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1、二、TOYOTA WAYTOYOTA WAY三、Carl SewellCarl Sewell客戶服務(wù)十戒十戒 異常事態(tài)發(fā)生就是總經(jīng)理出馬的時(shí)候l建立異常對(duì)應(yīng)體系l時(shí)常關(guān)注異常事態(tài)的發(fā)展服務(wù)異常事態(tài)是什么?“服務(wù)”所扮演的角色服務(wù)就是銷售人和技術(shù)豐田售后服務(wù)的哲學(xué)新車銷售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品聽到顧客說:汽車的品質(zhì)好汽車的品質(zhì)好,服務(wù)也好服務(wù)也好所以我們選擇豐田所以我們選擇豐田! !一次性修復(fù)一次性修復(fù)l高水平的技術(shù)l零件的供應(yīng)l完備的設(shè)備工具l完整的技術(shù)情報(bào)1. 一次性修復(fù)的比率2. 零件供應(yīng)的比率3. KPI= Key Performance Indicator (入庫 銷售額 利潤(rùn))4. CSI
2、=Customer Satisfaction Index5. 苦情6. ES=Employee Satisfaction (員工滿意度) 顧客的苦情即返修臺(tái)數(shù)顧客的苦情即返修臺(tái)數(shù)( (交車后一周內(nèi)交車后一周內(nèi)) )全部修復(fù)臺(tái)數(shù)全部修復(fù)臺(tái)數(shù)零件供應(yīng)比率零件供應(yīng)比率 = = 修復(fù)所必須的零件數(shù)修復(fù)所必須的零件數(shù)()1001001001001 一次性修復(fù)一次性修復(fù) =在庫零件數(shù)在庫零件數(shù) 3 入庫臺(tái)數(shù):顧客付費(fèi)入庫臺(tái)數(shù) 銷售額 利潤(rùn)4 CSI : TMCI實(shí)施調(diào)查結(jié)果5 苦情: 逐個(gè)案件的個(gè)別管理 6 ES: 離職率 全體員工中離職員工的比率 現(xiàn)場(chǎng)與管理部門分別做月度管理l現(xiàn)地現(xiàn)物管理l數(shù)據(jù)的管理基
3、層經(jīng)營(yíng)管理站在顧客的立場(chǎng)上做確認(rèn)維修現(xiàn)場(chǎng)的確認(rèn)看 板停車場(chǎng)展 廳接 待客用洗手間顧客休息室付 帳交 車目送顧客遠(yuǎn)去l員工的儀表l4S = 整理 整頓 清潔 清掃l返修,修理困難、有無瑕疵的確認(rèn)l有無顧客進(jìn)入車間l安全l零件供應(yīng)上的困難l有無入庫零件遲到的現(xiàn)象苦情的內(nèi)容及對(duì)應(yīng)方式的確認(rèn)一日三次 每次最低20分鐘檢查 作業(yè)很重要 由誰、到何時(shí)作業(yè)是要點(diǎn)數(shù)據(jù)管理及行動(dòng)要點(diǎn)VE S (E S (離職率離職率) )即時(shí)苦情VVV銷售額/利潤(rùn)VVV入庫臺(tái)數(shù)VVV零件供應(yīng)率VVV一次性修復(fù)每月每周每日管理頻率項(xiàng)目 總經(jīng)理自身的管理和行動(dòng) 建立向上級(jí)報(bào)告的機(jī)制 發(fā)現(xiàn)異常 解決問題 起到表率的作用二、顧客至上主
4、義顧客至上主義、挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)“掀開簾子往外看掀開簾子往外看 外面的世界是很廣闊的外面的世界是很廣闊的” 、4S4S、現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物、目視化管理目視化管理、PDCAPDCA三三、Carl SewellCarl Sewell的客戶服務(wù)客戶服務(wù)十戒十戒1、讓顧客成為回頭客 詢問顧客的要求2、不是陪笑臉 是建立系統(tǒng) 隨時(shí)隨地、任何員工都可以 提供一樣的服務(wù) 不要用笑臉打馬虎! 而是要建立系統(tǒng)3、實(shí)際付款金額應(yīng)在報(bào)價(jià)單的金額之內(nèi) 嚴(yán)守與顧客的約定進(jìn)而超越顧客的期待4、對(duì)于顧客的要求 回答要只有 YESYES5、不分檢查責(zé)任者或 客戶服務(wù)部門 所有員工都是處理苦情的責(zé)任者6、沒有任何苦情? 一定是哪里出問題了 努力做事讓顧客能向我們說出意見 將所有的資料 數(shù)據(jù)化根據(jù)能力定薪酬 對(duì)公司和員工都有好處 評(píng)價(jià)透明化 公平化禮節(jié)是很重要的 正確的禮節(jié)是
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