際績效和薪酬設(shè)計原則、思路和要素資料講解

1、1際績效和薪酬設(shè)計原則、思路和要素2XX績效管理體系面對的主要問題績效管理體系面對的主要問題1、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化KPI是以任務(wù)為導(dǎo)向的，而不是以目標和結(jié)果為導(dǎo)向的是以任務(wù)為導(dǎo)向的，而不是以目標和結(jié)果為導(dǎo)向的核心價值觀及行為在考核上未得到體系核心價值觀及行為在考核上未得到體系公司的經(jīng)營目標和計劃和績效目標聯(lián)系不強公司的經(jīng)營目標和計劃和績效目標聯(lián)系不強 2、沒有建立部門業(yè)績管理流程、沒有建立部門業(yè)績管理流程部門業(yè)績的概念不強部門業(yè)績的概念不強沒有建立起包括業(yè)績計劃、輔導(dǎo)、審核、評估、獎懲等環(huán)節(jié)的業(yè)績管理流程沒有建立起包括業(yè)績計劃、輔導(dǎo)、審核、評估、獎懲等環(huán)節(jié)的業(yè)績

2、管理流程部門部門KPI與主管與主管KPI相分離，主管無法真正對部門績效負責相分離，主管無法真正對部門績效負責3、考核程序與方法的問題、考核程序與方法的問題主要關(guān)注產(chǎn)生考評結(jié)果的考核環(huán)節(jié)，而不是以提升績效為目的的整個管理流程主要關(guān)注產(chǎn)生考評結(jié)果的考核環(huán)節(jié)，而不是以提升績效為目的的整個管理流程月度考核過于頻繁，有些目標難以在月度周期中衡量月度考核過于頻繁，有些目標難以在月度周期中衡量采用扣分制，處罰色彩較重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的現(xiàn)象采用扣分制，處罰色彩較重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的現(xiàn)象“181原則原則”正激勵不明顯，負激勵比較明顯正激勵不明顯，負激勵比較明顯 4、操作能力問

3、題、操作能力問題主管績效管理方面的認識和技能有待提高主管績效管理方面的認識和技能有待提高3績效管理及薪酬激勵體系績效管理及薪酬激勵體系公司高層述職管理制度公司高層述職管理制度部門及員工績效管理制度部門及員工績效管理制度薪酬及工資管理制度薪酬及工資管理制度1、集團職能部門績效考核辦法2、銷售總公司職能部門績效考核辦法3、項目公司績效考核辦法4、事業(yè)部績效考核辦法5、銷售公司績效考核辦法1、集團職能部門獎金評定辦法2、銷售總公司職能部門獎金評定辦法3、項目公司獎金評定辦法4、事業(yè)部獎金評定辦法5、銷售公司獎金評定辦法年度綜合評定辦法年度綜合評定辦法中長期激勵制度中長期激勵制度福利及補貼規(guī)定福利及補

4、貼規(guī)定單項獎規(guī)定單項獎規(guī)定3 3大制度大制度5 5個模塊個模塊1 1大機制大機制3 3個規(guī)定個規(guī)定工資套改規(guī)定工資套改規(guī)定4部門及員工績效管理制度部門及員工績效管理制度設(shè)計原則：設(shè)計原則：1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則基于公司基于公司KRAKRA的的KPIKPI指標體系指標體系與公司的經(jīng)營目標和目標管理相結(jié)合與公司的經(jīng)營目標和目標管理相結(jié)合2、壓力傳遞原則、壓力傳遞原則高層中期述職制度高層中期述職制度基于基于KPIKPI的部門績效管理體系的部門績效管理體系基于崗位說明書的員工績效管理體系基于崗位說明書的員工績效管理體系 3、兼顧結(jié)果和過程原則、兼顧結(jié)果和過程原則4、績效管理過程的完整性原則、績

5、效管理過程的完整性原則5、監(jiān)督及投訴原則、監(jiān)督及投訴原則6、區(qū)分及比例控制原則、區(qū)分及比例控制原則7、考核結(jié)果與報酬直接掛鉤原則、考核結(jié)果與報酬直接掛鉤原則8、關(guān)注績效改進的原則、關(guān)注績效改進的原則51. 制定制定/修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標2. 設(shè)定目標簽訂設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 進行經(jīng)營業(yè)績進行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 員工個人員工個人發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬激勵機制激勵機制崗位崗位設(shè)計設(shè)計招聘招聘績效管理績效管理業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)6業(yè)績管理流程框架業(yè)績管理流程框架總裁總裁人力資源部人力資源部/營銷

6、管理辦營銷管理辦/總公司辦總公司辦企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部財務(wù)部財務(wù)部各部門主管各部門主管1. 制定制定/修改關(guān)鍵業(yè)修改關(guān)鍵業(yè)績指標績指標2. 設(shè)定目標簽訂設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 進行經(jīng)營業(yè)績審進行經(jīng)營業(yè)績審核核4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂績效合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同部門業(yè)績指標KPI審核審批1-2個月1個月每月/季度/年每月/季度/年制定關(guān)鍵業(yè)績指標KPI簽訂業(yè)績合同向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公

7、司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同7簽定績效合同簽定績效合同受約人姓名： _ 崗位： 經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 銷售公司發(fā)約人1姓名：_ 崗位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 崗位： _合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日 簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標完成值目標完成值關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)財務(wù)指標顧客指標流程指標學(xué)習(xí)與成長指標8進行經(jīng)營業(yè)績審核進行經(jīng)營業(yè)績審核集團及項目公司（包括銷售總公司）通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn)集團集團(集團

8、對各集團對各項目公司、總項目公司、總部職能部門部職能部門)各項目公司各項目公司(項項目公司對下屬目公司對下屬部門部門)R季度業(yè)績審核會四月五月六月七月八月九月十月 十一月 十二月一月 二月三月年度業(yè)績審核會M月度業(yè)績審核會RRRMMMMMMMMRRR 為制定下年目標作準備9業(yè)績審核會的實施流程業(yè)績審核會的實施流程采集匯總業(yè)績完成情況采集匯總業(yè)績完成情況各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會業(yè)績月報表月度經(jīng)營總結(jié)季度經(jīng)營總結(jié)通過業(yè)績審核，了解業(yè)務(wù)進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績月報表上季經(jīng)營計劃上月經(jīng)營計劃上報上報全集團的業(yè)績審核會各項目公司的業(yè)績審核會業(yè)績月報表項目公司的項

9、目公司的下屬部門下屬部門季度業(yè)績達成總結(jié)季度業(yè)績達成總結(jié)上季經(jīng)營計劃集團集團高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部經(jīng)營管理部項目公司項目公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部門管理部門季度經(jīng)營總結(jié)月度業(yè)績達成總結(jié)10業(yè)績審核會會前需要準備的四份材料業(yè)績審核會會前需要準備的四份材料1. 月度業(yè)績報表2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報詳細的經(jīng)營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經(jīng)營計劃初稿附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一線部門的審核)需提交的材料需提交的材料財務(wù)部/相關(guān)部門財務(wù)部/相關(guān)部門各部門負責部門負責部門每月初需要的時間提前量需要的時間提前量企業(yè)發(fā)展部/市場策

10、劃經(jīng)理四、七、十、一月初，會議前一周四、七、十、一月初，會議前三天四、七、十、一月初，會議前三天11部門季度績效考核表（模板）部門季度績效考核表（模板）部門考核期指標分類KPI權(quán)重計劃目標實際完成單項得分加權(quán)得分總分財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效考核表考核人：被考核人：12部門業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用部門業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用薪酬薪酬銷售公司/事業(yè)部考核等級參考比例KPI提獎系數(shù)季度獎掛鉤方式A-優(yōu)秀15%KPI提獎系數(shù)=實際得分/100對于銷售利潤、新產(chǎn)品開發(fā)個數(shù)、新產(chǎn)品銷售等指標根據(jù)目標完成情況實行加減速記分獎金基數(shù)*KPI提獎系數(shù)B-良好3

11、0 %C-合格45 %D-不合格10%后勤及職能部門考核等級參考比例KPI提獎系數(shù)季度獎掛鉤方式A-優(yōu)秀15%1.5獎金基數(shù)*KPI提獎系數(shù)B-良好30 %1.2C-合格45 %1.0D-不合格10%0.313 每季度，由營銷管理辦負責組織對各銷售公司進行績效考核。 每一關(guān)鍵績效指標單項得分均以100為單位。 設(shè)有基本目標、計劃目標、挑戰(zhàn)目標的指標計算方法如下： 從實現(xiàn)基本目標的70%開始計分，低于基本目標的70%該項指標不得分。 挑戰(zhàn)目標統(tǒng)一設(shè)定為對應(yīng)于該單項指標得分為200分時的目標值；計劃目標統(tǒng)一設(shè)定為對應(yīng)于該單項指標得分為150分時的目標值銷售公司季度績效考核銷售公司季度績效考核14員

12、工績效管理制度員工績效管理制度/ /程序程序員工績效管理程序員工績效管理程序開始制定月度工作計劃月度工作輔導(dǎo)與監(jiān)控本月工作回顧和下月工作安排考核宣傳動員下發(fā)考核表員工季度績效總結(jié)及自評周邊流程工作接口人評議一級考核及二級審核、比例控制反饋溝通結(jié)果上報人力資源部員工向一級考核者的主管或人力資源部投訴時間責任人輸出 績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段15績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段等級等級定義定義摘摘 要要參考比例參考比例A優(yōu) 實際績效明顯超過預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要

13、求所涉及的各個方面都取得突出的成績。15B良 實際績效達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面符合要求。30 C合格 實際績效部分未達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在一些方面存在不足或失誤，但能與前期平均水平基本持平。45 D不合格 實際績效有多項或主要部分未達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴重不足或失誤。 10%考核結(jié)果的分類考核結(jié)果的分類16績效計劃階段績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段考核及反饋階段考核及反饋階段 員工員工等級等級部門考核等級部門考核等級ABCDA4040200%B2030 45 5

14、%C10305010%D0305020%部門員工的考核結(jié)果分布與部門（主管）的考核結(jié)果掛鉤部門員工的考核結(jié)果分布與部門（主管）的考核結(jié)果掛鉤17員工績效考核表（模板員工績效考核表（模板1 1：適用于中基層主管）：適用于中基層主管） 姓 名考核期考核要素衡量標準計劃目標權(quán)重實際完成單項得分加權(quán)得分總分職責上級目標分解改進點關(guān)鍵行為考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：18員工績效考核表（模板員工績效考核表（模板2 2：適用于專業(yè)工作人員）：適用于專業(yè)工作人員） 姓 名考核期考核要素衡量標準計劃目標權(quán)重實際完成單項得分加權(quán)得分總分

15、工作計劃崗位目標例外工作關(guān)鍵行為考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：19員工績效考核表（模板員工績效考核表（模板3 3：適用于事務(wù)性工作人員）：適用于事務(wù)性工作人員） 姓 名考核期考核要素衡量標準計劃目標權(quán)重實際完成單項得分加權(quán)得分總分崗位目標例外工作關(guān)鍵行為考核評價綜合評價：考核等級： 優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：20舉例：結(jié)算中心組長（主管）績效考核舉例：結(jié)算中心組長（主管）績效考核 姓 名某某部 門 財務(wù)部考核期2003/4/12003/6/30考核要素衡量標準計劃目標計

16、劃目標調(diào)整權(quán)重實際完成單項得分總分關(guān)鍵職責分報表及時率每月5日前提交15%按時完成1579統(tǒng)計分析信息完整性、準確性相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)評價滿意15%兩個部門反映分析不完整10資金調(diào)配合理性銷售、采購資金供應(yīng)不及時情況不超過3次15%出現(xiàn)5次9上級目標分解制訂、推行、完善新的事業(yè)部核算辦法5月底在K/3系統(tǒng)中運行，實現(xiàn)需求的功能15%6月底運行10改進點提高資金利用效率完成辦事處現(xiàn)金管理改進辦法10%基本完成8關(guān)鍵行為工作計劃性完整的周、月計劃及總結(jié)10%計劃內(nèi)容不夠完整7積極主動不需要提醒和監(jiān)督10%偶爾需提醒8團隊合作小組內(nèi)、與相關(guān)部門合作良好10%合作良好10考核評價綜合評價： 財務(wù)報表完成良好，財

17、務(wù)分析、管理工作需改進?？己说燃墸?優(yōu)秀 良好 合格 不合格第 1 季度績效考核表一級考核人：被考核人：二級考核人：21員工考核結(jié)果的應(yīng)用員工考核結(jié)果的應(yīng)用薪酬薪酬q 部門季度獎金總額=（部門人員崗位等級工資總額*比例）KPI系數(shù) 考核等級考核等級ABCD考核系數(shù)1.5 1.2 1.00q 個人獎金得分=個人崗位等級工資*比例*季度考核系數(shù)考核等級與考核系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系如下表：其中：部門主管的考核系數(shù)取部門的KPI系數(shù)q 個人實得獎金=個人獎金得分個人獎金得分 部門季度獎金總額22年度綜合評定年度綜合評定綜合綜合評定評定工作績效工作能力評定要素評定等級A：優(yōu)B：良C：合格D：不合格A：超出B：勝

18、任C：基本符合D：有較大差距評定結(jié)果應(yīng)用1、年終獎金確定2、特別貢獻獎3、末名淘汰機制4、職業(yè)生涯計劃5、職位升降（薪酬）6、職位輪換/轉(zhuǎn)換7、股份獎勵8、股權(quán)/期權(quán)評定23績效管理改進總結(jié)績效管理改進總結(jié)q 制定和維護與公司戰(zhàn)略目標相一致的KPI體系q 將公司的經(jīng)營責任和壓力直接傳遞到各部門主管，同時強化主 管的管理權(quán)力q 鼓勵業(yè)務(wù)部門（銷售公司、事業(yè)部）努力完成銷售和利潤目標q 加大績效獎金的比重，并通過考核等級拉開差距，以體系依據(jù) 績效結(jié)果的獎懲機制q 通過績效管理，建立完整的員工管理過程24目錄目錄一、總體框架一、總體框架二、績效管理體系二、績效管理體系三、薪酬結(jié)構(gòu)及方案三、薪酬結(jié)構(gòu)及

19、方案25XX薪酬體系面對的主要問題薪酬體系面對的主要問題1、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化薪酬未成為公司戰(zhàn)略的一部分，無法回答如何幫助贏得競爭優(yōu)勢薪酬未成為公司戰(zhàn)略的一部分，無法回答如何幫助贏得競爭優(yōu)勢核心價值觀及行為在考核與薪酬上未得到體現(xiàn)核心價值觀及行為在考核與薪酬上未得到體現(xiàn)公司的經(jīng)營目標和計劃與薪酬聯(lián)系不強公司的經(jīng)營目標和計劃與薪酬聯(lián)系不強 2、外部公平性和內(nèi)部公平性問題、外部公平性和內(nèi)部公平性問題缺乏外部競爭力的認知缺乏外部競爭力的認知基于職務(wù)而不是崗位的工資體系，崗位價值差異未體現(xiàn)出來基于職務(wù)而不是崗位的工資體系，崗位價值差異未體現(xiàn)出來向一線人員的激勵性不明顯向

20、一線人員的激勵性不明顯沒有長期激勵機制的牽引沒有長期激勵機制的牽引3、程序公正的問題、程序公正的問題銷售提成不透明銷售提成不透明獎金兌現(xiàn)和打折的問題（很多銷售人員提及）獎金兌現(xiàn)和打折的問題（很多銷售人員提及）4、薪酬管理方面的問題、薪酬管理方面的問題缺乏溝通缺乏溝通缺乏彈性（操作空間?。┤狈椥裕ú僮骺臻g?。?6薪酬體系設(shè)計的原則薪酬體系設(shè)計的原則1、內(nèi)部公平、外部公平、個人公平、內(nèi)部公平、外部公平、個人公平2、關(guān)注價值創(chuàng)造、關(guān)注價值創(chuàng)造向直接創(chuàng)造價值的崗位傾斜向直接創(chuàng)造價值的崗位傾斜向貢獻大的項目公司傾斜向貢獻大的項目公司傾斜3、浮動薪酬、浮動薪酬越高層，浮動比例越大越高層，浮動比例越大直接

21、與業(yè)務(wù)量掛鉤的崗位，浮動比例大直接與業(yè)務(wù)量掛鉤的崗位，浮動比例大 4、對關(guān)鍵崗位給予中長期激勵、對關(guān)鍵崗位給予中長期激勵5、超過基準績效標準后才能獲取獎金、超過基準績效標準后才能獲取獎金6、季度獎金與公司效益或部門效益、績效考核結(jié)果直接掛鉤、季度獎金與公司效益或部門效益、績效考核結(jié)果直接掛鉤7、年終獎與公司效益、部門績效和個人績效掛鉤、年終獎與公司效益、部門績效和個人績效掛鉤8、福利按地區(qū)規(guī)定，其它除非確有必要才設(shè)立、福利按地區(qū)規(guī)定，其它除非確有必要才設(shè)立9、本地化原則、本地化原則10、保密原則、保密原則設(shè)計原則：設(shè)計原則：27XX國際薪酬戰(zhàn)略（討論稿）國際薪酬戰(zhàn)略（討論稿）1、支持XX國際戰(zhàn)

22、略及核心價值觀2、能持續(xù)地吸納和保留行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才、高級管理人才，形成創(chuàng)業(yè)機制，支持“從一顆大樹發(fā)育成一遍森林”的人才戰(zhàn)略3、對產(chǎn)品(尤其是新產(chǎn)品)的銷售和利潤增長予以鼓勵和回報4、建立公平合理的價值評價與分配體系，促使員工關(guān)注價值創(chuàng)造反映關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）及核心價值觀體現(xiàn)崗位價值，而不是職務(wù)薪酬薪酬目標目標薪酬薪酬政策政策內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理固定工資、福利跟隨策略長中短期激勵領(lǐng)先策略以個人績效/部門（團隊）績效為基礎(chǔ) 對年功適當考慮在政策的原則下，保持評價和實施的可操作性增加獎勵的透明度28薪酬模式選擇薪酬模式選擇薪酬模式薪酬模式付薪要素付薪要素目標目標體現(xiàn)貢獻的績體現(xiàn)貢

23、獻的績效獎金體系效獎金體系基于崗位的固定基于崗位的固定工資及福利體系工資及福利體系崗位的責任及貢獻崗位所需的任職資格市場可比性任職者的績效價值觀及行為關(guān)注發(fā)展的長期關(guān)注發(fā)展的長期激勵計劃激勵計劃個人績效公司、部門/團隊績效周邊評估公司效益部門績效個人發(fā)展?jié)摿r值觀認同形成體現(xiàn)責任及貢獻的價值分配依據(jù)推動個人能力的提升鼓勵績效的提升和人才保留有利于文化的形成關(guān)注公司及部門績效的實現(xiàn)推動個人績效的提升鼓勵部門間的相互合作推動共同事業(yè)理念關(guān)注長期發(fā)展推動形成企業(yè)家團隊29薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)員工年收入的總體構(gòu)成月收入獎金/提成中長期激勵月收入的構(gòu)成崗位等級工資加班工資崗位津貼福利費各類補貼保險及其他針對

24、核心人員工人企業(yè)規(guī)定30XXXX國際崗位等級表（評審稿）國際崗位等級表（評審稿）SWSW公司崗位族分類及等級區(qū)間公司崗位族分類及等級區(qū)間等等級級管理族營銷族專業(yè)族行政輔助族技術(shù)族生產(chǎn)族領(lǐng)導(dǎo)高層管理中層管理基層管理營銷銷售產(chǎn)品采購商務(wù)營銷支持財務(wù)人力資源審計項目管理其它秘書文員其他操作研發(fā)工藝工程質(zhì)檢質(zhì)保IT技術(shù)生產(chǎn)技工輔助工12345678910111231XXXX國際薪點表（初稿）國際薪點表（初稿）SWSW薪點表（初稿）薪點表（初稿）等級等級1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515頂點頂點121260060063063066066

25、0690690720720750750780780810810840840870870900900930930960960990990102010201500150011118408409009009609601020102010801080114011401200120012601260132013201380138014401440150015001560156016201620168016802100210010101100 1100 1200 1200 1300 1300 1400 1400 1500 1500 1600 1600 1700 1700 1800 1800 1900 19

26、00 2000 2000 2100 2100 2200 2200 2300 2300 2400 2400 2500 2500 3000 3000 9 91500 1500 1640 1640 1780 1780 1920 1920 2060 2060 2200 2200 2340 2340 2480 2480 2620 2620 2760 2760 2900 2900 3040 3040 3180 3180 3320 3320 3460 3460 3500 3500 8 82000 2000 2175 2175 2350 2350 2525 2525 2700 2700 2875 2875 3

27、050 3050 3225 3225 3400 3400 3575 3575 3750 3750 3925 3925 4100 4100 4275 4275 4450 4450 4500 4500 7 72600 2600 2785 2785 2970 2970 3155 3155 3340 3340 3525 3525 3710 3710 3895 3895 4080 4080 4265 4265 4450 4450 4635 4635 4820 4820 5005 5005 5190 5190 5200 5200 6 63500 3500 3750 3750 4000 4000 4250

28、4250 4500 4500 4750 4750 5000 5000 5250 5250 5500 5500 5750 5750 6000 6000 6250 6250 6500 6500 6750 6750 7000 7000 7000 7000 5 54600 4600 4900 4900 5200 5200 5500 5500 5800 5800 6100 6100 6400 6400 6700 6700 7000 7000 7300 7300 7600 7600 7900 7900 8200 8200 8500 8500 8800 8800 9200 9200 4 46000 6000

29、 6425 6425 6850 6850 7275 7275 7700 7700 8125 8125 8550 8550 8975 8975 9400 9400 9825 9825 10250 10250 10675 10675 11100 11100 11525 11525 11950 11950 12000 12000 3 37900 7900 8460 8460 9020 9020 9580 9580 10140 10140 10700 10700 11260 11260 11820 11820 12380 12380 12940 12940 13500 13500 14060 1406

30、0 14620 14620 15180 15180 15740 15740 15800 15800 2 210700 10700 11460 11460 12220 12220 12980 12980 13740 13740 14500 14500 15260 15260 16020 16020 16780 16780 17540 17540 18300 18300 19060 19060 19820 19820 20580 20580 21340 21340 21400 21400 1 115000 15000 16070 16070 17140 17140 18210 18210 1928

31、0 19280 20350 20350 21420 21420 22490 22490 23560 23560 24630 24630 25700 25700 26770 26770 27840 27840 28910 28910 29980 29980 30000 30000 E ED DC CB BA A32薪酬套改原則薪酬套改原則ABCDEABCDEABCDEABCDE工資中線（三）工資中線（二）5 6 7 8 9 10 11 12 13 工資中線（一）工資框架工資框架頂點起點薪酬套改的原則薪酬套改的原則關(guān)注價值創(chuàng)造，向直接創(chuàng)造價值的部門、崗位傾斜向貢獻大的項目公司傾斜級別高，但貢獻小的

32、崗位向D區(qū)、E區(qū)靠近級別低，但貢獻大的崗位向C區(qū)、B區(qū)靠近根據(jù)外部報酬情況適當調(diào)整崗位等級 STG等級33薪酬套改原則薪酬套改原則確定每個人工資的從三個維度考慮為確定每個人工資的從三個維度考慮為：崗位等級（STG等級）個人工作績效崗位任職資格/能力與個人實際能力對比 工作績效任職資格/能力STG等級工作績效STG等級以上所指的能力是一種已發(fā)揮和表現(xiàn)出來的，已轉(zhuǎn)化、正轉(zhuǎn)化或即將轉(zhuǎn)化為績效的能力部份，所以崗位等級工資也可以簡化為二個維度，即崗位等級和工作績效。 簡化34銷售人員底薪的確定銷售人員底薪的確定 拿出崗位等級工資的一定比例作為基本工資，其它體現(xiàn)到提成或拿出崗位等級工資的一定比例作為基本工

33、資，其它體現(xiàn)到提成或銷售獎金上，與銷售成果直接掛鉤：銷售獎金上，與銷售成果直接掛鉤：q 營業(yè)代表營業(yè)代表/ /客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理基本工資（底薪） = 崗位等級工資* X %q 銷售公司經(jīng)理銷售公司經(jīng)理基本工資（底薪） = 崗位等級工資* Y %X、Y 的取值需要測算35年度正常工資調(diào)整年度正常工資調(diào)整原崗位薪級原崗位薪級綜合績效考核結(jié)果綜合績效考核結(jié)果調(diào)整后崗位薪級調(diào)整后崗位薪級備注備注E、D優(yōu)秀B晉升二級合格C晉升一級不合格D不變C優(yōu)秀B晉升一級合格C工作評價僅達合格者，不得連續(xù)晉級B上次晉級后，連續(xù)二個年度評為合格者，晉升一級不合格D降一級B優(yōu)秀A晉升一級合格B不變不合格D降二級A優(yōu)秀A不變

34、合格B降一級不合格C降二級36案例：華為與案例：華為與XXXX的崗位等級工資的比較的崗位等級工資的比較華為XX比較崗位等級表426級，共23級10個細分的崗位族112級，共12級24個細分的崗位族等級的減少體現(xiàn)寬頻化崗位族的分細使發(fā)展通道更明確薪點表每級12個左右的薪等業(yè)界最佳的80銷售人員不采用底薪每級15個薪等，加上起薪點和頂點，共17個薪等保持總收入的競爭力銷售人員采用底薪薪等的增加有利于員工職業(yè)發(fā)展采用“底薪提成”可加強銷售人員的短期激勵工資調(diào)整年度正常調(diào)整異動調(diào)整特別調(diào)整“小步快跑”（適合新進開發(fā)人員）年度正常調(diào)整異動調(diào)整特別調(diào)整“小步快跑”的方式不太適合XX37工資制度改進重點工資

35、制度改進重點建立崗位等級表通過崗位評估，確定了12個崗位等級，明確了集團各崗位、項目公司各崗位、事業(yè)部各崗位、銷售總公司職能部門崗位及銷售公司崗位之間的對應(yīng)關(guān)系，明確各崗位間的相對價值薪點表取消“營銷系統(tǒng)薪點表”，同一合并為一個薪點表合并原有的“級別工資”、“固定工資”、 “績效獎金”等，統(tǒng)一為“崗位等級工資”，并通過崗位評估確定，從而明確薪酬的依據(jù)。工資管理規(guī)范工資管理程序簡化操作，加強彈性38薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（討論）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（討論）崗位族崗位族年度基本工資年度基本工資年度季度獎金年度季度獎金年度獎金年度獎金集團領(lǐng)導(dǎo)60%*I40%*I100%66.67%*J總監(jiān)級高層70%*I10%*I2

36、0%*I100%14.29%*J28.57%*J項目公司總經(jīng)理60%*I20%*I20%*I100%33.33%*J33.33%*J職能管理類80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J銷售公司經(jīng)理30%*I50%*I20%*I100%166.67%*J66.67%*J銷售人員30%*I月獎金：45%*I5*I20*I100%6.67%*J26.67%*J專業(yè)類80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12.50%*J營銷支持80%*I8%*I12%*I100%10%*J15%*J其它不拿提成類員工80%*I10%*I10%*I100%12.50%*J12

37、.50%*J 全年基本工資（全年基本工資（J J）+ + 全年季度獎金全年季度獎金 + + 年度獎年度獎 = = 年度總收入（年度總收入（I I） 固定收入浮動部分39案例分析：華為獎金評定辦法案例分析：華為獎金評定辦法q 不設(shè)季度獎，只有年終獎不設(shè)季度獎，只有年終獎q 年終獎評定方法：年終獎評定方法： 對于實行目標制的人員（如市場、中研、中試一線人員等），按部門目標責任制的評定方法來實施。公司機關(guān)人員（含駐外機構(gòu)機關(guān)人員）的評定：根據(jù)個人綜合評定的結(jié)果，參照前一年的標準和實行目標責任制人員的數(shù)額，確定標桿人員的獎金數(shù)額，其他人員根據(jù)評定等級插入對于實行計量制的員工年終獎為個人的一個月標準工資

38、額。對于已明確專門獎勵辦法的員工以相應(yīng)的文件規(guī)定執(zhí)行，不搞重復(fù)評定。40案例分析：華為獎金評定辦法（續(xù)）案例分析：華為獎金評定辦法（續(xù)）q 市場部門的獎金總額計算市場部門的獎金總額計算 銷售毛利*分配系數(shù)*回款系數(shù)扣除額（如：銷售費用超預(yù)算、急單造成的損失等）q 研發(fā)部門的獎金總額計算研發(fā)部門的獎金總額計算 新產(chǎn)品毛利*分配系數(shù)老產(chǎn)品毛利增加額*分配系數(shù)扣除額（如：BOM修改造成的損失、由于開發(fā)原因造成的維護售費增加等）優(yōu)點：優(yōu)點：一線部門直接與銷售掛鉤一線部門直接與銷售掛鉤關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性事后激勵性強事后激勵性強缺點：缺點：規(guī)范性不太強規(guī)范性不太強缺乏階段性激

39、勵缺乏階段性激勵獎金額事先不明確獎金額事先不明確41案例分析：金蝶的獎金管理體系案例分析：金蝶的獎金管理體系類別 適用部門/人員計算依據(jù)發(fā)放時間年薪制人員獎金年薪制人員 公司年度經(jīng)營成果年薪人員年度考核結(jié)果次年3月項目獎金研發(fā)類人員研發(fā)中心所有部門中央研究院信息部質(zhì)量管理部年度實際現(xiàn)金回款年度項目獎金預(yù)算及決算項目成員的評估結(jié)果該項目年度實際現(xiàn)金回款該項目實施及維護滿意度調(diào)查結(jié)果每個項目完畢時及次年3月業(yè)績獎金市場、銷售、客戶類人員市場部銷售部 銷售行政部 渠道部國際業(yè)務(wù)部客戶支持中心年度實際現(xiàn)金回款業(yè)績獎金預(yù)算及決算績效評估結(jié)果部門業(yè)績指標*對市場建設(shè)的貢獻對機構(gòu)建設(shè)的貢獻費用控制結(jié)果8月及

40、次年3月年終獎金不與產(chǎn)品、市場銷售直接有關(guān)的人員銷售部物流部總裁辦財務(wù)部審計部人力資源部總務(wù)部采購生產(chǎn)部投資部其他獎金基數(shù)為2倍月薪，若公司完成了經(jīng)營目標，獎金基數(shù)為3倍月薪。年度績效評估成績次年3月42案例分析：金蝶的獎金管理體系案例分析：金蝶的獎金管理體系優(yōu)點：優(yōu)點：牽引高層關(guān)注公司經(jīng)營結(jié)果牽引高層關(guān)注公司經(jīng)營結(jié)果強調(diào)對與市場、產(chǎn)品直接有強調(diào)對與市場、產(chǎn)品直接有關(guān)的崗位的激勵，且與公司關(guān)的崗位的激勵，且與公司業(yè)績、部門業(yè)績和個人績效業(yè)績、部門業(yè)績和個人績效掛鉤掛鉤與研發(fā)相關(guān)的采用項目獎與研發(fā)相關(guān)的采用項目獎與市場銷售相關(guān)的采用業(yè)與市場銷售相關(guān)的采用業(yè)績獎金績獎金行政后勤部門的年終獎操作行政

41、后勤部門的年終獎操作簡便簡便缺點：缺點：有多個獎金計提比例，計算有多個獎金計提比例，計算較麻煩較麻煩項目獎存在如下問題：項目獎存在如下問題：誘發(fā)短期行為誘發(fā)短期行為容易分配不公容易分配不公影響合作影響合作等等等等對行政后勤部門的員工缺乏對行政后勤部門的員工缺乏激勵性激勵性43案例分析：國人通信的獎金管理體系案例分析：國人通信的獎金管理體系q 崗位等級工資固定工資浮動工資崗位等級工資固定工資浮動工資 浮動工資根據(jù)崗位的不同取崗位等級工資的1040q 浮動工資與季度績效考核的結(jié)果掛鉤浮動工資與季度績效考核的結(jié)果掛鉤 q 銷售主管和銷售人員拿銷售提成，不再享受年終獎銷售主管和銷售人員拿銷售提成，不再

42、享受年終獎季度績效考核等級季度績效考核等級浮動工資系數(shù)浮動工資系數(shù)A A1.21.2B B1.11.1C C1.01.0D D0.40.444案例分析：國人通信的獎金管理體系（續(xù)）案例分析：國人通信的獎金管理體系（續(xù)）q 研發(fā)人員除年終獎外，還有項目獎研發(fā)人員除年終獎外，還有項目獎q 年終獎的計算：年終獎的計算： 崗位等級工資（ 季度浮動工資系數(shù)/4）年終獎崗位系數(shù)公司效益系數(shù) 注：年終獎崗位系數(shù)根據(jù)崗位，取1.5-10倍，等級越高的崗位系數(shù)越大優(yōu)點：優(yōu)點：銷售人員和研發(fā)人員激勵比銷售人員和研發(fā)人員激勵比較到位較到位方法基本統(tǒng)一，便于操作方法基本統(tǒng)一，便于操作傳遞考核的壓力傳遞考核的壓力缺點：

43、缺點：浮動工資缺乏激勵性浮動工資缺乏激勵性年終獎缺乏彈性年終獎缺乏彈性效益系數(shù)比較模糊效益系數(shù)比較模糊45銷售公司的獎金評定辦法銷售公司的獎金評定辦法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎銷售公司銷售公司經(jīng)理月度部門銷售利潤*月度分配系數(shù)*70%第三月獎金=部門季度銷售利潤*月分配系數(shù)*績效考核分/100*85%-第一、二月獎金季度銷售單項獎部門年終獎總額=部門年度銷售利潤*年任務(wù)完成比例提獎系數(shù)*年終考核分/100銷售部門經(jīng)理與銷售人員=部門年終獎*分配比例經(jīng)理與銷售人員實行打包分配根據(jù)排名的年終銷售單項獎勵鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質(zhì)量

44、、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等銷售人員月度獎金=銷售回款*折扣比例+回款比例*品牌難度系數(shù)*部門難度系數(shù)*內(nèi)部調(diào)節(jié)系數(shù)*月績效考核分/100*85%季度調(diào)節(jié)金打包分配季度銷售單項獎年終獎同上根據(jù)排名的年終銷售單項獎勵支持人員門市銷售按原來的方案部門季度銷售利潤*分配比例實行打包分配支持人員=部門年終獎*分配比例實行打包分配46事業(yè)部的獎金評定辦法事業(yè)部的獎金評定辦法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎事業(yè)部經(jīng)理無季度獎=本季成熟產(chǎn)品實現(xiàn)利潤-去年同期利潤+本季新產(chǎn)品實現(xiàn)利潤*分配系數(shù)*季度績效考核分/100個人獎金=部門總獎金/ （崗位系數(shù)*考核分）*崗位系數(shù)*考核得分根據(jù)排名

45、的季度單項獎勵年終獎=本年度成熟產(chǎn)品實現(xiàn)利潤-去年利潤+本年新產(chǎn)品實現(xiàn)利潤*分配系數(shù)*年度績效考核分/100個人年終獎獎=部門總獎金/ （崗位系數(shù)*年度考核分）*崗位系數(shù)*年度考核得分根據(jù)排名的年終單項獎勵鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理無其他人員無47集團及職能部門的獎金評定辦法集團及職能部門的獎金評定辦法部門類別人員類別銷售提成（月度）季度獎年終獎特別項目獎職能及后勤支持部門大區(qū)總監(jiān)無崗位等級工資（基數(shù)）*分配系數(shù)*季度績效考核分/100年終獎=所轄單位的利潤和*按任務(wù)完提獎系數(shù)*年終考核得分/100鼓勵從事各種有明確目標的工作改善活動，如提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度、優(yōu)化流程等職能部門人員無季度獎=部門基本工資總額*分配系數(shù)*部門季度績效考核分/100打包分配減人的工資和獎金額度可以按一定的比例計入打包集團職能部門年終獎=集團新增利潤*按任務(wù)完成提獎系數(shù)*部門分配系數(shù)*年終考核得分/100總公司職能部門年終獎=總公