內部審計經典案例庫

1、中國移動通信管理學院教師指導書采購風險采購風險內部控制與內部審計內部控制與內部審計案例匯總案例匯總2007年10月一、東汽物資采購二、民豐特紙公司的合同控制三、五羊 -本田采購質量控制體系四、科龍集團、TCL的采購招標五、重慶市某銀行集中采購六、福特集中采購試點工作的主要步驟與內容七、一汽大眾的供應商選擇評價八、 FSI國際公司的供應商管理九、一家銀行的采購人員構成及組織結構十、泰康公司的一些探索十一、中國石油風險管理審計流程十二、 OTIS內部控制流程再造十三、通用的采購管理十四、普華永道的內部審計模型主要內容一、東汽物資采購一、東汽物資采購隨著全球經濟復蘇，國際生產節(jié)奏明顯加快，生產物資需

2、求巨大。對于尤為火爆的電力行業(yè)而言，物資市場則出現(xiàn)資源緊張、原材料價格持續(xù)上漲現(xiàn)象，該行業(yè)廠家紛紛搶占資源。中國東方電氣集團東方汽輪機廠為了保證物資供應，采取一切有效措施，持續(xù)優(yōu)化物資采購管理體制和運行機制。供應商管理他們致力于建立長期友好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，保持與供應商高層次的密切溝通。從去年下半年起，該廠領導帶隊先后走訪了一重、大重、二重、沈重、沈銅銅、鞍鋼、武鋼、重鋼、長鋼、無錫葉片廠、陜西148廠，以及美國、日本JCFC、JSW、韓國DOOSAN等重要戰(zhàn)略合作伙伴，通過企業(yè)高層交流和廣泛深入的友好合作，建立和培養(yǎng)了更為廣泛的戰(zhàn)略伙伴關系式的原材料、零部件（套）供應商。采購計劃管理他們以

3、生產計劃為龍頭，嚴密采購作業(yè)計劃，密切關注2005年出產計劃和2006年出產項目毛坯準備計劃，并在最短的時間內根據(jù)計劃的調整情況作出相應的采購安排。目前，他們已經在市場資源允許的情況下，對2005年和2006年毛坯準備周期擬定為比機組出產期提前9個月左右，以盡可能避免因交貨拖后給生產造成的影響，最大限度地滿足該廠計劃調整的要求。 僅2007年3月份就節(jié)約鋼材193噸，節(jié)約金額58萬元；招標比價采購降低成本706萬元。二、民豐特紙公司的合同控制二、民豐特紙公司的合同控制民豐特紙公司屬生產制造企業(yè)，目前有造紙機13臺，主要產品有煙用紙、成型紙、工業(yè)配套用紙、文化用紙、描圖紙等。產品品種、規(guī)格較多，

4、包裝要求復雜，連續(xù)生產作業(yè)。還有配套的電、汽、水處理、紙加工、機修等輔助分廠，各分廠獨立生產核算。除個別分廠產供銷合一外，大部分原輔材料集中采購和管理。對由于生產計劃、工藝條件的變更而影響物資的品種、型號、規(guī)格、質量、數(shù)量等變更，在接到主管部門書面通知后，要立即向部門經理匯報并采取退貨或變更、解除合同及另行采購等補救措施，同時做好書面記錄。各經營組在每個月的5號前，統(tǒng)計上月度實際合同到貨情況，及時掌握合同的執(zhí)行情況，以便于發(fā)現(xiàn)問題及時補救。控制措施采購物資一般應簽訂采購合同，合同可以是合同原本或傳真形式。簽訂采購合同必須以采購申請(計劃)為依據(jù)，合同的主要內容應符合經審查批準的采購計劃。對招標

5、采購的物資，應嚴格按照招標采購程序進行采辦。按照“合同法”和公司的“經濟合同管理辦法”的要求與合格供方簽訂采購合同，按合同要求實施采購。信用經濟是市場經濟發(fā)展的高級形態(tài)，是企業(yè)一種資源和發(fā)展推動力。提高企業(yè)誠信水平，加強合同管理非常重要。物資采購合同原則上由采購企業(yè)草擬，合同內容以維護公司利益為重，并且嚴格按“合同法”要求逐項填寫清楚。所以的采購合同，原則上先由供方簽字、蓋單位合同章后，再由物資部經理審查簽字后方可加蓋公司合同公章，使合同生效。三、五羊三、五羊 -本田采購質量控制體系本田采購質量控制體系成立背景 88年技術合作，92年成立合資公司， 注冊資本：3000萬美元【50：50】 合作

6、方【 廣摩集團和本田技研】主要產品 WY125 / WH125 / WH125T / WH100T系列摩托車重要獎項 全國機械工業(yè)百強【96年】 整體最受贊賞的合資企業(yè)【01年美國財富雜志】采購管理系統(tǒng)基本概念 - 生產定型檢查 判斷生產線能否成批制造判斷生產線能否成批制造 - 批量生產檢查 能否繼續(xù)保持成批制造能否繼續(xù)保持成批制造 - 周期檢查 判斷在檢驗周期內生產過程中的穩(wěn)定性判斷在檢驗周期內生產過程中的穩(wěn)定性 - 逐批檢查 判斷每個提交檢查批的批質量是否符合要求判斷每個提交檢查批的批質量是否符合要求 - 檢查批 整個檢查周期內生產的所有單位產品整個檢查周期內生產的所有單位產品抽樣方案、判

7、定數(shù)的選擇 - 采用一次抽樣方案采用一次抽樣方案 - 不合格品數(shù)不合格品數(shù) 合格判定數(shù)合格判定數(shù) OK - 不合格品數(shù)不合格品數(shù) 不合格判定數(shù)不合格判定數(shù) NG -收貨檢查、 車間生產； 市場索賠-三現(xiàn)主義 現(xiàn)物 現(xiàn)實 現(xiàn)場-再現(xiàn)試驗-暫時性-長期對策穩(wěn)定作業(yè)人員及管理人員 避免隨意支援、調動和解雇避免隨意支援、調動和解雇良好的教育培訓制度 崗前操作崗前操作 安全意識安全意識 質量意識質量意識建立標準化工作程序 4M1E 人治變法治人治變法治 質量看得見，過程是關鍵質量看得見，過程是關鍵消除臟亂現(xiàn)象 5S 推進推進科學的品管方法 SQC 品質部門獨立品質部門獨立 質量報表質量報表 通用量具通用

8、量具穩(wěn)定的原材料或零件供應 指定供應商指定供應商 留存合格證明留存合格證明 材料分類擺放材料分類擺放完善的機器保養(yǎng)制度 保養(yǎng)制度保養(yǎng)制度 避免違規(guī)避免違規(guī) 指定保養(yǎng)人指定保養(yǎng)人品質推進 5原則周期檢查體制質量保證體系四、科龍集團、四、科龍集團、TCL的采購招標的采購招標連續(xù)兩年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，就對科龍原有的采購組織系統(tǒng)進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質，交貨期，資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動。僅此一項就在顧雛軍入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元?？讫埐少徆ぷ鹘M通知

9、合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商。2005年9月TCL移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統(tǒng)，至今已節(jié)約采購成本300萬元。T TC CL L五、重慶市某銀行集中采購五、重慶市某銀行集中采購談判談判實施實施評估、總評估、總結、調整結、調整制定集中制定集中采購策略采購策略修改修改數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫建立建立數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫前期準前期準備工作備工作內部需求內部需求 統(tǒng)一采購項目的規(guī)格標準 明確質量和服務要求 制定分行內部從需求到供貸的程序和制度市場供應市場供應生產商的生產能力銷售與供貨

10、渠道網絡生產商的服務與質量定價對不同的生產商制定針對性的談判策略篩選、鎖定幾個生篩選、鎖定幾個生產商談判產商談判(含招標含招標)采采購合同購合同循序漸進，不斷完善的實施進程制定集中采購策略$91580835實施前縮減實施后-9%-9%6.3%6.5-3.430.0資產凈利息和非利益收益凈利息開支零售客戶數(shù)量62.8%2.160.7提高節(jié)約購物開支節(jié)約購物開支百萬元取得同樣縮減所需的取得同樣縮減所需的改進改進百分比效率效率百分比實施前實施后集中采購對企業(yè)財務績效的影響六、福特集中采購試點工作的六、福特集中采購試點工作的主要步驟與內容主要步驟與內容所需時間所需時間2天3天-1個月1周-2周2周-1

11、個月1周-2周1. 準備工作準備工作2. 收集、建立收集、建立數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫3. 制定集中采制定集中采購策略購策略4. 談判談判/實實施施5. 評估、總結、評估、總結、調整調整6. 推廣推廣1周主要活動主要活動 1.1 決定12個試點采購項目1.2 成立試點小組1.3 試點啟動1.4 試點小組成員培訓2.1 收集有關 采購數(shù)據(jù) 各類品牌細分 往年采購價格和數(shù)量 主要供應商和各自采購數(shù)量 福特的采購部門及數(shù)量 其它可能供應商3.1 制定采購策略3.2 準備各種采購文件4.1 與篩選后的生產商分別談判4.2 選擇最好的12個生產商簽訂采購意向書4.3 設專人跟蹤實施情況并與生產商定期聯(lián)絡5.1 評估

12、實施效果，總結經驗5.2 調整修改下一個采購實施策略6.1 將試點工作寫成推廣操作手冊6.2 配合集中采購舉措作相應的組織機構改革6.3 在其它采購項目和其它分行推廣最終成果最終成果 明確試點采購項目 試點小組成員名單 培訓和正式啟動 采購項目數(shù)據(jù)庫 確定采購策略 準備好有關文件 明確的生產商選擇標準 各項舉措的順利實施 修改過的采購策略和舉措在其它采購在其它采購項目和分行項目和分行的順利推廣的順利推廣七、一汽大眾的供應商選擇評價七、一汽大眾的供應商選擇評價開迪(CADDY)是德國大眾公司的車型，動力總成是由一汽大眾公司根據(jù)中國的道路交通和燃油情況，選用一汽大眾公司已經批量生產的發(fā)動機匹配，采

13、購資源和零部件來源，既有CKD從歐洲不同國家進口，又要結合中國的零部件發(fā)展狀況在國內進行采購資源整合。分數(shù)單項要求的符合程度10完全符合要求8大部分符合要求 小的偏差6部分符合要求 大的偏差4符合程度不足，嚴重偏差0不符合要求單項條款的符合率(EE)計算如下：EE% =單項條款下各要求的總分數(shù)/該條款的總分100對上述范圍的評價按照下列評價標準進行：總的評價結果分為 A 級、B 級或者 C 級是根據(jù)“跨欄原則”，即總是由低值決定總定級結果。級別滿足程度決定是否給予合同判定A至少90，至少90可給予沒有嚴重的單項缺陷B80-89，75-89有條件給予改進計劃/投資計劃在開發(fā)之前可實現(xiàn)C0-79，

14、0-74不給予在開發(fā)之前實現(xiàn)改進計劃 / 投資計劃不好估計 / 不能實現(xiàn)即使被評價為“不給予合同”(C 級)時，被審核廠家也要消除發(fā)現(xiàn)的缺陷，落實改進計劃，以便在下一次的合同決定時對此給予考慮 。滿足零件的重要要求 (重要特性)過程開發(fā)可能性 / 項目策劃使用的質量方法 / 質量技術原材料 / 外購件 (分供方資格 )顧客關懷 / 顧客滿意度 (服務)生產(全部生產過程)具備過程規(guī)程、工藝設備，有質量保證的措施/檢測設備，物資轉運/物流評價范評價范圍圍八、八、FSI國際公司的供應商管理國際公司的供應商管理評估供應商的績效再造采購部門明確定義對供應商的要求建立選擇供應商的程序改善溝通方式發(fā)展降低

15、成本，增加供貨穩(wěn)定度的策略供應商品質需求供應商品質管理流程開拓新市場產能技術能力產品品質合作關系供應品質及彈性制造環(huán)保產品能力供應商選擇流程供應商產品品質管理供應商評估流程2、供應商品質管理關鍵流程、供應商品質管理關鍵流程1、供應商管理六大步驟、供應商管理六大步驟九、一家銀行的采購人員構成及組織結構九、一家銀行的采購人員構成及組織結構供應商理事會首席執(zhí)行官合同管理擁有出色技能擁有出色技能的高水準采購的高水準采購專業(yè)人員專業(yè)人員財務報告采購操作采購經理采購理事會采購總監(jiān)最高財務總監(jiān)主要的供應商輪流參與反饋供應市場中的關鍵趨勢指出流程中需作的改善負責“費用組合”與用戶進行協(xié)調合同談判解決問題采購組

16、織流程營運和系統(tǒng)支持應付帳款庫存管理表格管理電話中心/服務臺業(yè)績跟蹤評分營運和管理報告發(fā)票的現(xiàn)場審核條款與條件的遵循合同文庫成員來自總行，各業(yè)務及主要職能領域提出各項采購工作議題對業(yè)績做出反饋十、泰康公司的一些探索十、泰康公司的一些探索1996年，泰康在北京誕生了！1998年，泰康終于走出了北京，在武漢、成都、上海和沈陽獲得發(fā)展的機會20002001年，泰康又在濟南、天津、杭州、南京、鄭州獲得發(fā)展的機會 2002年，泰康獲得了在全國發(fā)展的機遇，分公司達到23家，中心支公司近100家歷史給泰康提供了難得的歷史發(fā)展機遇，也給泰康帶來了潛在風險， 對此，公司在內部管理方面也由簡單的集約化管理向內部牽

17、制、分權式的“ 扁平化、矩陣管理模式” 過渡。泰康公司的法人治理結構確保了內部審計的客觀性和獨立性；內部審計原則和方法上參照國際內部注冊審計師協(xié)會的有關準則進行；在系統(tǒng)推行以“ 全面經營管理” 審計為重點的經營審計。公司在風險管理方面采取了一系列措施，如ISO9001認證、信用評級、業(yè)務系統(tǒng)聯(lián)網等； 在管理結構優(yōu)化方面，進行了完善法人治理結構規(guī)范，在董事會內設審計委員會； 在組織結構和運營管理創(chuàng)新方面，公司管理層設立了稽核總監(jiān)，并強化稽核部的職能在公司董事會內設審計委員會 成員由非執(zhí)行董事組成 專業(yè)結構上有財務、法律、業(yè)務等背景在公司管理層設立稽核總監(jiān) 負責公司的內部審計工作的督導與質量評估

18、負責公司風險的監(jiān)控與管理1、內審組織創(chuàng)新、內審組織創(chuàng)新資產管理中心養(yǎng)老金及員工福利計劃銀行保險及代理業(yè)務首席財務官CFO研究發(fā)展部首席技術官CTO人力資源總監(jiān)HRD稽核部信息技術部人力資源部辦公室計劃財務部首席運營官COO董事董事長兼長兼CEOCEO稽核總監(jiān)AD品牌傳播部法律部團險事業(yè)部產 品 開 發(fā)培 訓業(yè) 管市 場 調 研人 力 資 源財 務個險事業(yè)部產 品 開 發(fā)培 訓業(yè) 管市 場 調 研人 力 資 源財 務健康險事業(yè)部產 品 開 發(fā)培 訓業(yè) 管市 場 調 研人 力 資 源財 務電子商務黨委/工會首席精算師CA精算部董事會董事會股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會報酬委員會執(zhí)行委員會審計委員會高

19、級顧問組管理委員會培訓中心產品管理部董事會辦公室內部審計形式十、泰康公司的一些探索十、泰康公司的一些探索2、內審技術創(chuàng)新、內審技術創(chuàng)新查錯防弊查錯防弊風險評價與監(jiān)管風險評價與監(jiān)管財務稽核財務稽核合規(guī)稽核合規(guī)稽核管理稽核管理稽核環(huán)境稽核環(huán)境稽核全面經營管理審計全面經營管理審計資產稽核資產稽核風險稽核風險稽核采取的稽核方法全面參照國際內部注冊審計師協(xié)會的專業(yè)實務標準制定一系列內部審計的程序、方法和質量控制標準結合公司當前發(fā)展情況，進行“ 全面經營管理審計”，對管理、經營過程、經營效率效果、文化建設等進行評估利用IT技術，逐步推動計算機輔助審計十、泰康公司的一些探索十、泰康公司的一些探索十一、中國石

20、油風險管理審計流程十一、中國石油風險管理審計流程確定風險審計對象確定風險審計對象根據(jù)重要性原則以及審計風險的大小來確定被審計對象，了解公司針對審計對象所進行的有關風險管理，進而確定審計計劃，展開風險審計。編制風險審計報告編制風險審計報告為使風險得到有效的管理和控制，審計執(zhí)行主管應負責將在審計過程中發(fā)現(xiàn)的風險管理、控制及治理方面的問題，以報告的形式呈報給相關人員或部門，從而使存在的問題能及時得到解決，完善公司的風險管理。這些人員或部門可能是中國石油公司審計委員會負責人、經理、董事會或被審計部門。編制風險審計計劃編制風險審計計劃對于某個風險審計對象，審計計劃可以分為總體審計計劃和具體審計計劃。總體

21、審計計劃應當包括風險審計的目的、范圍、審計方案，重點的審計領域，審計工作進度及時間、費用預算，以及審計人員的合理分工等。具體審計計劃是根據(jù)總體審計計劃制定的，主要包括風險審計的目標、程序、相關的執(zhí)行人及執(zhí)行日期等具體事項的安排。對審計發(fā)現(xiàn)的處理對審計發(fā)現(xiàn)的處理審計發(fā)現(xiàn)包括五個方面：發(fā)現(xiàn)的問題；標準或期望，即被審計單位要遵守的政策、程序、法律法規(guī)、財務目標等；原因，即審計人員經過對風險和控制的測試，找出產生問題的原因；造成的影響；提出的合理建議。被審計部門有責任對存在的問題采取補救措施，而內部審計人員則應起到積極的協(xié)助作用。實施風險審計實施風險審計首先，確定審計目標?？梢愿鶕?jù)具體時段的具體情況進

22、行確定。其次，選擇審計方法。除了常用的審計方法，風險審計特別要使用預警分析法和進行綜合的專業(yè)判斷。最后，進行風險管理有關程序的測試。后續(xù)審計后續(xù)審計審計執(zhí)行主管應規(guī)定后續(xù)審計過程，以監(jiān)督、保證管理行為能夠得到有效落實，規(guī)避高級管理層接受了審計建議卻不采取行動所帶來的風險。其后續(xù)審計的重點應是由于控制目標未能實現(xiàn)而產生的風險和影響。在明確公司總體審計戰(zhàn)略以風險管理為重點的預算審計的基礎上，建立起具有可操作性的風險管理預算及風險管理平臺 十一、中國石油風險管理審計流程十一、中國石油風險管理審計流程十二、十二、OTIS內部控制流程再造內部控制流程再造1、建立內部控制政策、建立內部控制政策 在內控管理

23、部門的主導下，根據(jù)OTIS總部內控管理(Sarbox)的具體要求，依據(jù)公司實際情況，并借鑒同行業(yè)兄弟公司的成功管理經驗，在全公司范圍內建立了合理、明確、完整的內控政策。供應商確認供應商確認財務部門負責進行供應商確認。確認完成后需及時通知品質管理部門和購買部門。供應商生產能力評估供應商生產能力評估在供應商開始向公司提供產品之前必須由戰(zhàn)略購買的供應商資源開發(fā)部門對其生產能力進行評估。供應商產品認證供應商產品認證產品開發(fā)部門/設計部門確定產品認證的要求，供應商按照要求完成樣品后，購買部將樣品及各種文件提交品質部，進行檢查。供應商的質量補償供應商的質量補償由品管部門調查其質量問題，計算損失并由購買部門

24、向供應商提出索賠要求。質量補償要依照采購協(xié)議書、質量保證協(xié)議及其它約定進行。開發(fā)競爭性貨源開發(fā)競爭性貨源競爭性貨源的重要參數(shù)就是價格。供應商認證供應商認證在供應商完成自評后，根據(jù)自評情況及供應商開發(fā)部門的考察報告，將由供應商質量管理部門到供應商的現(xiàn)場進行實地評估。在供應商資格認證的過程中，應從以下標準進行考核:供應商質量體系、技術能力、過程控制能力、開發(fā)設計能力等。供應商業(yè)務量分配供應商業(yè)務量分配供應商業(yè)務量分配是每年根據(jù)供應商評估結果對核準供應商進行的業(yè)務量分配決策。職責分離及采購員崗位輪換職責分離及采購員崗位輪換 產品價格談判和采購訂單生成，收貨和付款的職責應當分離。購買部門的員工不應當在

25、同一崗位上連續(xù)任職超過3年，應推行崗位輪換制。采購訂單批準和訂單跟蹤采購訂單批準和訂單跟蹤訂單的批準應當按照公司內部審批權限進行。采購訂單發(fā)出后，資材管理部門負責對訂單的狀態(tài)包括交貨情況和產品質量及時進行跟蹤。十二、十二、OTIS內部控制流程再造內部控制流程再造2、內控政流程標準化、內控政流程標準化每個流程都設計了明確的流程程序圖，并輔以操作說明。每個流程框架都基本包含四個方面: 作業(yè)執(zhí)行人或執(zhí)行部門 作業(yè)內容 從某一作業(yè)到下一作業(yè)的執(zhí)行指令 證明作業(yè)己實施的文字記錄或痕跡原原材材料料采采購購及及付付款款流流程程圖圖 C1 資材管理擔當應從EMS（MRP）系統(tǒng)制作P/O，并得到相關領導的批準后發(fā)給供應商；C2 資材擔當在接到供應商送到的資材數(shù)，檢查P/O，物品表與實物是否一致；C3 檢查合格后，資材擔當在EMS系統(tǒng)內作入庫處理，并下發(fā)通知給供應商；C4 入庫處理后，資材管理擔當將其P/O、物品表、入庫單一并送交給成本會計擔當，檢查合格后存檔以備日后處理；C5 成本會計擔當當接收供應商開具的發(fā)票后，與上述存檔文件核對，若不一致則將發(fā)票送給供應商；C6 檢查合格后成本會計擔當在J