第四章市場營銷環(huán)境

1、第四章 市場營銷環(huán)境第四章 市場營銷環(huán)境v學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)v走進(jìn)營銷v第一節(jié)市場營銷環(huán)境的含義及特點(diǎn)v第二節(jié)微觀營銷環(huán)境v第三節(jié)宏觀營銷環(huán)境v第四節(jié)環(huán)境分析與營銷對策v本章結(jié)構(gòu)提示返回目錄學(xué)習(xí)目標(biāo) 了解市場營銷環(huán)境對市場營銷活動的重要影響作用，掌握微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境的主要構(gòu)成,應(yīng)用分析、評價(jià)市場機(jī)會與環(huán)境威脅的基本方法，分析企業(yè)面對市場營銷環(huán)境變化所應(yīng)采取的對策。要求熟悉營銷環(huán)境的分析方法。走進(jìn)營銷：不要小看入鄉(xiāng)隨俗的重要性不要小看入鄉(xiāng)隨俗的重要性 商海沉浮，事事難料。1973年9月，香港市場的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩下四間還在勉強(qiáng)支持。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的美國

2、肯德基連鎖店集團(tuán)全軍覆沒。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢浩大的宣傳攻勢，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號“好味到舔手指”. 憑著廣告攻勢和新鮮勁兒，肯德基家鄉(xiāng)雞還是火紅了一陣子，很多人都樂于一試，一時(shí)間也門庭若市。可惜好景不長，3個(gè)月后，就“門前冷落鞍馬稀”了。在世界各地?fù)碛袛?shù)千家連鎖店的肯德基為什么惟獨(dú)在香港遭受如此厄運(yùn)呢？經(jīng)過認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)是中國人固有的文化觀念決定了肯德基的慘敗。 首先，在世界其他地方行得通的廣告詞“好味到舔手指”在中國人的觀念里不容易被接受。舔手指被視為骯臟的行為，味道再好也不會去舔手指。人們甚至對這種廣告起了反感

3、。 其次，家鄉(xiāng)雞的味道和價(jià)格不容易被接受。雞是采用當(dāng)?shù)仉u種，但其喂養(yǎng)方式仍是美國式的。用魚肉喂養(yǎng)出來的雞破壞了中國雞的特有口味。另外家鄉(xiāng)雞的價(jià)格對于一般市民來說還有點(diǎn)承受不了，因而抑制了需求量。 此外，美國式服務(wù)難以吸引回頭客。在美國，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，在店內(nèi)是通常不設(shè)座的。而中國人通常喜歡一群人或三三倆倆在店內(nèi)邊吃邊聊，不設(shè)座位的服務(wù)方式難尋回頭客。 。 10年后，肯德基帶著對中國文化的一定了解卷土重來，并大幅度調(diào)整了營銷策略。廣告宣傳方面低調(diào)，市場定價(jià)符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)，市場定位于16歲至39歲之間的人。1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數(shù)在香港為716家，占世界各

4、地分店總數(shù)的十分之一強(qiáng)，成為香港快餐業(yè)中與麥當(dāng)勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱四大快餐連鎖店一、營銷環(huán)境的含義營銷活動要以環(huán)境為依據(jù)，企業(yè)要主動地適應(yīng)環(huán)境，而且要通過營銷努力去影響環(huán)境，使環(huán)境有利于企業(yè)的生存和發(fā)展，有利于提高企業(yè)營銷活動的有效性。市場營銷環(huán)境是企業(yè)營銷職能外部的不可控制的因素和力量。 “企業(yè)的營銷環(huán)境是企業(yè)的營銷環(huán)境是由企業(yè)營銷管理職能外部由企業(yè)營銷管理職能外部的因素和力量組成的。這的因素和力量組成的。這些因素和力量影響管理者些因素和力量影響管理者成功地保持和發(fā)展同其目成功地保持和發(fā)展同其目標(biāo)市場顧客交換的能力。標(biāo)市場顧客交換的能力。” -菲利普 科特勒市場營銷環(huán)境的構(gòu)成宏觀營銷

5、環(huán)境微觀營銷環(huán)境經(jīng)濟(jì)自然政治資源法律科學(xué)社會技術(shù)文化人口競爭者公眾供應(yīng)商企業(yè)中間商顧客二、市場營銷環(huán)境的特征客觀性；差異性；多變性；相關(guān)性。三、營銷活動與營銷環(huán)境首先，市場營銷環(huán)境是不斷變化的；其次，企業(yè)營銷活動受制于營銷環(huán)境；營銷管理者應(yīng)采取積極、主動的態(tài)度能動地去適應(yīng)營銷環(huán)境。課堂討論：老字號的沒落與洋快餐的興起四、環(huán)境威脅與市場機(jī)會環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營銷的因素的發(fā)展趨勢。市場機(jī)會指對企業(yè)營銷活動富有利益空間和吸引力的領(lǐng)域。 絕大部分市場機(jī)會屬于顯現(xiàn)的、但尚未滿足的絕大部分市場機(jī)會屬于顯現(xiàn)的、但尚未滿足的消費(fèi)需求。他們已經(jīng)被眾多廠商所發(fā)現(xiàn)并正在發(fā)掘。消費(fèi)需求。他們已經(jīng)被眾多廠商所

6、發(fā)現(xiàn)并正在發(fā)掘。這些市場機(jī)會并不是分析的重點(diǎn)。這些市場機(jī)會并不是分析的重點(diǎn)。 在市場機(jī)會分析中，需要發(fā)現(xiàn)、識別和把握的在市場機(jī)會分析中，需要發(fā)現(xiàn)、識別和把握的市場機(jī)會主要是指潛在的、隱性的和非直接的消費(fèi)市場機(jī)會主要是指潛在的、隱性的和非直接的消費(fèi)需求。這些市場機(jī)會是尚未被發(fā)現(xiàn)的，也是最重要需求。這些市場機(jī)會是尚未被發(fā)現(xiàn)的，也是最重要的。的。如：顯性機(jī)會與隱性機(jī)會如：顯性機(jī)會與隱性機(jī)會顯性市場機(jī)會顯性市場機(jī)會指未得到滿足且容易被發(fā)現(xiàn)的存量需指未得到滿足且容易被發(fā)現(xiàn)的存量需 求；求；隱性市場需求隱性市場需求由于消費(fèi)需求連帶和替代的作用，處由于消費(fèi)需求連帶和替代的作用，處 于不明朗狀態(tài)的增量需求。于

7、不明朗狀態(tài)的增量需求。如：汽車銷售量和保有量上升導(dǎo)致汽車保險(xiǎn)、汽車維修如：汽車銷售量和保有量上升導(dǎo)致汽車保險(xiǎn)、汽車維修業(yè)發(fā)展，這是顯性機(jī)會。業(yè)發(fā)展，這是顯性機(jī)會。但，與之同時(shí)，汽車的洗車服務(wù)則是隱性的。是個(gè)人自但，與之同時(shí)，汽車的洗車服務(wù)則是隱性的。是個(gè)人自理還是專業(yè)服務(wù)，是個(gè)體手工還是機(jī)器自動，是設(shè)在城理還是專業(yè)服務(wù)，是個(gè)體手工還是機(jī)器自動，是設(shè)在城鄉(xiāng)結(jié)合部還是加油站邊上，這些都不太明朗。鄉(xiāng)結(jié)合部還是加油站邊上，這些都不太明朗。五、威脅與機(jī)會的分析評價(jià)（一）（一）機(jī)會威脅的綜合分析與對策機(jī)會威脅的綜合分析與對策（二）（二）SWOT分析法分析法（一）機(jī)會威脅的綜合分析與對策威脅水平大小大小機(jī)

8、會 水 平風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)理想業(yè)務(wù)困境業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)揚(yáng)長避短抓住機(jī)會作為常規(guī)轉(zhuǎn)移/減少（二）SWOT分析法 SWOT分析最早由美國舊金山大學(xué)韋里克(HWeihrich)教授于20世紀(jì)80年代初提出 所謂SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。（如下圖）S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weaknesses)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities)T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。分析環(huán)境因素 構(gòu)造SWO

9、T矩陣 制定行動計(jì)劃 例如：沃爾瑪?shù)腟WOT分析 資料：沃爾瑪在中國 沃爾瑪，一個(gè)實(shí)實(shí)在在的企業(yè)帝國，如今在美國已有3500家，在其他國家已有1100家連鎖店，全球雇員1200萬人，并連續(xù)三年排名財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。同時(shí)，沃爾瑪連續(xù)四十余年高速擴(kuò)張，每隔十年就上一個(gè)臺階，直至今日仍未停止。 1、中國零售服務(wù)業(yè)市場商機(jī)巨大 中國市場潛在商機(jī)巨大，擁有近13億的人口，加上人力成本較低。中國巨大市場所蘊(yùn)藏的商機(jī)，是各跨國公司真正覬覦的大餅。一個(gè)國家其發(fā)達(dá)程度越高，國民生產(chǎn)總值中服務(wù)業(yè)所占的比例越高，以2002年為例，中國的服務(wù)業(yè)只值GDP的33%，與美國73.3%相較，有很大的差距，其比例

10、甚至低于開發(fā)中國家的平均值，成長的空間相當(dāng)大。中國的服務(wù)業(yè)每增加1個(gè)百分點(diǎn)，至少就有人民幣千億元以上的商機(jī)，可見其市場大有可為及中產(chǎn)階級興起，投資的絕佳的一塊大餅。 2、Wal-Mart進(jìn)軍中國市場的方式 Wal-Mart到中國市場有兩種方式。第一、設(shè)分店與外國零售業(yè)者在經(jīng)濟(jì)繁榮的中國展開正面競爭。Wal-Mart百貨于一九九六年進(jìn)入中國市場，目前在中國擁有六十六家分店。計(jì)劃將來在中國增設(shè)二十家分店并且增雇十五萬名員工來因應(yīng)未來分店業(yè)務(wù)成長的需要。第二、收購中國超市連鎖店，首先，購入外國零售商少數(shù)股份，再逐步增加持股數(shù)，最終取得控股權(quán)。Wal-Mart同意出資十億美元收購臺資企業(yè)好又多販量(T

11、rust- Mart)，Wal-Mart可望藉由這項(xiàng)交易，一躍成為中國最大的食品和百貨供貨商。這筆收購交易將分階段進(jìn)行，先收購三十一家好又多連鎖超市，未來三年，再逐步收購遍布二十幾個(gè)省份的一百家好又多超市，并接收三萬多名員工。 沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。劣勢雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅所有競爭對手的趕超目標(biāo)。 沃爾瑪?shù)腟WOT分析 圖優(yōu)勢優(yōu)勢沃爾瑪是

12、著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。機(jī)會機(jī)會采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。劣勢劣勢雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。威脅威脅所有競爭對手的趕超目標(biāo)未來的戰(zhàn)略一、了解中國市場并做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 二、實(shí)現(xiàn)管理層的本土化 三、增加社區(qū)店建設(shè)，減少會員店的發(fā)展 本章結(jié)構(gòu)提示營銷組合營銷環(huán)境適應(yīng)宏觀營銷環(huán)境微觀營銷環(huán)境客觀性差異性多變性相關(guān)性綜合分析威脅分析機(jī)會分析營銷對策案例分析：家樂福為何敗走香港？案例分析：家樂福為何敗走香港？繼1997年底八佰伴及1998年中大

13、丸百貨公司在香港相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“家樂福”位于香港杏花村、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。 法資家樂福集團(tuán)，在全球共有5 200多間分店，遍布26個(gè)國家及地區(qū)，全球的年銷售額達(dá)363億美元，盈利達(dá)7.6億美元，員工逾24萬人。家樂福在我國的臺灣、深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨(dú)獨(dú)兵敗香港? 家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于香港市場競爭激烈，又難以在香港覓得合適的地方開辦大型超級市場，短期內(nèi)難以在市場爭取到足夠占有率。案例背景資料第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）不適合香港地窄人稠的購物環(huán)境。家樂福的購物

14、理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映了家樂福在適應(yīng)香港社會環(huán)境方面的不足和欠缺。 第二，家樂福在香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬平方英尺（1英尺：o 305米）的面積經(jīng)營，背負(fù)龐大租金的包袱，同時(shí)受租約限制，做成聲勢時(shí)租約已滿，競爭對手覦它的鋪位，會以更高租金奪?。患覙犯Ｔ鹊膬?yōu)勢是貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項(xiàng)優(yōu)勢也逐漸失去。 除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業(yè)，這也給它帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。 第三，家樂福在臺灣有20家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在香港只有4家分店，直接導(dǎo)致配送的成本相對高昂。在進(jìn)軍香港期間，它還與供貨商發(fā)生了一些爭執(zhí)，幾乎訴諸法律。案例背景資料： 第一是在1996年它進(jìn)軍香港的時(shí)候，正好遇上香港歷史上租金最貴時(shí)期，經(jīng)營成本高昂，這對于以低價(jià)取勝的家樂福來說是一個(gè)沉重的壓力并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風(fēng)暴，香港經(jīng)濟(jì)也大受打擊，家樂福受這幾年通貨緊縮影響，一直無盈利。 第二是由于香港本地超市集團(tuán)百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價(jià)戰(zhàn)，給家樂福的經(jīng)營以重創(chuàng)。作為國際知名的超