房地產(chǎn)策劃開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型

1、今天市場已經(jīng)完全不同了，以前的成功靠著土地增值；現(xiàn)在今天市場已經(jīng)完全不同了，以前的成功靠著土地增值；現(xiàn)在,資源的優(yōu)勢已經(jīng)讓位于管理能力和專業(yè)能力的優(yōu)勢了。我們資源的優(yōu)勢已經(jīng)讓位于管理能力和專業(yè)能力的優(yōu)勢了。我們必須跟著市場變，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。必須跟著市場變，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，開發(fā)商們普遍重視商機，房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，開發(fā)商們普遍重視商機，輕視專業(yè)化操作。因此，市場好的時候輕視專業(yè)化操作。因此，市場好的時候“坐地生財坐地生財”；市；市場不好時，一籌莫展。場不好時，一籌莫展。開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型：提升三條管理線企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變盈利模式。房地產(chǎn)行業(yè)中，開發(fā)商大企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改

2、變盈利模式。房地產(chǎn)行業(yè)中，開發(fā)商大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。作生意，則是利用關(guān)系運作生意，則是利用關(guān)系運作土地，利用土地運作資作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。賺錢，作一把算一把。作企業(yè)，就是立足于市場，作企業(yè)，就是立足于市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務流程和規(guī)范，靠企制、業(yè)務流程和規(guī)范，靠企業(yè)的專業(yè)能力發(fā)展。業(yè)的專業(yè)能力發(fā)展。市場化：市場化： 轉(zhuǎn)變盈利模式，按照市場的要求配置專業(yè)管理資源。轉(zhuǎn)變盈利模式，按照市場的要求配置專業(yè)管理資源。規(guī)范化：規(guī)范

3、化： 建立精細化的管理平臺，用制度規(guī)避市場風險。建立精細化的管理平臺，用制度規(guī)避市場風險。專業(yè)化：專業(yè)化： 提高企業(yè)專業(yè)化運作能力，拓展項目的盈利空間。提高企業(yè)專業(yè)化運作能力，拓展項目的盈利空間。開發(fā)商如何作企業(yè)開發(fā)商如何作企業(yè)? ? 不能僅靠資源賺錢，還要靠不能僅靠資源賺錢，還要靠項目運作能力賺錢項目運作能力賺錢 在二級市場賺錢在二級市場賺錢: : 三個建議：三個建議：市場化、規(guī)范化、專業(yè)化市場化、規(guī)范化、專業(yè)化。市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的依托市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的依托: 開發(fā)商企業(yè)的三開發(fā)商企業(yè)的三條管理線。條管理線。資源配置資源配置 項目決策項目決策 項目策劃項目策劃 設計管理設計管理

4、工程管理工程管理 銷售管理銷售管理 客戶管理客戶管理架構(gòu)管理架構(gòu)管理計劃管理計劃管理成本管理成本管理執(zhí)行力管理執(zhí)行力管理營銷外包營銷外包工程外包工程外包設計外包設計外包 策劃外包策劃外包產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計客戶開發(fā)客戶開發(fā)產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制投入控制投入控制運營監(jiān)管運營監(jiān)管 組織管控組織管控 管理鏈挖潛管理鏈挖潛項目管理項目管理價值鏈增效價值鏈增效外包管理外包管理供應鏈借力供應鏈借力 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)專業(yè)化運營體系房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)專業(yè)化運營體系管理能力管理能力管理管理+專業(yè)專業(yè)專業(yè)能力專業(yè)能力案例：案例：萬科的兩次擴張萬科的兩次擴張：萬科歷史上有過兩次擴展，

5、結(jié)萬科歷史上有過兩次擴展，結(jié)果大相徑庭。果大相徑庭。第一次第一次是在是在92929393年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務擴張到十幾個年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務擴張到十幾個城市。結(jié)果是徹底失敗。原因是什么？不是沒有好項目，不城市。結(jié)果是徹底失敗。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機會，而是專業(yè)化管理跟不上。是沒有市場機會，而是專業(yè)化管理跟不上。一個企業(yè)的運作依賴于個人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)一個企業(yè)的運作依賴于個人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時，它就缺失一種發(fā)展的基礎。市場告訴萬科，為了時，它就缺失一種發(fā)展的基礎。市場告訴萬科，為了發(fā)展，必須突破專業(yè)化這個瓶頸。發(fā)展，必須突破專業(yè)化這個瓶頸。當年當年5 5個項目

6、運作時，萬個項目運作時，萬科為找合格的總經(jīng)理發(fā)科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天愁；今天100100多個項目運多個項目運作時，萬科的管理隊伍作時，萬科的管理隊伍仍然綽綽有余。仍然綽綽有余。在在第二次第二次擴張中，萬科的全國市場占有率順利提升：擴張中，萬科的全國市場占有率順利提升：20052005年為年為0.94%0.94%、20062006年為年為1.25%1.25%、在、在20072007年為年為2.07%2.07%，20082008年提升到年提升到2.34%2.34%。在在9595年，萬科就提出了專業(yè)化的道年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并用了長達十年的時間來完成路。并用了長達十年的時間來完成第一

7、次專業(yè)化第一次專業(yè)化，為其順應市場集中，為其順應市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的基礎。份額奠定了堅實的基礎。沒有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張了。有人充滿沒有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張了。有人充滿仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最“深惡痛絕深惡痛絕”的的“惡惡”行業(yè)。行業(yè)。在一次在一次最受尊重的職業(yè)最受尊重的職業(yè)評選中，開發(fā)商被評為倒數(shù)第二。評選中，開發(fā)商被評為倒數(shù)第二。在在20092009年誠信度調(diào)查中，

8、開發(fā)商被列為倒數(shù)第一。年誠信度調(diào)查中，開發(fā)商被列為倒數(shù)第一。 在房地產(chǎn)市場買方與賣方的角力中，在房地產(chǎn)市場買方與賣方的角力中，買方將取得勝利。這種勝利顛覆了買方將取得勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)產(chǎn)品型企業(yè)品型企業(yè)基礎，孕育了基礎，孕育了客戶型企業(yè)客戶型企業(yè)的機遇。的機遇。 走向客戶的走向客戶的 6 W 6 W 20032003年年今天，這個預言正在被以萬科為首的優(yōu)秀開發(fā)商實踐今天，這個預言正在被以萬科為首的優(yōu)秀開發(fā)商實踐著著20062006年，萬科提出了年，萬科提出了第二次專業(yè)化第二次專業(yè)化，其核心就是進一步，其核心就是進一步提出改變企業(yè)運營方式，將以項目為核心的運營模式轉(zhuǎn)提出改變企業(yè)運營方式，將以

9、項目為核心的運營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。向以客戶為中心的運營模式。 嶄新的嶄新的營銷營銷方式方式由于客戶導向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬科的由于客戶導向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬科的銷售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的銷售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強大動力：的強大動力：蓋洛普進行的蓋洛普進行的05年滿意度調(diào)年滿意度調(diào)查顯示，平均每個老客戶向查顯示，平均每個老客戶向 6.28 人推薦了萬科樓盤，人推薦了萬科樓盤，實際成交率為實際成交率為20.4%。 摘自萬科摘自萬科05年年報年年報2006 2006 年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，年

10、相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個老客戶向平均每個老客戶向6.41 人推人推薦了萬科樓盤，實際成交率薦了萬科樓盤，實際成交率為為23.7。 摘自萬科摘自萬科0606年年報年年報09年年報表示，委托蓋洛普作的客戶滿意度調(diào)查，相年年報表示，委托蓋洛普作的客戶滿意度調(diào)查，相關(guān)數(shù)字有所提升。萬科的客戶服務系統(tǒng)實際上已經(jīng)成關(guān)數(shù)字有所提升。萬科的客戶服務系統(tǒng)實際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，日益發(fā)揮著重要作用。為公司的第二套銷售系統(tǒng)，日益發(fā)揮著重要作用。一、組織管控專業(yè)化一、組織管控專業(yè)化管理鏈管理鏈挖挖 潛潛二、項目管理專業(yè)化二、項目管理專業(yè)化價值鏈價值鏈增增 效效三、外包管理專業(yè)化三、外包管理專業(yè)化供應鏈供

11、應鏈借借 力力提升開發(fā)商的管控系統(tǒng)，要從粗放管理轉(zhuǎn)化到精細化管理，提升開發(fā)商的管控系統(tǒng)，要從粗放管理轉(zhuǎn)化到精細化管理，要解決四個基本問題：要解決四個基本問題：專業(yè)化的資源配置：專業(yè)化的資源配置：管好人員管好人員專業(yè)化的系統(tǒng)運營：專業(yè)化的系統(tǒng)運營：管好任務管好任務專業(yè)化的投入控制：專業(yè)化的投入控制：管好投入管好投入專業(yè)化的產(chǎn)出控制：專業(yè)化的產(chǎn)出控制：管好產(chǎn)出管好產(chǎn)出架構(gòu)管理架構(gòu)管理執(zhí)行力管理執(zhí)行力管理成本管理成本管理計劃管理計劃管理 一、組織管控專業(yè)化一、組織管控專業(yè)化管理鏈管理鏈管理能力挖潛管理能力挖潛架構(gòu)管理架構(gòu)管理企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)

12、能否適應配置的方式，它對企業(yè)能否適應市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。成本起著決定性的作用。管理架構(gòu)詮釋著自己對開發(fā)商角色的理解。行管理架構(gòu)詮釋著自己對開發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰自己業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰自己的角色，因此，大多數(shù)開發(fā)商的管理架構(gòu)都存的角色，因此，大多數(shù)開發(fā)商的管理架構(gòu)都存在著這樣那樣的問題。在著這樣那樣的問題。在各種各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。涸诟鞣N各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。?1、運作效率低下（大企業(yè)）、運作效率低下（大企業(yè)） 2、“鐵路警察，各管一段鐵路警察，各管一段”（中小

13、企業(yè)）（中小企業(yè)）要要好！好！要要多多要要??！??！要要快！快！多快好??？多快好??？天方夜談！天方夜談！設計部經(jīng)理設計部經(jīng)理成本部經(jīng)理成本部經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理第一、沖突型管理架構(gòu)第一、沖突型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復著無休止的爭論而找不到的處理總有不同意見，大家不斷重復著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。共識，決策效率極其低下。設計變更！設計變更！樣板間！樣板間！又超了！又超了！圖紙錯了！圖紙錯了！三個和尚沒水喝三個和尚沒水喝設計部經(jīng)理設計部經(jīng)理成本部經(jīng)理成本部經(jīng)理總經(jīng)理總

14、經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段鐵路警察，各管一段”的方式操作項目，但沒有人對項目進的方式操作項目，但沒有人對項目進行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負責。行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負責。問題出在什么地方？問題出在什么地方？ 幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項目制?；蝽椖恐?。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)管理架構(gòu)為了解決運行效率問題，萬科為了解決運行效率問題，萬科不得不在不得不在05年破天荒

15、地設立了年破天荒地設立了一個速度獎。一個速度獎。問題的癥結(jié)在于：身為服務型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一問題的癥結(jié)在于：身為服務型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。企業(yè)架構(gòu)要解決的核心問題是分工與組合。企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)架構(gòu)要解決的核心問題是分工與組合。企業(yè)性質(zhì)不同，架構(gòu)強調(diào)的重心不同。架構(gòu)強調(diào)的重心不同。生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)強調(diào)分工，以分工劃分部門，注重專業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)強調(diào)分工，以分工劃分部門，注重專業(yè)與過程；過程；服務型企業(yè)的架構(gòu)強調(diào)組合，以職能劃分部門，注重協(xié)作與服務型企業(yè)的架構(gòu)強調(diào)組合，以職能劃分部門，注重協(xié)作與結(jié)果。結(jié)果。開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)

16、業(yè)是服務性行業(yè)，我們本來開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務性行業(yè)，我們本來就是服務型企業(yè)。就是服務型企業(yè)。開發(fā)商架構(gòu)管理開發(fā)商架構(gòu)管理權(quán)限系統(tǒng)權(quán)限系統(tǒng)責任系統(tǒng)責任系統(tǒng)任務系統(tǒng)任務系統(tǒng) 職能系統(tǒng)職能系統(tǒng) 管理架構(gòu)管理架構(gòu)開開發(fā)發(fā)職職能能梳梳理理開開發(fā)發(fā)職職能能組組合合部門分工部門分工崗位職責崗位職責工作權(quán)限工作權(quán)限職職務務關(guān)關(guān)系系規(guī)規(guī)定定部部門門職職能能細細分分部部門門工工作作接接口口崗崗位位責責任任細細分分權(quán)權(quán)限限系系統(tǒng)統(tǒng)審審批批流流程程重重大大事事項項決決策策管理的目標：管理的目標：整體大于部分之合整體大于部分之合根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.131.13

17、倍，萬科倍，萬科的周轉(zhuǎn)率為的周轉(zhuǎn)率為0.560.56，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為0.30.3，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有0.20.2左右。假定它們利左右。假定它們利潤率都是潤率都是25%25%，但年投資回報率卻大相徑庭。，但年投資回報率卻大相徑庭。28%14%7.5%5%年年回回報報率率 帕爾迪帕爾迪 萬科萬科 上市公司上市公司 部分公司部分公司計劃管理計劃管理項目開發(fā)的效益（投資回報項目開發(fā)的效益（投資回報率），主要取決于銷售利潤率），主要取決于銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。而后者主率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。而后者主要取決于計劃管理能力。要取決于計劃管理能力。開發(fā)企

18、業(yè)的計劃管理是項目運營的主要管理手段。開發(fā)企業(yè)的計劃管理是項目運營的主要管理手段。計劃管理有四個方面的意義：計劃管理有四個方面的意義：1 1、運營系統(tǒng)的構(gòu)建、運營系統(tǒng)的構(gòu)建 房地產(chǎn)開發(fā)工作頭緒房地產(chǎn)開發(fā)工作頭緒繁雜，接口千頭萬緒，只繁雜，接口千頭萬緒，只有通過計劃，才能將這些有通過計劃，才能將這些工作構(gòu)建成一個系統(tǒng)，使工作構(gòu)建成一個系統(tǒng)，使之能夠順暢運轉(zhuǎn)之能夠順暢運轉(zhuǎn), ,協(xié)調(diào)配合，協(xié)調(diào)配合，并防范系統(tǒng)性風險。并防范系統(tǒng)性風險。2 2、目標管理的基礎、目標管理的基礎 大部分開發(fā)企業(yè)仍沒大部分開發(fā)企業(yè)仍沒有擺脫人盯人的原始管理方有擺脫人盯人的原始管理方式，既使管理人員勞累不堪，式，既使管理人員勞

19、累不堪，也使管理顧此失彼。只有通也使管理顧此失彼。只有通過計劃，才能奠定目標管理過計劃，才能奠定目標管理的基礎，使每個人主動的工的基礎，使每個人主動的工作。作。3 3、工作進度的管理、工作進度的管理 房地產(chǎn)開發(fā)周期長，房地產(chǎn)開發(fā)周期長，周轉(zhuǎn)慢，只有通過計劃，才周轉(zhuǎn)慢，只有通過計劃，才能加強各項工作的進度管理，能加強各項工作的進度管理，提高項目周轉(zhuǎn)速度和資金使提高項目周轉(zhuǎn)速度和資金使用的效率。用的效率。4、績效考核的標準、績效考核的標準 只有將計劃作為績效只有將計劃作為績效考核的標準，考核的指標才考核的標準，考核的指標才可能量化?？赡芰炕：芏嚅_發(fā)商總是抱怨很多開發(fā)商總是抱怨“計劃趕不上變化計劃

20、趕不上變化”，因而放棄了計，因而放棄了計劃管理。劃管理。 “ “計劃趕不上變化計劃趕不上變化”大致由于兩個原因造成，第大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第二、計劃管理能力；實際上，第二個一、不可控因素；第二、計劃管理能力；實際上，第二個原因更重要。原因更重要。 計劃考核計劃考核計劃監(jiān)控計劃監(jiān)控計劃編制計劃編制計劃系統(tǒng)計劃系統(tǒng) 一一級級計計劃劃三三級級計計劃劃計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行計計劃劃節(jié)節(jié)點點層層級級計計劃劃工工作作周周期期計計劃劃調(diào)調(diào)整整成成果果考考核核績績效效管管理理四四級級計計劃劃二二級級計計劃劃開發(fā)商計劃管理開發(fā)商計劃管理計計劃劃監(jiān)監(jiān)控控戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃35年發(fā)展計劃年發(fā)展計劃項目及

21、項目及部門部門月度計劃月度計劃項目開發(fā)計劃項目開發(fā)計劃成本計劃成本計劃銷售計劃銷售計劃 資金計劃資金計劃 管理計劃管理計劃年度經(jīng)營計劃指標年度經(jīng)營計劃指標 計劃系計劃系統(tǒng)統(tǒng)設計計劃設計計劃工程計劃工程計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃一級計劃一級計劃二級計劃二級計劃三級計劃三級計劃四級計四級計劃劃計劃編制計劃編制項目策劃項目策劃外包選擇外包選擇客戶定位客戶定位目標客戶目標客戶市場調(diào)查市場調(diào)查簽訂合同簽訂合同工作任務書工作任務書外包方考察外包方考察需求分析需求分析價格定位價格定位產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)（總經(jīng)理控制：（總經(jīng)理控制：一級節(jié)點一級節(jié)點10102020）（計劃

22、部門控制：（計劃部門控制： 二級節(jié)點二級節(jié)點8080120120）（部門控制：（部門控制：三級節(jié)點三級節(jié)點400400600600）一、計劃節(jié)一、計劃節(jié)點層級點層級標準工作周期案例標準工作周期案例1 1（設計階段）（設計階段）序號序號 工作項目工作項目產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列完成標準完成標準低低層層多多層層小高小高層層高層高層超高超高層層1概念設計概念設計3030303030完成公司內(nèi)部評審完成公司內(nèi)部評審2方案設計方案設計4545454545具備報批報建要求具備報批報建要求3初步設計初步設計404040具備報批報建要求具備報批報建要求4施工圖設計施工圖設計6060555555完成專家評審、具完成專家

23、評審、具備報批報建要求、備報批報建要求、具備工程量清單編具備工程量清單編制要求制要求周期（天）周期（天）135135170170170二、工作周期控制二、工作周期控制標準工作周期案例標準工作周期案例2 2（項目總周期）（項目總周期）序序號號工作項目工作項目產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列完成標準完成標準低層低層（4）多層多層（6）小高層小高層（11）高層高層（18）超高層超高層（33）1、拿地到動拿地到動工工17517517517517518層以下層以下開盤要求開盤要求銷售設施銷售設施完成；完成；33層開盤要層開盤要求工程形求工程形象進度達象進度達到開盤條到開盤條件件2、動工到開動工到開盤盤170195215

24、2453403、樁基施工樁基施工到開盤到開盤1201451651952804、動工到竣動工到竣工工3403804204806405、拿地到竣拿地到竣工工550550585645825公司計劃的執(zhí)行與公司計劃的執(zhí)行與監(jiān)控監(jiān)控部門月度工作計劃部門月度工作計劃月度經(jīng)營計劃會議月度經(jīng)營計劃會議計劃平衡、計劃評審計劃平衡、計劃評審確認部門月度計劃確認部門月度計劃部門計劃半月報部門計劃半月報半月計劃例會半月計劃例會研究問題研究問題確認下半月計劃確認下半月計劃部門經(jīng)理月報部門經(jīng)理月報業(yè)務督辦單業(yè)務督辦單公司月度通報公司月度通報 執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行前幾年，市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。賺前幾年，市場好，大多數(shù)開

25、發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場送的紅包，并不能掩蓋運營中了錢，這是市場送的紅包，并不能掩蓋運營中的薄弱環(huán)節(jié)的薄弱環(huán)節(jié)成本管理。成本管理。隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是趨勢，只有改變粗放式利潤平均化將是趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)經(jīng)營，強化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢，才能賺更多的利潤。勢，才能賺更多的利潤。權(quán)威機構(gòu)估計，就全國平均水平，權(quán)威機構(gòu)估計，就全國平均水平，每每1010萬平方米的項目，就有超過萬平方米的項目，就有超過30003000萬資金是不產(chǎn)生任何價值的，萬資金是不產(chǎn)生任何價值的，大約占建設成本的大約占建設成

26、本的17%17%。成本管理成本管理一位設計院負責人這樣說，大多數(shù)設計師，在設一位設計院負責人這樣說，大多數(shù)設計師，在設計前期主要關(guān)注建筑風格，建筑形式；在設計中計前期主要關(guān)注建筑風格，建筑形式；在設計中期主要關(guān)注建筑的功能關(guān)系、空間關(guān)系；設計的期主要關(guān)注建筑的功能關(guān)系、空間關(guān)系；設計的后期主要關(guān)注建筑是否滿足規(guī)范要求，圖紙能否后期主要關(guān)注建筑是否滿足規(guī)范要求，圖紙能否通過政府相關(guān)部門的審查。設計師們基本不關(guān)心通過政府相關(guān)部門的審查。設計師們基本不關(guān)心經(jīng)濟概念。經(jīng)濟概念。為什么設計中有這么大的浪費？為什么設計中有這么大的浪費？成本核算成本核算成本控制成本控制成本管理成本管理價價值值管管理理花多少

27、，算多少花多少，算多少少花點，少算點少花點，少算點算多少，算多少，花多少花多少房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的三個階房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的三個階段段方案優(yōu)化方案優(yōu)化價值工程價值工程圖紙優(yōu)化圖紙優(yōu)化成本管理系統(tǒng)成本管理系統(tǒng)開發(fā)商的成本管開發(fā)商的成本管理理目標成本的確立目標成本的確立動態(tài)成本的控制動態(tài)成本的控制項目決策項目決策 項目策劃項目策劃 設計管理設計管理工程管理工程管理 銷售管理銷售管理 物業(yè)移交物業(yè)移交項目決算項目決算成本考核與總成本考核與總結(jié)結(jié)掙下來的是錢，省下來的也是錢。掙下來的是錢，省下來的也是錢。土土地地成成本本建建筑筑工工程程費費開開發(fā)發(fā)前前期期費費安安裝裝工工程程費費社社區(qū)區(qū)管管網(wǎng)

28、網(wǎng)費費室室外外環(huán)環(huán)境境費費社社區(qū)區(qū)配配套套費費開開發(fā)發(fā)間間接接費費期期間間費費用用目目標標成成本本責責任任成成本本成成本本總總結(jié)結(jié)成成本本考考核核項目決策項目決策 項目策劃項目策劃 規(guī)劃設計規(guī)劃設計成本估成本估算算成本測成本測算算成本概成本概算算施工圖預算施工圖預算初步設計初步設計施工圖設計施工圖設計造價成造價成本本項目成項目成本本土地成土地成本本成本控制指導成本控制指導書書項目獲取成成本本建建議議成成本本建建議議目標成本的確立目標成本的確立優(yōu)優(yōu)化化評評審審優(yōu)優(yōu)化化評評審審前期管理工程管理 銷售管理 物業(yè)移交動態(tài)成本的控制動態(tài)成本的控制成本考核與總結(jié)成本考核與總結(jié)成本控制指導書成本控制指導書工

29、工程程采采購購設設計計變變更更甲甲供供材材采采購購現(xiàn)現(xiàn)場場簽簽證證進進度度款款支支付付銷銷售售費費用用銷銷售售設設施施費費客客戶戶服服務務費費工工程程結(jié)結(jié)算算項項目目結(jié)結(jié)算算成成本本考考核核動態(tài)成本控制動態(tài)成本控制 期間管理管管理理費費用用財財務務費費用用稅稅務務管管理理報報建建費費用用勘勘查查設設計計費費三三通通一一平平費費項目決算執(zhí)行力管理執(zhí)行力管理然而，團隊執(zhí)行力的管理，經(jīng)常是高管們頭痛的問然而，團隊執(zhí)行力的管理，經(jīng)常是高管們頭痛的問題。題。員工為什么沒有老板操心？員工為什么沒有老板操心？道理很簡單：老板的收入與結(jié)果掛鉤，而員工收入道理很簡單：老板的收入與結(jié)果掛鉤，而員工收入僅僅與過程掛

30、鉤。因此，解決執(zhí)行力問題的根本方僅僅與過程掛鉤。因此，解決執(zhí)行力問題的根本方法就是實施績效管理，讓員工的收入也與結(jié)果掛鉤。法就是實施績效管理，讓員工的收入也與結(jié)果掛鉤。管理學中有句名言：管理學中有句名言： 一個正確的決策會被糟糕的執(zhí)行所毀滅，一個正確的決策會被糟糕的執(zhí)行所毀滅， 一個錯誤的決策會被優(yōu)秀的執(zhí)行所挽救。一個錯誤的決策會被優(yōu)秀的執(zhí)行所挽救。因此，要保證項目的產(chǎn)出，必須解決團隊執(zhí)行力問題。因此，要保證項目的產(chǎn)出，必須解決團隊執(zhí)行力問題?？冃Э己说膬蓚€基本前提：績效考核的兩個基本前提： 1 1、計劃管理的完善、計劃管理的完善 2 2、薪酬體系的配合、薪酬體系的配合績效管理體系包括二部分內(nèi)

31、容：績效管理體系包括二部分內(nèi)容：1 1、項目績效考核：強化項目經(jīng)營管理指標落實到操作層、項目績效考核：強化項目經(jīng)營管理指標落實到操作層面，使每個人的利益與項目效益相關(guān)?？己私Y(jié)果與年終面，使每個人的利益與項目效益相關(guān)?？己私Y(jié)果與年終獎金總額掛鉤；獎金總額掛鉤；2 2、月度計劃考核：配合公司計劃管理體系的實施，對部、月度計劃考核：配合公司計劃管理體系的實施，對部門及員工工作目標、工作計劃完成情況進行月度考核，門及員工工作目標、工作計劃完成情況進行月度考核，每季度綜合考評，考核結(jié)果與績效工資掛鉤。每季度綜合考評，考核結(jié)果與績效工資掛鉤。 執(zhí)行力管理的核心是績效管理?？冃Ч芾淼幕緢?zhí)行力管理的核心是績

32、效管理?？冃Ч芾淼幕驹硎抢骝?qū)動，基本原則是量化、透明、公平。原理是利益驅(qū)動，基本原則是量化、透明、公平。項目獎勵基金年度提取項目獎勵基金年度提取 項目獎勵基金提取比例項目獎勵基金提取比例 項目考核項目考核 項目績效考核流程項目績效考核流程:1.1.項目績效考核項目績效考核項目業(yè)績分享目標值項目業(yè)績分享目標值員工年度獎金的分配員工年度獎金的分配部門及部門經(jīng)理獎勵基金的分配部門及部門經(jīng)理獎勵基金的分配高管獎勵基金的分配高管獎勵基金的分配 二次分配二次分配 （分蛋糕）（分蛋糕）一次分配一次分配 (切蛋糕切蛋糕)示例：一次分配示例：一次分配 (切蛋糕切蛋糕) 關(guān)鍵因素：關(guān)鍵因素： 經(jīng)營業(yè)績、員工

33、市場經(jīng)營業(yè)績、員工市場價值、項目考核價值、項目考核項目經(jīng)營收入：項目經(jīng)營收入：1 1億。員工市場價值：億。員工市場價值：200200萬萬/ /年年項目周期：項目周期：3 3年，項目周期員工總市場價值：年，項目周期員工總市場價值： 200200萬萬3 = 6003 = 600萬萬假定按員工市場價值的假定按員工市場價值的1/31/3提取項目績效獎金：提取項目績效獎金：600600萬萬 / 3 = / 3 = 200200萬萬項目分享目標值：項目分享目標值：200200萬萬/10000/10000萬萬 = 2%= 2%項目業(yè)績分享目標值項目業(yè)績分享目標值項目考核項目考核 假定項目實際收入假定項目實際收入1200012000萬，項目績效考核：萬，項目績效考核：9090分分項目績效獎金：項目績效獎金：1200012000萬萬2% 90% = 216萬萬項目獎勵基金提取項目獎勵基金提取 第一年：第一年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬；萬；第二年：第二年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬；萬；第三年：第三年： 216216萬萬 - 46.7- 46.7萬萬 - 46.7- 46.7萬萬 = 122.6= 122.6萬萬 示例：二次分配示例示例：二次分配示例 (分蛋