭貝格內(nèi)部分析7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%41.9%市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(3)民用電池行業(yè)的核心

14、競爭要素民用電池行業(yè)的核心競爭要素P&G的地區(qū)營銷組織運作體系的地區(qū)營銷組織運作體系案案例例渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設和管理價格質(zhì)量存貨管理存貨管理經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃零售覆蓋零售覆蓋售點管理售點管理促銷設計促銷設計促銷執(zhí)行促銷執(zhí)行運輸運輸倉儲倉儲鋪貨鋪貨*外觀外觀技術(shù)技術(shù)75%75%25%25%100%25%25%25%75%75%75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭貝格內(nèi)部分析*：指經(jīng)銷商對零售商進行鋪貨責任方責任方責任承擔責任承擔內(nèi)容內(nèi)容比例比例B3.長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力長虹

15、的營銷隊伍擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營銷長虹的營銷隊伍擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營銷組織進一步完善以求得更大成功組織進一步完善以求得更大成功長虹以前的營銷組織長虹以前的營銷組織市場預見能力決策快速執(zhí)行能力領導人的個人判斷能力銷售經(jīng)驗和銷售技巧企業(yè)形象宣傳策劃長虹將來的營銷組織長虹將來的營銷組織核心成功要素市場分析和預測能力貼近終端的快速反應能力營銷管理體系產(chǎn)品營銷能力品牌溝通能力總體市場快速上升“賣方市場”價格是影響市場的關(guān)鍵市場環(huán)境特點平穩(wěn)的總體市場“買方市場”品牌營銷成為獲取市場份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場差異化更加明顯長虹目前的營銷

16、職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題 總部直接參與區(qū)域的具體銷售 每個層次不清楚自己的權(quán)力和責任 一線人員同進面臨多個直接領導 內(nèi)部協(xié)調(diào)耗費大量的時間和精力 總體協(xié)調(diào)能力不強 分公司和管理處缺乏足夠的權(quán)限對市場快速反應 核心重心高，決策流程長，決策速度慢 品牌推廣能力弱 缺乏系統(tǒng)的產(chǎn)品策劃 新品開發(fā)缺乏對市場的針對性 產(chǎn)銷銜接矛盾重重 總部的管理臺能過于繁重 缺乏針對地區(qū)特點的決 策和操作策略，“全國 一刀切”的現(xiàn)象時有 發(fā)生 銷售人員對非彩電類產(chǎn)品重視程度不夠 缺乏針對各個產(chǎn)品特性的營銷策劃和策略分公司眾多

17、，分公司眾多，總部管理幅總部管理幅度過大度過大缺乏分產(chǎn)品缺乏分產(chǎn)品的營銷能力的營銷能力各個層次各個層次缺乏清晰缺乏清晰的職能定位的職能定位專業(yè)化的專業(yè)化的分工過細分工過細營銷功能營銷功能尚未完善尚未完善職能分配職能分配“頭重頭重腳輕腳輕”縱配向職能分配向職能分橫長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計描描 述述管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決總部同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷

18、和決策分公司同時面對多個直接領導、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個層次都可以插手具體業(yè)務，同時又進行內(nèi)部管理，多重領導造成一片混亂長虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個片區(qū)存在管理上較大的差異58%55%41%32%管理管理層次多層次多權(quán)力配置不合權(quán)力配置不合理理責權(quán)不明責權(quán)不明多重領導多重領導66個分公司各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部” 某商業(yè)單位總經(jīng)理“TCL定位比較清楚，戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術(shù)層，層層分明，各

19、司其職，效率也高” 某商場業(yè)務經(jīng)理“我自己也不清楚，管理處到底有哪些權(quán)力” 某管理處處長“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答” 某商場副總經(jīng)理”管理處在業(yè)務指導上沒給我什么幫助，大區(qū)經(jīng)理根本見不著，總部的人辦事又百般刁難” 某分公司經(jīng)理評評 價價Back-up營銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因營銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因19961997199819992000 8大管理處 處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報 管理處同時管理若干省 8大管理處解散，成立8大管委會 開始成立分公司 成立“三駕馬車”體

20、系：財務、業(yè)務、庫房相對分開，加強監(jiān)控和管理 成立大戶組，大戶成立大戶組，大戶由總部直接管理由總部直接管理 形成大戶組，管委形成大戶組，管委會，庫房三套體系會，庫房三套體系 成立成立31個管委會，個管委會，每個管委會負責一每個管委會負責一個省個省 解散解散8大管委會大管委會 2000初，成立18個管理處 2000年6月，成立33個管理處 總部建立8大中心- 區(qū)域營銷組織的調(diào)整區(qū)域營銷組織的調(diào)整 -TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位核心營銷職能核心營銷職能部門部門職能定位職能定位總部總部負責總部預算內(nèi)資源的決策和使用負責向各分公司、經(jīng)營

21、部，提供銷售支持服務負責品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃服務中心服務中心大區(qū)大區(qū)監(jiān)控中心監(jiān)控中心分公司分公司區(qū)域決策中心區(qū)域決策中心經(jīng)營部經(jīng)營部執(zhí)行中心執(zhí)行中心控制財務風險，市場秩序負責對下屬各單位進行業(yè)務檢查負責對本區(qū)域的預算內(nèi)的營銷工作進行決策負責對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進行業(yè)務指導負責體區(qū)域的營銷策劃直接向總經(jīng)理負責負責營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負責區(qū)域業(yè)務的具體操作負責承擔銷量指標，負責承擔利潤和壓力由于職能配置的不合理，使決策權(quán)過多集中在遠離一線的高層，造成決策的流程過由于職能配置的不合理，使決策權(quán)過多集中在遠離一線的高層，造成決策的流程過長，一線反應遲鈍，且決策的準確性下降長，一線反應遲

22、鈍，且決策的準確性下降內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計影響影響分公司經(jīng)理權(quán)力極為有限，大小決策都 要層層上報批準，信息反饋慢，無法快速反應，錯失市場良機分公司經(jīng)理權(quán)力的實施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權(quán)無法運用總部的管理職能停貿(mào)留在消防員角色，沒有對產(chǎn)生問題的深層次原因作出分析，政策制定與？脫節(jié)，隨意性太大，嚴重影響銷售工作訪談人員共訪談人員共66人人74%33%決策權(quán)配置不合理決策權(quán)配置不合理影響一線的靈活反應影響一線的靈活反應總部的決策不考慮總部的決策不考慮實際情況缺乏準確性實際情況缺乏準確性資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭貝格分析?市場反應能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望市

23、場反應能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望“競爭對手搞德轟轟烈烈，我要招個臨時搬運工也得打報告請示，怎么可能快速反應？競爭對手搞德轟轟烈烈，我要招個臨時搬運工也得打報告請示，怎么可能快速反應？” 某公司經(jīng)理某公司經(jīng)理“TCL的反應在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長虹至少十天以上的反應在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長虹至少十天以上” 某商場家電部經(jīng)理某商場家電部經(jīng)理“長虹就象一個大恐龍，對手在尾巴上砍一刀，等反應到大腦，轉(zhuǎn)過身來，對手早就無影無蹤了長虹就象一個大恐龍，對手在尾巴上砍一刀，等反應到大腦，轉(zhuǎn)過身來，對手早就無影無蹤了 某管理處處長某管理處處長“有些價格根本每必要降，我出庫出

24、得好好的，一調(diào)價，反而把別的貨堵死了有些價格根本每必要降，我出庫出得好好的，一調(diào)價，反而把別的貨堵死了 某分公司經(jīng)理某分公司經(jīng)理”銷售政策的調(diào)整沒有連續(xù)性，這其中造成的遺留問題是我開展業(yè)務的主要障礙銷售政策的調(diào)整沒有連續(xù)性，這其中造成的遺留問題是我開展業(yè)務的主要障礙” 某管理處處長某管理處處長評評 價價TCL的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對區(qū)域市場進行快速反應的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對區(qū)域市場進行快速反應評價評價對市場變化反應迅速靈活運用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責分明，積極性高降低總部管理幅度TCL經(jīng)營部擁有的權(quán)力經(jīng)營部擁有的權(quán)力業(yè)務 價格制定權(quán)銷售政策制定權(quán)市場推廣計劃的預算和使用

25、權(quán)商家信用額度制定權(quán) 辦事處之間的貨源分配權(quán)財務各項費用使用權(quán)，招待費用實報實銷人事招聘、解聘權(quán)業(yè)務開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風險初期的投入成本較高，以健全職能配？目前的長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方面尚有很大的目前的長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方面尚有很大的潛力潛力新產(chǎn)品開發(fā)設計跟不上市場的需求，外觀差，？同多，且上市過程缺乏節(jié)奏把握，難以引起消費者的注意整體產(chǎn)品價格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度區(qū)域市場產(chǎn)品的主輔銷結(jié)構(gòu)缺乏針對性缺乏對長虹品牌定位的準確把握，缺乏消

26、費品牌形象的整體策劃及相應資源廣告運作來實行廣告代理制，廣告商缺乏對企業(yè)的 整體了解，導致在策劃中缺乏整體性和連貫性沒有形成整體的信息收集、研究、共享反饋的制度，隨意性大、職責不明確缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報告，使公司高層領導面圣大量基礎數(shù)據(jù)難以及時做出決策，？無法及時反饋，準確指導一線的工作新產(chǎn)品推廣每每與廣告宣傳業(yè)務員直銷員培訓和售后服務所需的技術(shù)資料的到位脫節(jié)，造產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃品牌策劃品牌策劃信息研究信息研究產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理成多重負面影響成多重負面影響缺乏有效的控制機制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問題缺乏有效的控制機制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問題營銷策劃有待完善營銷策劃有待完

27、善品牌投入缺乏科學的效果監(jiān)測和分析長虹營銷系統(tǒng)的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進長虹營銷系統(tǒng)的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進信息研究存在的問題信息研究存在的問題營銷策劃存在的問題營銷策劃存在的問題Back-up(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：66個分公司和管理處個分公司和管理處)41151487廣告與產(chǎn)品廣告與產(chǎn)品上市不同步上市不同步(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：66個分公司和管理處個分公司和管理處)廣告缺乏廣告缺乏地方針對性地方針對性營銷策劃營銷策劃不及時不及時產(chǎn)品賣點產(chǎn)品賣點不明不明無品牌無品牌策劃策劃57392523沒有規(guī)范沒有規(guī)范

28、的信息系統(tǒng)的信息系統(tǒng)信息分散信息分散共享程度差共享程度差無信息無信息分析分析信息信息無反饋無反饋投入不足、職能分散是導致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足、職能分散是導致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因投入不足 營銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業(yè)人員力量薄弱，而且前？一下較難吸引？專業(yè)人才資源投入有限策劃職能分散 市場推進處、營銷策劃中心宣傳廣告中心計劃職能橫向分解過細、相互間？于協(xié)調(diào)，難以形成總體策劃思路、決策流程過長縱向在？、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，無法彌補總部功能的缺陷營銷策劃營銷策劃信息研究信息研究投入不足人員投入不足、信息處僅5人，缺乏信息分析研究

29、的功能，銷售部？均設置專業(yè)信息人員信息收集能力弱硬件配置弱，信息傳遞主要靠 ，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時間也造成了信息傳播障礙缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機制缺乏嚴格的信息保密機制 信息研究分析和利用的總體思路缺乏營銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力營銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力產(chǎn)銷銜接產(chǎn)銷銜接新品開發(fā)新品開發(fā)銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售計劃的不銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售

30、計劃的不準確又造成不易生產(chǎn)？準確又造成不易生產(chǎn)？新品開發(fā)沒有對銷售形成有力的支撐新品開發(fā)沒有對銷售形成有力的支撐生產(chǎn)計劃的提出部門為事業(yè)部、營銷策劃中心處調(diào)整，公司評審，實質(zhì)上仍然是以生產(chǎn)為導向的管理模式目前的職能定位下，各部門無法對庫存資金占用、生產(chǎn)計劃合理性、利潤的負責營銷系統(tǒng)內(nèi)部沒有專門的產(chǎn)品策劃功能以提出有前瞻性的新品計劃和老產(chǎn)品改進計劃新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部導致無法形成完全以市場為導向的新品開發(fā)機構(gòu)新品上市策劃職能分散造成了？節(jié)奏把握不準確，？不突出的問題沒有形成信息系統(tǒng)的產(chǎn)銷銜接提供決策支持營銷策劃功能的不？使營銷部門無法提出生產(chǎn)計劃銷售部的組織結(jié)構(gòu)和定位，沒有形成對？下定單

31、、存在資金占用負責的管理模式信息系統(tǒng)的缺乏導致營銷部與事業(yè)部多次信息收集而部分信息？，造成新品開發(fā)決策缺乏支持目前組織結(jié)構(gòu)下營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門部門負責新品開發(fā)管理職能職能定位定位不合理不合理缺乏缺乏科學科學支持支持機制機制產(chǎn)品開發(fā)應該強調(diào)針對目標消費群和目標競爭對手產(chǎn)品開發(fā)應該強調(diào)針對目標消費群和目標競爭對手 針對目標競爭對手總結(jié)賣點總結(jié)賣點 按不同附加功能所需費用確定產(chǎn)品價格 確定主銷產(chǎn)品確定價格確定價格 同廣告公司確定要傳達的信息及具體溝通方式推出新品推出新品 優(yōu)化區(qū)域產(chǎn)品供應組合調(diào)整調(diào)整 分析市場需求信息市場分析市場分析 從現(xiàn)有產(chǎn)品中選出符合基本需要的產(chǎn)品規(guī)格 確定基本價格確定基本確定

32、基本產(chǎn)品產(chǎn)品1） 面板/材料 外觀細節(jié) 按鍵形式 包裝細節(jié)調(diào)整細節(jié)調(diào)整附加功能 價格123- 博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程 -Back-up博世西門子博世西門子中國中國西門子德國西門子德國基本產(chǎn)品目錄基本產(chǎn)品目錄？職能重疊市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊考核不合理對成品倉儲中心？費成本的考核 必然導致供貨速度受影響職能空間信用控制的滯后導致信息管理空白描述描述職能定位過細導致各中心職能分散，橫向職能難以整合組織結(jié)構(gòu)中部分劃分錯失造成空白點缺乏的科學的考核體系原因原因職能現(xiàn)狀調(diào)查職能現(xiàn)狀調(diào)查55%53%41%職能重疊職能重疊考核不合理考核不合理職能空白職

33、能空白N=66目前長虹職能分配不合理導致對分公司的多頭管理目前長虹職能分配不合理導致對分公司的多頭管理各中心的職能各中心的職能分公司的感受分公司的感受”誰都可以管我，誰都可以不管我“50%的時間在對付外部，50%的時間在對付內(nèi)部”營銷策劃中心營銷策劃中心營銷政策的制定與調(diào)整促銷策劃新品上市？審核宣傳廣告中心宣傳廣告中心廣告促銷費用分配產(chǎn)品促光銷費用投資審核經(jīng)濟？中心經(jīng)濟？中心融資方案制定財務管理中心財務管理中心定單處理結(jié)算 “3包”費用報銷審核？計算成品倉儲中心成品倉儲中心供貨方案倉運輸管理分？管理產(chǎn)品服務中心產(chǎn)品服務中心售后服務管理零配件管理 “3包”費用報銷審核人力資源中心人力資源中心人員

34、管理工資管理固定資產(chǎn)投資審核定額費用分配？交通費報銷長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計描描 述述長虹目前缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長沒有形成多產(chǎn)品的總體營銷策略與思路空調(diào)已進入前5強，但還沒有專業(yè)的營銷策略和策劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力分產(chǎn)品策劃分產(chǎn)品策劃66個分公司446區(qū)域可以不分區(qū)域可以不分資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭貝格分析Consequences (4)？專門的銷售領導人組織、營銷、主？官調(diào) 銷售專門的銷售

35、隊伍進行銷售決策以減短決策以減短層次少而清晰的決策？。一？空調(diào)銷售人員可以隨時為銷售決策人？溝通快速的市場？能力和控制交易的資源交易的資源？給空調(diào)的專門？源確保了空調(diào)銷售的迅速擴張政策到位政策到位？資料來源：羅蘭貝格分析TCL？作為銷售一線隊伍擁有不同產(chǎn)品的專門策劃隊伍？作為銷售一線隊伍擁有不同產(chǎn)品的專門策劃隊伍評說評說對不同產(chǎn)品有針對性的政策，與策略并確保順利準確執(zhí)行統(tǒng)一指導下的營銷策劃充分考慮到地區(qū)的差異性靈活迅速的市場反應能力專門的信息收集確保信息系統(tǒng)的完善Back-upTCL的？策劃功能配置的？策劃功能配置經(jīng)營部經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理市場策劃？空調(diào)彩電其余部門促銷方案促銷計劃？品牌推廣執(zhí)行軟性

36、方案廣告/促銷信息的收集和分析賣場管理促銷政策的執(zhí)行信息收集和分析C.長虹電器未來營銷組織的總體框架長虹電器未來營銷組織的總體框架C1.營銷組織設計的總體原則營銷組織設計的總體原則營銷組織設計需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷組織設計需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力營銷競爭能力提升總體提升總體營銷競爭能力營銷競爭能力彩電市場進入“微利時代”，對營銷系統(tǒng)形成巨大的費用壓力空調(diào)市場尚未形成穩(wěn)定的競爭格局，長虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競爭的狀況長虹的DVD和電池目前的市場表現(xiàn)還無法形成新的利潤來源缺乏針對不同產(chǎn)品的營銷策略和

37、思路缺乏針對不同地區(qū)市場特點的差異化操作思路管理的各個層次缺乏清晰的職能劃分“集權(quán)型”組織架構(gòu)，決策重心過高品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理等營銷功能還有待加強專業(yè)化分工過細，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強缺乏規(guī)范化的營銷管理流程體系決策流程過長，決策的速度、準確度還有待提高部分流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴重影響效率的提升外部市場外部市場營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略營銷組織營銷組織管理流程管理流程競爭對手的市場反應更加靈活競爭對手都在不同程度地調(diào)整營銷戰(zhàn)略？求？新的競爭優(yōu)勢同時，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對營銷組織設計也提出了明確的要求同時，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對營銷組織設計也提出了明確的

38、要求強化營銷功能營銷組織設計的要求營銷組織設計的要求內(nèi)部市場機制合理的集分權(quán)體系有效控制體系營銷系統(tǒng)不僅應具有銷售功能，還應強化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營意識強化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷功能形成有效的內(nèi)部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責，并？制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進行產(chǎn)品開發(fā)客戶服務宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心在營銷組織的各個層次合理地配冒權(quán)力、義務和責任版權(quán)管理、重心下移、總部部分權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解對于權(quán)力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系同時建立相應的防范機制來配合權(quán)力重心的下移對于品

39、牌廣告、產(chǎn)品促銷和財務管理方面建立有效的控制體系長虹的營銷組織設計還應該滿足外部市場環(huán)境對營銷組織的要求長虹的營銷組織設計還應該滿足外部市場環(huán)境對營銷組織的要求民用電池行業(yè)的核心競爭要素民用電池行業(yè)的核心競爭要素P&G的地區(qū)營銷組織運作體系的地區(qū)營銷組織運作體系案案例例渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設和管理價格質(zhì)量存貨管理存貨管理經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃零售覆蓋零售覆蓋售點管理售點管理促銷設計促銷設計促銷執(zhí)行促銷執(zhí)行運輸運輸倉儲倉儲鋪貨鋪貨*外觀外觀技術(shù)技術(shù)75%75%25%25%100%25%25%25%75%75%75%100%100%100%資料來源：GP訪談，P&

40、G，羅蘭貝格內(nèi)部分析*：指經(jīng)銷商對零售商進行鋪貨責任方責任方責任承擔責任承擔內(nèi)容內(nèi)容比例比例營銷組織設計還應考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部兩種不同環(huán)境下的營銷組織差營銷組織設計還應考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部兩種不同環(huán)境下的營銷組織差異異職能型事業(yè)部下的營銷組織職能型事業(yè)部下的營銷組織產(chǎn)品型事業(yè)部下的營銷組織產(chǎn)品型事業(yè)部下的營銷組織股份公司采購系統(tǒng)制造系統(tǒng)營銷系統(tǒng)股份公司彩電事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部電池事業(yè)部視聽事業(yè)部營銷營銷營銷營銷特點整合的業(yè)務隊伍整合的策劃體系整合的銷售行政體系整合的銷售管理體系獨立的業(yè)務隊伍獨立的策劃體系獨立的銷售管理體系獨立或整合的銷售行政體系成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別，

41、但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的市場營銷功能目的而建立的市場營銷功能市場營銷市場營銷公公共共關(guān)關(guān)系系企企業(yè)業(yè)文文化化生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃務務財財人人力力資資源源售后服務售后服務市場信息市場信息客戶開發(fā)客戶開發(fā)廣告策劃及廣告策劃及品牌定位品牌定位產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)渠道管理渠道管理銷售管理銷售管理長虹營銷組織設計的基本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專長虹營銷組織設計的基本思路：以市場為導向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系業(yè)化營銷組織體系分層管理分層管理對營銷總部、大區(qū)、

42、管理處、分公司的核心職能 進行明確的定位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配分權(quán)管理分權(quán)管理強化管理處和分公司的營銷職能管理處成為真正的區(qū)域決策中心強化營銷功能強化營銷功能建立獨立的市場部門強化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能發(fā)揮協(xié)同效益發(fā)揮協(xié)同效益合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務四大功能建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系產(chǎn)品營銷專業(yè)化產(chǎn)品營銷專業(yè)化強化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷計劃根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務的需要，實施業(yè)務人員專業(yè)化區(qū)域組織差異化區(qū)域組織差異化重改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入分公司層面在職能和權(quán)力實施真正的A、

43、B、C差異化管理同時，營銷組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破同時，營銷組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破：管理文化傳統(tǒng)的突破：要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神營銷人員意識的突破營銷人員意識的突破要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識，強化營銷意識，加強經(jīng)營意識管理能務的突破管理能務的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高C2. “五大平臺五大平臺”將組

44、成長虹電器營銷組織的總體框架將組成長虹電器營銷組織的總體框架國內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有國內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有“有線型有線型”和和“矩陣型矩陣型”兩種形式兩種形式“直線型直線型”營銷組織營銷組織強調(diào)條線管理職權(quán)層層分解，下級往往對一個直接上級負責強調(diào)有清晰的管理層次總部擁有絕對的權(quán)威和權(quán)力“矩陣型矩陣型”營銷組織營銷組織描述強調(diào)團隊型合理職能體系和管理體系相對分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺強調(diào)各部分有清晰的管理范圍總部強調(diào)支持和服務總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格“服從命令型”的管理文化控制能力較強特點區(qū)域組織擁有很大的靈活性區(qū)

45、域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高易于失控Konka長虹特點TCL海爾TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體案案例例TCL集團集團電器集團電器集團信息產(chǎn)業(yè)集團信息產(chǎn)業(yè)集團TCL股份公司股份公司電話機電工配件銷售部銷售部銷售部電器銷售總公司電器銷售總公司電腦手機手機電池銷售部銷售部銷售部軟件銷售部彩電銷售中心空調(diào)銷售中心AV銷售中心白電銷售中心品牌推廣中心信息研究部市場綜合部？財務部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部銷售部市場推廣部TCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系案案例例*：TCL的大區(qū)不負責任

46、何具體業(yè)務，只負責協(xié)調(diào)和監(jiān)控總經(jīng)理彩電銷售中心空調(diào)銷售中心白色家電銷售中心財務部儲運部市場綜合部品牌推廣中心信息研究分公司彩電部空調(diào)部白電部財務部倉儲組計劃市場策劃售后行政經(jīng)營部彩電項目比理空調(diào)項目比理白電項目經(jīng)理財務部倉儲計劃市場策劃售后行政分公司彩電部空調(diào)部白電部財務部倉儲計劃市場策劃售后行政經(jīng)營部彩電項目比理空調(diào)項目比理白電項目經(jīng)理財務部倉儲計劃市場策劃售后行政大區(qū)*優(yōu)點優(yōu)點TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的問題，但也存在費用、風險、人員等方面的問題等方面的問題案案例例分析分析TCL營銷組織的特點營銷組織的特點

47、三級法人體系：總部為一級法人，分公司為二級法人，經(jīng)營部為三級法人，均在當?shù)刈裕煌瑢哟沃g的建立完全的買賣關(guān)系以一線為導向：經(jīng)營部作為利潤中心，承擔實現(xiàn)銷量、負擔費用、創(chuàng)造利潤的責任，擁有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業(yè)務，承擔管理、策劃等職能，擁有絕對的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，以模擬利潤中心的方式進行考核。大區(qū)基本沒有業(yè)務和管理職能，主要責任是防范風險和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是支持和服務一線交叉管理：每一崗位既接交上層對應職能部門的指導，又要服從經(jīng)理的領導，分公司經(jīng)理擁有除財務之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營型”體系：區(qū)域組織不僅承擔營銷職能，同時還承擔經(jīng)營的責任，銷量和利潤

48、并重，建立綜合型考核體系(如對分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、任務完成率、完全周轉(zhuǎn)、銷售費用、毛利等6大指標)缺點缺點區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應很強的市場經(jīng)營功能清晰的責、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力營銷費用高，人員太多對人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，？會出現(xiàn)“多頭領導”的局面難于控制，風險較大海爾推行海爾推行“矩陣管理、重心下移矩陣管理、重心下移”的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結(jié)構(gòu)陣式結(jié)構(gòu)(1)海爾營銷組織總體框架海爾營銷組織總體框架海爾集團海爾集團產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商統(tǒng)本部資金流本部海外市

49、場推進部企劃部廣告部顧客服務部財務部工程部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華北事業(yè)部東北事業(yè)部西北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部中南事業(yè)部西南事業(yè)部山東事業(yè)部海爾推行海爾推行“矩陣管理、重心下移矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結(jié)構(gòu)陣結(jié)構(gòu)(2)海爾營銷組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu)海爾營銷組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu)華東事業(yè)部華東事業(yè)部綜合部資金流本部江蘇工貿(mào)江西工貿(mào)江蘇工貿(mào)安徽工貿(mào)浙江工貿(mào)區(qū)域A區(qū)域B營銷代表營銷代表營銷代表營銷代表？產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理電視產(chǎn)品經(jīng)理其他類經(jīng)理直銷員直銷員直銷員

50、直銷員綜合部儲運策劃市場營銷人力資源工程其他區(qū)域業(yè)務產(chǎn)品業(yè)務信息員信息員信息員信息員*：虛線代表業(yè)務指導優(yōu)點優(yōu)點海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題題案案例例分析分析海爾營銷組織的特點海爾營銷組織的特點矩陣管理： 企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部、工程部通過八大事業(yè)部派駐人員向工貿(mào)公司下達任務，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況內(nèi)部優(yōu)化： 企劃部負責對商流、本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對于體系問題有權(quán)責成整改費用整合：本部廣告 整個形象，活動，工貿(mào)

51、公司 當?shù)卮黉N活動，資源共享：產(chǎn)品事業(yè)部 新產(chǎn)品上市推廣雙重管理：財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領導物流整合：物流本部負責儲運，并指導工貿(mào)公司儲運工作，但沒有行政管理、考核權(quán)缺點缺點組織扁平化，反應速度快地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營銷貼近市場，終端強化目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學人財物分配有利于終端營銷管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大人員費用大，組織體系龐大過分要求量化，脫離實際人員激勵多為免激勵，人員積極性受挫康佳采用的是康佳采用的是“有線型有線型”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能康佳集團

52、康佳集團電器事業(yè)部銷售管理部用戶服務中心銷售財務生產(chǎn)研發(fā)銷售公司市場部*：虛線代表業(yè)務指導戰(zhàn)略企劃采購企業(yè)文化行政學院財務中心總裁辦海外業(yè)務移動事業(yè)部財務6大片區(qū)分公司(60個)市場策劃業(yè)務財務用戶服務零售推廣康佳更加強調(diào)放權(quán)操作，以提升對市場的反應速度康佳更加強調(diào)放權(quán)操作，以提升對市場的反應速度康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力人事：除財務人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務需要招聘或減少人員營銷- 對于全年度促銷預算，可以進行制定全年度計劃，預算內(nèi)的方案可自行批準，向上備案- 總部戴帽下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權(quán)力- 對于預算內(nèi)的市場基礎建設(燈箱、門頭、

53、展柜)可以自行決定貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權(quán)政策：- 根據(jù)總部的指導方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策- 可以調(diào)節(jié)客戶個人激勵資源的分配“矩陣式矩陣式”組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應于長虹的實際狀況組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應于長虹的實際狀況控制體系控制體系長虹彩電處于成熟期市場，強調(diào)”精耕細作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴張，控制和靈活同等重要”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風險的難度人員要求人員要求要求一線

54、人員具有很強的溝通、協(xié)作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應”交叉管理“的模式權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私費用壓力費用壓力人員擴張，部門增加，導致費用壓力上升增加對長虹利潤指標的壓力管理文化管理文化“集權(quán)式“的管理文化，強調(diào)條線管理，短期內(nèi)很難適應以協(xié)調(diào)為主的文化”命令型“管理風格的轉(zhuǎn)變，還需要較長的時間改革幅度改革幅度從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設計大規(guī)模地調(diào)整對銷售短期內(nèi)會帶來較大影響不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡”的要求實施實施“矩陣式矩陣式”

55、組織結(jié)構(gòu)的困難組織結(jié)構(gòu)的困難羅蘭羅蘭貝格建議長虹在現(xiàn)有營銷體系上建立起貝格建議長虹在現(xiàn)有營銷體系上建立起“五大平臺五大平臺”核心營銷職能核心營銷職能管理層管理層職能定位職能定位總部總部負責全國性策略、計劃、年度目標等重大事項的決策負責提供迅速、及時地營銷支持服務，全面支持區(qū)域隊伍的營銷工作負責內(nèi)部管理和建設負責對一線隊伍提供業(yè)務指導日常性、區(qū)域性業(yè)務決策權(quán)力下放營銷決策與支持平臺營銷決策與支持平臺大區(qū)大區(qū)負責對本區(qū)域的市場、財務風險、隊伍建設等進行監(jiān)控以防范和控制風險為工作目標對管理處和分公司提供業(yè)務指導營銷監(jiān)控平臺營銷監(jiān)控平臺管理處管理處區(qū)域決策中心，在預算體系下，負責對本區(qū)域的日常性業(yè)務進

56、行決策負責本區(qū)域的銷售隊伍建設、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜負責區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設負責制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預算負責指導和協(xié)調(diào)下屬各分公司的？體業(yè)務營銷管理平臺營銷管理平臺分公司分公司負責本區(qū)域的銷售業(yè)務操作負責本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理營銷執(zhí)行平臺營銷執(zhí)行平臺制造和制造和各開發(fā)系統(tǒng)各開發(fā)系統(tǒng)負責協(xié)助營銷部門進行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接負責按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn)營銷服務平臺營銷服務平臺“五大平臺五大平臺”的核心目的在于推動長虹營銷組織從的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理控制型管理”轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向“授權(quán)型授權(quán)型”管理管理領導風格領

57、導風格管理方法管理方法決策制定決策制定分公司作決策分公司作決策總部作決策總部作決策權(quán)威型權(quán)威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型合作型控制型管理控制型管理授權(quán)型管理授權(quán)型管理例外管理例外管理財務目標管理財務目標管理下屬的決策權(quán)很小下屬的決策權(quán)很小通過預算制定以及目標管理來控制，但通過預算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響不作直接影響各自出順預算，經(jīng)總部批準后各自出順預算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責即生效，下屬承擔更多的職責羅蘭羅蘭貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，品牌宣傳品牌宣傳品牌廣告品牌廣告產(chǎn)

58、品策劃產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理賣場宣傳賣場宣傳促銷促銷(指導指導/？)信息研究信息研究功能功能機構(gòu)機構(gòu)營銷總部營銷總部管理處管理處分公司分公司業(yè)務員業(yè)務員促銷員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開 ，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能銷售銷售訂單處理訂單處理財務財務行政人事行政人事審計審計/稽查稽查物流物流售后服務售后服務功能功能機構(gòu)機構(gòu)營銷總部營銷總部管理處管理處分公司分公司業(yè)務員業(yè)務員促銷員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開大區(qū)大區(qū)長虹目前所經(jīng)營？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異長虹目前所經(jīng)營？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異不同產(chǎn)品的銷售終端類型不同產(chǎn)品的銷售終端類

59、型長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？率長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？率長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？率長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？率不同產(chǎn)品的銷售終端類型不同產(chǎn)品的銷售終端類型彩電彩電空調(diào)空調(diào)視聽產(chǎn)品視聽產(chǎn)品電池電池大型百貨商店大型百貨商店大型電器城大型電器城普通電器商店普通電器商店家電連鎖店家電連鎖店單一品牌專賣店單一品牌專賣店產(chǎn)品專營店產(chǎn)品專營店專業(yè)市場專業(yè)市場超市超市連鎖商店連鎖商店雜貨店雜貨店其它其它最重要最不重要40%6%2000年彩電客戶年彩電客戶2000年空調(diào)客戶年度開單年空調(diào)客戶年度開單78531200 ，同時各個產(chǎn)品還具有各自的特點，專業(yè)化較強，同時各個產(chǎn)品還具有各自的特點，專業(yè)化較強彩電彩電

60、空調(diào)空調(diào)視聽產(chǎn)品視聽產(chǎn)品電池電池產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品半成品季節(jié)性強成品更新速度快成品快速消費品消費群家庭消費者大眾群體家庭消費為主集團消費接近10%集中在中高收入者家庭消費為主城鎮(zhèn)居民為主體家庭消費/個人消費城鎮(zhèn)消費群體為主市場覆蓋全國所有省市的一、二、三級市場集中在較富裕和天？地區(qū)主要集中在一、二、三級市場主要集中在一、二、三級市場覆蓋全國所有省市人口稠密度影響市場容量主要競爭者長虹康佳TCL合資品牌格力美的海爾春蘭長虹萬利達金正新科步步高先科金霸王超霸勁量南孚雙鹿各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異彩電區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)彩電區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)(2000年年)空調(diào)區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)空調(diào)區(qū)域市場容量