一汽母子公司管理模式研究

1、北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page0第三章 國內(nèi)集團管理模式案例：一汽集團第一節(jié) 體制改革第二節(jié) 組織機構(gòu)第三節(jié) 集團的管理與監(jiān)督第四節(jié) 集團的部分管理流程圖北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page1q 中國第一汽車集團公司（原第一汽車制造廠，簡稱一汽），是國家“一五”期間建設(shè)的156家重點工程之一，1953年動工興建，1956年建成投產(chǎn)，年產(chǎn)卡車3萬輛?！傲濉边M(jìn)行了以“老解放”換型為中心的技術(shù)改造，“七五”、“八五”在鞏固發(fā)展中型車?yán)匣氐耐瑫r，建設(shè)了6萬輛輕型車、3萬輛紅旗轎車、15萬輛捷達(dá)

2、轎車三個新基地。四大基地構(gòu)成了一汽生產(chǎn)能力的核心，企業(yè)逐步由單一工廠發(fā)展為特大型企業(yè)集團q 一汽集團現(xiàn)有10個直屬專業(yè)廠、3個分公司、26個全資子公司、13個控股子公司、27個參股公司、146家關(guān)聯(lián)公司，現(xiàn)有職工（含控股公司）15.6萬人，累計生產(chǎn)汽車350多萬輛，實現(xiàn)利稅220億元。集團公司總資產(chǎn)335億元，加上控股子公司，可支配資產(chǎn)總計592億元。自九十年代以來，一汽銷量一直處于國內(nèi)行業(yè)第一位一汽集團歷史演化北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page2q 發(fā)展思路：“收縮做強”戰(zhàn)略，即精干主體，剝離輔助，改造“大而全”，做強核心企業(yè)， 進(jìn)一步加強

3、國際經(jīng)濟合作，建立現(xiàn)代企業(yè)制度q 發(fā)展目標(biāo)：到2005年汽車年產(chǎn)量達(dá)到80萬輛，年均增長15；銷售收入1000億元，年 均增長10；產(chǎn)品市場占有率達(dá)到30q 一汽制定戰(zhàn)略思路的依據(jù)一是市場環(huán)境方面，二是內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整方面 市場環(huán)境上，國際國內(nèi)的市場競爭已經(jīng)達(dá)到白熱化態(tài)勢世界經(jīng)濟一體化將帶來世界范圍的結(jié)構(gòu)性調(diào)整隨著中國已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，意味著汽車高關(guān)稅保護的年代已經(jīng)過去世界性的創(chuàng)新機制的形成，使得科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步突飛猛進(jìn)一汽在國內(nèi)面臨著眾多競爭對手 內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)還沒有真正適應(yīng)市場，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還沒有完全適合國情，組織結(jié)構(gòu)還沒有擺脫傳統(tǒng)模式，沒有按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求全面實行制度創(chuàng)新一汽集團發(fā)

4、展戰(zhàn)略北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page3q 一汽是典型的蘇聯(lián)企業(yè)模式復(fù)制品，在當(dāng)時被稱為新中國企業(yè)的樣板。但是改革開放和市場經(jīng)濟的興起使一汽從自豪中看到了自己的落后和差距，決定按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行公司化體制改造 使企業(yè)的經(jīng)營機制不斷適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。1980年，國家實行“撥改貸”政策，投資主體由國家變?yōu)槠髽I(yè)；1984年以后，國家把自主權(quán)全部下放到企業(yè)，要求企業(yè)必須與市場相適應(yīng) 卸掉歷史包袱，輕裝上陣的要求。由于人員多、機構(gòu)臃腫、歷史包袱沉重、資金困難等國企通病，造成企業(yè)高成本、低利潤，必須從根本上進(jìn)行改革 改造“大而全”，建立母子公司

5、體制，發(fā)展集團化經(jīng)營的要求。一汽“大而全”的企業(yè)結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)市場經(jīng)濟，必需將“大而全”化整為零，建立若干子公司。按照規(guī)范的程序，以資產(chǎn)為紐帶，改組、改造各種形式的子公司 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。一汽是特大型國企，必須建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度，形成投資決策中心、經(jīng)營利潤中心、生產(chǎn)成本中心等三個層次的內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任體系一汽公司化體制改革動因北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page4公司化體制改革主要工作（一）q 精干主體，剝離輔助 1992年，把具有產(chǎn)品開發(fā)能力、管理基礎(chǔ)好、三分之一產(chǎn)品已面向市場，可充分享受國家政

6、策的總成、零部件、毛坯、輔助生產(chǎn)廠，陸續(xù)改造成全資子公司或控股子公司，使其走向市場，成為具有自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體。1999年又陸續(xù)成立了一系列的公司，將一汽的生產(chǎn)輔助部分全部剝離出去q 精減機構(gòu)，壓縮減員，按功能設(shè)置職能部門 本著“職能、高效”的原則，一汽進(jìn)行了大幅度的組織機構(gòu)調(diào)整，處室單位由60多個調(diào)整到22個，在職領(lǐng)導(dǎo)由700多人減少到500多人，全公司壓縮干部編制4881個 為了解決企業(yè)辦社會的問題，使企業(yè)在改革過程中人員分流有一個暢通的渠道，一汽公司把生活福利處、廠區(qū)管理處、房產(chǎn)處、子弟教育處、電信處和醫(yī)院等6個處室分離出去，成立了實業(yè)總公司，把集體企業(yè)管理處剝離出去

7、成立四環(huán)總公司。集團公司在政策上給予支持，使這些處室逐漸由福利型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型，解決了下崗職工再就業(yè)問題 一汽公司重點加強了技術(shù)中心、營銷管理部、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究部、審計室、法律事務(wù)室等職能部門的建設(shè)北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page5公司化體制改革主要工作（二）q 實行資產(chǎn)重組，推進(jìn)股權(quán)多元化 一汽借助集團化建設(shè)，大膽突破國有單一形式，向股權(quán)多元化方向發(fā)展 集中優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組建上市公司。按照“先小后大、先局部后整體、先境內(nèi)后境外”的股份制改組思路，將小轎車中的“小紅旗”改組上市，組建一汽轎車股份公司，于1997年6月在深圳證券交易所上市 利用重要

8、發(fā)展項目組建中外合資公司。先后與美國、德國、日本、意大利等十幾個國家的廠商組建了22家中外合資股份有限公司。這些項目總投資213億多元，注冊資本72.67億元，其中外方注冊資本39.29億元，同時獲得國際銀團貸款35億元 通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，使一汽的資產(chǎn)與國際資本、老百姓的資金、地方政府和地方企業(yè)的資產(chǎn)實現(xiàn)了有機結(jié)合，使一汽可支配資產(chǎn)在短期內(nèi)由100多億元擴張了5倍q 重組產(chǎn)品開發(fā)體制和市場營銷體制 以原有的汽車研究所、工廠設(shè)計院、汽車材料研究所、工藝準(zhǔn)備研究所、電子計算處、模具中心、技術(shù)處為主體，成立了技術(shù)中心，提高產(chǎn)品開發(fā)能力 重組營銷體系，提高市場競爭能力。組建兩個貿(mào)易公司，一個是面向國內(nèi)

9、市場的一汽貿(mào)易公司，一個是面向國際市場的一汽進(jìn)出口貿(mào)易公司北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page6公司化體制改革主要工作（三）q 積極推進(jìn)和深化三項制度改革 1993年一汽出臺了中國第一汽車集團公司勞動人事、工資分配、社會保險制度綜合配套改革方案，由于社會環(huán)境和職工對改革的承受能力的問題，改革的力度還不是很大 1999年一汽又進(jìn)行了以工資制度改革為重點的人事制度綜合配套改革，在用人制度上，建立了干部能上能下、工人能進(jìn)能出的競爭機制，在分配制度上，打破了大鍋飯，實行工效掛鉤，能者多得的分配機制q 積極推進(jìn)社會功能改革 養(yǎng)老保險。建立了規(guī)范的養(yǎng)老保險

10、管理體系和職工養(yǎng)老保險個人帳戶 住房改革。1995年，一汽根據(jù)政府住房制度改革的精神，結(jié)合一汽實際，出臺了住房制度改革方案，徹底改變了過去“住房靠國家，掙錢自己花”的觀念 醫(yī)療制度改革。1996年，根據(jù)國家醫(yī)療保障制度改革的總體框架，制定了勞動醫(yī)療制度改革暫行辦法，并于1997年1月實施北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page7第三章 國內(nèi)集團管理模式案例二：一汽集團第一節(jié) 體制改革第二節(jié) 組織機構(gòu)第三節(jié) 集團的管理與監(jiān)督第四節(jié) 集團的部分管理流程圖北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page8集團公司按照

11、母子公司模式定位q 1997年，一汽根據(jù)公司法和國務(wù)院有關(guān)國企改革的指示精神，重新修訂了集團公司體制改革總體方案，方案的總體原則是依據(jù)資產(chǎn)關(guān)系建立規(guī)范的母子公司管理體制q 一汽作為母公司，是法人經(jīng)濟實體，同時改造為國家授權(quán)投資的機構(gòu)，對子公司行使出資人的權(quán)利，進(jìn)行資本運營，按持股或控股比例實行有效管理q 子公司在母公司的統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃下，由母公司派遣的董事通過董事會控制和影響子公司的經(jīng)營決策；參股公司只按參股比例由出任的董事在董事會上行使應(yīng)有的權(quán)利q 一汽集團公司現(xiàn)在實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，今后要設(shè)立董事會行使戰(zhàn)略決策職能，董事長為法定代表人，經(jīng)國務(wù)院同意，董事長可兼任總經(jīng)理q 一汽集團公司設(shè)立監(jiān)

12、事會，是監(jiān)督機構(gòu)，由國家派出q 經(jīng)理層為一汽集團公司的執(zhí)行機構(gòu)，建立總經(jīng)理辦公例會制度，總經(jīng)理辦公會為集團公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮協(xié)調(diào)和決策中心北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page9集團公司改革后的組織機構(gòu)：委員會q 成立7個委員會，屬總經(jīng)理辦公會的參謀協(xié)調(diào)組織，分屬三種性質(zhì)，即總經(jīng)理的決策咨詢服務(wù)機構(gòu)、行使一定直接執(zhí)行決策權(quán)的機構(gòu)、直接決策機構(gòu)q 發(fā)展規(guī)劃委員會：由負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展、規(guī)劃的副總經(jīng)理任主任，成員單位由發(fā)展部、規(guī)劃部、計劃財務(wù)部、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究部、技術(shù)中心等組成。其主要職能是規(guī)劃、確立企業(yè)的發(fā)展方向；提請、審議企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃；

13、審議企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃，如年度預(yù)算、發(fā)展改造項目、生產(chǎn)產(chǎn)品等；審議年度經(jīng)營業(yè)務(wù)分工；審議企業(yè)資產(chǎn)重組規(guī)劃；報請、審議投資規(guī)劃等q 財務(wù)委員會：由負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理任主任，成員單位由計劃財務(wù)部、審計室、法律事務(wù)室等組成。其主要職能是報請、審議年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃與預(yù)算計劃；審議年度現(xiàn)金流量計劃；審議資本運營計劃；報請、審議企業(yè)資產(chǎn)情況報告北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page10q 審計委員會：由總經(jīng)理任委員會主任，成員單位由審計部、計劃財務(wù)部、法律事務(wù)室等組成。其主要職能是提請、審議重大問題的審計報告；審議對所屬單位審計結(jié)果的處理意見等q 采購委員會：

14、由負(fù)責(zé)協(xié)作、供應(yīng)采購的副總經(jīng)理任主任，成員單位由采購部、計劃財務(wù)部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量保證部等組成。其主要職能是提請、審議年度集團采購計劃；審議集團采購政策、標(biāo)準(zhǔn)；審議集團采購網(wǎng)絡(luò)資源規(guī)劃；審議供、協(xié)廠家的調(diào)整計劃等q 銷售委員會：由負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的副總經(jīng)理任主任，成員單位由營銷管理部、生產(chǎn)制造部、質(zhì)量保證部、計劃財務(wù)部、技術(shù)中心等組成。其主要職能是報請、審議集團產(chǎn)品銷售計劃；審議營銷政策和營銷戰(zhàn)略；審議集團重大營銷活動的計劃方案；審議營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)調(diào)整計劃等北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page11q 生產(chǎn)、質(zhì)量委員會：由負(fù)責(zé)生產(chǎn)、質(zhì)量工作的副總經(jīng)理

15、任委員會主任，成員單位由生產(chǎn)制造部、質(zhì)量保證部、營銷管理部、計劃財務(wù)部、采購部、技術(shù)中心等組成。其主要職能是提請、審議集團產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)量計劃；審議集團生產(chǎn)、質(zhì)量調(diào)整計劃；審議現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計更改計劃；審議重要質(zhì)量信息、質(zhì)量事故報告；組織、協(xié)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)生產(chǎn)中的各種協(xié)作關(guān)系q 高級經(jīng)理薪酬任免委員會：由一汽集團公司黨委書記任主任，一汽集團公司黨委常委組成。其主要職能是提請、審議年度集團公司高級經(jīng)理人員選派、推薦、聘任計劃；審議高級經(jīng)理人員后備人才選聘、培養(yǎng)計劃等北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page12集團公司改革后的組織機構(gòu)：職能部門q 改革后，集

16、團職能部門調(diào)整為22個，包括行政職能部門和黨群工作部門q 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究部：負(fù)責(zé)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略研究；負(fù)責(zé)重大問題可行性研究；負(fù)責(zé)集團公司主要領(lǐng)導(dǎo)的各種會議講話材料，對外署名文章，對中央、國務(wù)院及國家有關(guān)部門的各種匯報材料等q 規(guī)劃部：負(fù)責(zé)草擬企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；審查子公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分工方案；制定企業(yè)投資管理方案；制定企業(yè)資產(chǎn)重組規(guī)劃；并對上述方案和規(guī)劃負(fù)責(zé)組織實施q 技術(shù)中心：負(fù)責(zé)集團整車和關(guān)鍵總成的設(shè)計與技術(shù)開發(fā)；負(fù)責(zé)產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)立項；負(fù)責(zé)技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)制定；負(fù)責(zé)集團產(chǎn)品型譜、目錄的制定和管理q 采購部：負(fù)責(zé)集團年度采購方案的制定與組織實施；制定集團的采購政策、

17、標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)執(zhí)行；負(fù)責(zé)采購網(wǎng)絡(luò)資源管理；負(fù)責(zé)采購活動的組織與管理北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page13q 生產(chǎn)制造部：負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)現(xiàn)生產(chǎn)中的各種活動；負(fù)責(zé)提出生產(chǎn)計劃；負(fù)責(zé)物流管理；負(fù)責(zé)現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計和更新計劃；負(fù)責(zé)設(shè)備與工裝管理；負(fù)責(zé)能源管理；負(fù)責(zé)組織現(xiàn)生產(chǎn)與生產(chǎn)現(xiàn)場管理；負(fù)責(zé)安全管理q 發(fā)展部：負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；工藝路線的管理；組織設(shè)備、工裝的調(diào)試；組織引進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)的國產(chǎn)化工作；提出并制定企業(yè)發(fā)展改造計劃q 質(zhì)量保證部：負(fù)責(zé)組織制定企業(yè)質(zhì)量工作方針、目標(biāo)和計劃；負(fù)責(zé)實施產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控；負(fù)責(zé)產(chǎn)品合格證管理；負(fù)責(zé)質(zhì)量信息的搜集、傳遞

18、和處理；負(fù)責(zé)質(zhì)量問題的仲裁工作；負(fù)責(zé)企業(yè)的計量管理等q 營銷管理部：提出并草擬年度營銷計劃；負(fù)責(zé)集團的營銷管理；制定營銷戰(zhàn)略與管理；負(fù)責(zé)集團重大營銷活動的策劃與組織協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)價格監(jiān)督與價格調(diào)整；負(fù)責(zé)市場信息的搜集、整理、反饋等北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page14q 計劃財務(wù)部：負(fù)責(zé)組織制定集團年度經(jīng)營計劃；負(fù)責(zé)組織制定集團年度預(yù)算計劃；負(fù)責(zé)集團現(xiàn)金流量管理；負(fù)責(zé)資本運營和資產(chǎn)管理；負(fù)責(zé)價格管理；負(fù)責(zé)統(tǒng)計與會計核算；負(fù)責(zé)財務(wù)決算、利潤分配和彌補虧損方案等q 管理部：負(fù)責(zé)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與管理；負(fù)責(zé)各種規(guī)章制度的制定與管理；負(fù)責(zé)企業(yè)技術(shù)管理

19、職位的編制與管理；負(fù)責(zé)管理體系建設(shè)與綜合管理考核等q 審計室：制定所屬單位的審計監(jiān)督管理辦法；負(fù)責(zé)審計企業(yè)財務(wù)狀況、企業(yè)績效；負(fù)責(zé)審計企業(yè)投資項目和基建、技改項目預(yù)算；審計經(jīng)理離任、各種合同的內(nèi)部控制制度等q 集團工作部：負(fù)責(zé)集團的資本運營管理，包括配合有關(guān)部門進(jìn)行企業(yè)聯(lián)合、兼并、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、減持股、破產(chǎn)等前期操作；負(fù)責(zé)集團合資企業(yè)管理，包括組織、協(xié)調(diào)一些大的合資項目前期準(zhǔn)備和后期管理等北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page15q 人事部：負(fù)責(zé)組織制定人力資源配置計劃、政策、標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)制定集團工資計劃與社會保險管理；負(fù)責(zé)集團人力資源開發(fā)，包括人才的

20、引進(jìn)、企業(yè)職工培訓(xùn)等q 除以上介紹的部門外，一汽集團還設(shè)有公司辦公室、組織部（高級經(jīng)理人員管理部）、宣傳部、紀(jì)檢部（監(jiān)察室）、保衛(wèi)部（公安分局、武裝部）、團委、工會、社會事業(yè)管理部等北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page16中國第一汽車集團公司總經(jīng)理中國第一汽車集團公司總經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃委員會發(fā)展規(guī)劃委員會企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量研究部財務(wù)委員會財務(wù)委員會審計委員會審計委員會采購委員會采購委員會銷售委員會銷售委員會高級經(jīng)理高級經(jīng)理薪酬任免薪酬任免規(guī) 劃 部技 術(shù) 中 心采 購 部生產(chǎn)制造部發(fā) 展 部質(zhì)量監(jiān)督部營銷管理部計劃財務(wù)部企業(yè)管理部審 計 室法律事務(wù)室集團

21、工作部辦公室（黨辦）人 事 部組織部（高級經(jīng)理人員管理部黨委宣傳部（企業(yè)信息策劃開發(fā)部）紀(jì)檢委（監(jiān)察室）保衛(wèi)部、錦城公安局（武裝部）團 委工 會生產(chǎn)、質(zhì)生產(chǎn)、質(zhì)量委員會量委員會社會事業(yè)管理部汽車工業(yè)園區(qū)監(jiān)事會監(jiān)事會黨委書記黨委書記轎車體系轎車體系中重型車體系中重型車體系輕型車體系輕型車體系零部件體系零部件體系毛坯體系毛坯體系輔助生產(chǎn)體系輔助生產(chǎn)體系重組資產(chǎn)重組資產(chǎn)集團公司改革后的組織結(jié)構(gòu)圖北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page17第三章 國內(nèi)集團管理模式案例二：一汽集團第一節(jié) 體制改革第二節(jié) 組織機構(gòu)第三節(jié) 集團的管理與監(jiān)督第四節(jié) 集團的部分管理

22、流程圖北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page18集團公司的管理原則q 集中政策標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一運行規(guī)則q 集中功能評價，實行管干分開q 集中資源調(diào)配，形成整體優(yōu)勢q 集中信息管理，實行有效監(jiān)控 其中包括7個子系統(tǒng)1.規(guī)劃和投資、產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)信息2.資本運營和財務(wù)管理信息3.銷售網(wǎng)絡(luò)信息. 4.物資采購信息5.生產(chǎn)質(zhì)量信息6.審計監(jiān)督信息7.人事信息q 集中績效評價，重塑經(jīng)營機制一汽建立“效益指標(biāo)否決”考核體系，不僅對專業(yè)廠、職能處室進(jìn)行考核，而且對各類子公司進(jìn)行考評；不僅對企業(yè)收入分配進(jìn)行考評，而且對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評q 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高運作效率

23、以前業(yè)務(wù)流程混亂，有點形成了小循環(huán)（在子公司內(nèi)部循環(huán)），有的沒有形成閉環(huán)（運行到一點就形成了終端，執(zhí)行情況沒有返回職能部門），現(xiàn)在按照工作職責(zé)一步一步向下運行，每一步由誰來完成都有文字簡要表述北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page19q 計劃財務(wù)與審計監(jiān)督，共11個業(yè)務(wù)控制點。經(jīng)營計劃與預(yù)算控制；現(xiàn)金流管理；資產(chǎn)管理；資本運營；價格管理；統(tǒng)計與會計核算；財務(wù)決算、利潤分配和彌補虧損；增加、減少注冊資本及清算、解散、破產(chǎn)；總會計師管理；功能評價；審計監(jiān)督q 發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)務(wù)分工及投資管理，共4個業(yè)務(wù)控制點。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理；經(jīng)營業(yè)務(wù)分工；資產(chǎn)重組

24、規(guī)劃；投資管理q 產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)，共7個業(yè)務(wù)控制點。資格認(rèn)證；產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)立項；整車與關(guān)鍵總成的設(shè)計與技術(shù)開發(fā)；整車與關(guān)鍵總成的生產(chǎn)準(zhǔn)備；技術(shù)文件、標(biāo)準(zhǔn)；型譜、目錄；開發(fā)資源q 重要物資采購，共4個業(yè)務(wù)控制點。采購政策、標(biāo)準(zhǔn)；采購資源網(wǎng)絡(luò)管理；采購活動的組織與管理；功能評價q 生產(chǎn)組織與制造技術(shù)管理，共9個業(yè)務(wù)控制點。生產(chǎn)計劃；物流管理；制造技術(shù)；現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計更改；設(shè)計與工裝管理；能源管理；現(xiàn)場管理；安全環(huán)保；功能評價集團公司的管理內(nèi)容北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page20q 質(zhì)量管理，共7個業(yè)務(wù)控制點。質(zhì)量方針、目標(biāo)與計劃；重點產(chǎn)品的

25、質(zhì)量監(jiān)控（檢驗技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、實物質(zhì)量評審）；產(chǎn)品合格管理；質(zhì)量信息；質(zhì)量仲裁；計量管理；功能評價q 市場營銷管理，共7個業(yè)務(wù)控制點。營銷戰(zhàn)略與政策；資格認(rèn)證；營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理；銷售計劃；集團重大營銷活動的策劃與組織協(xié)調(diào)；價格監(jiān)督與價格調(diào)整；市場信息q 外經(jīng)外貿(mào)管理，共5個業(yè)務(wù)控制點。出口管理；進(jìn)口管理；外經(jīng)管理；外事管理；駐海外機構(gòu)管理q 高級經(jīng)理人員管理，共4個業(yè)務(wù)控制點。政策與標(biāo)準(zhǔn)；選派、推薦與聘任；薪酬管理；高級經(jīng)理后備人才管理q 人事與工資管理，共5個業(yè)務(wù)控制點。人力資源配置；工資與社會保險；人力資源開發(fā)；統(tǒng)計報表；功能評價北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)

26、新報告長城電工Page21q 派出董事、監(jiān)事管理，共2個業(yè)務(wù)控制點。執(zhí)行董事會決議；業(yè)績考評q 企業(yè)組織與管理信息系統(tǒng)，共8個業(yè)務(wù)控制點。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與管理；規(guī)章制定管理；技術(shù)職位編制與管理；管理體系建設(shè)；綜合管理考核；管理信息系統(tǒng)建設(shè)；企業(yè)協(xié)會；功能評價q 重大公共關(guān)系處理與無形資產(chǎn)管理，共3個業(yè)務(wù)控制點。企業(yè)形象策劃與宣傳；政府關(guān)系處理；無形資產(chǎn)的管理q 黨群工作管理，共5個業(yè)務(wù)控制點。方針、政策；組織建設(shè)；宣傳教育；黨費與工會經(jīng)費管理；功能評價北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page22強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管q 一汽制定和實施了一套完整的規(guī)章

27、制度體系，對從屬企業(yè)的投資、財務(wù)、內(nèi)審、業(yè)績考核重大經(jīng)營決策活動和外派高級經(jīng)理等六個主要事項進(jìn)行重點監(jiān)管q 這些監(jiān)管內(nèi)容可以分兩種性質(zhì)：一類是維護出資人的權(quán)益而依法實施的監(jiān)管，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是實施監(jiān)管的主要依據(jù)；另一類是為充分發(fā)揮集團化經(jīng)營的整體優(yōu)勢，依照市場規(guī)則或約定，實行必要的協(xié)調(diào)、服務(wù)性監(jiān)管q 1999年，一汽集團公司提出“有序解決企業(yè)管理中的突出問題，規(guī)范企業(yè)行為”的監(jiān)管思路，從突出問題入手，采取了堅決的監(jiān)管措施，強化執(zhí)行力度，保障了集團化經(jīng)營的秩序，促使經(jīng)營業(yè)績的逐年提高北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page23強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管：投資管

28、理的監(jiān)管q 一汽集團公司對所有內(nèi)部投資項目建議書、可行性研究報告、資金分配計劃、對外投資項目都要根據(jù)集團的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，按規(guī)定程序進(jìn)行報批立項，實行投資效果分析與評價q 投資項目的立項審批 內(nèi)部投資，工業(yè)投資在200萬元以上項目，必須經(jīng)集團公司投資委員會審查，及總經(jīng)理辦公室審議通過后，才能按投資管理權(quán)限和資金渠道辦理立項或報國家立項；投資額在50200萬元之內(nèi)的投資項目，原則上每半年集中報總經(jīng)理辦公會一次性審批；投資額在50萬元以下項目由主管副總經(jīng)理審批 全資、控股子公司的投資項目投資額在50萬元以下的，經(jīng)子公司董事會批準(zhǔn)后，直接納入年度基建技改工程投資計劃；所有的技術(shù)引進(jìn)項目均由集團公司審批

29、 民用項目原則上執(zhí)行上述辦法 對外投資，集團公司及其全資、控股子公司所有對外投資項目均須報集團公司審批北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page24強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管：財務(wù)管理的監(jiān)管q 制定流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理辦法，嚴(yán)格按貨幣資金管理的規(guī)定執(zhí)行，實行收支兩條線q 實行內(nèi)部牽制制度，管錢的不管帳，管帳的不管錢q 實行貨幣資金總審核制度，各項貨幣資金的支出都有銀行的付款票據(jù)，資金使用做到“三對口”（使用部門、歸口管理部門、計劃財務(wù)部門）q 加強成本管理，實行集中采購，比價采購，清理對外委托對外采購，降低采購成本q 整頓廠內(nèi)金融秩序，取消以車抵債，規(guī)

30、范廠內(nèi)結(jié)算辦法q 加強預(yù)算監(jiān)管。對預(yù)算進(jìn)行定量解釋和分解，提出13個財務(wù)指標(biāo)，并落實到分管領(lǐng)導(dǎo)，按“誰分管、誰負(fù)責(zé)”的原則，每月都進(jìn)行定量分析、檢查與評價，使預(yù)算發(fā)揮了對資金的控制作用北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page25強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管：內(nèi)部審計的監(jiān)管q 監(jiān)管方面： 廠長（經(jīng)理）離任經(jīng)濟審計 基本建設(shè)工程審計 非標(biāo)工程審計 虧損企業(yè)審計 經(jīng)濟指標(biāo)最差審計 對外投資及收益審計 工效掛鉤兌現(xiàn)審計q 在內(nèi)部審計監(jiān)管上，采取“拓寬范圍、全面審計、主動介入、事前審計”等措施，突出“大項目審計與計算機輔助審計”兩個重點北京南洋林德投資顧問有限公司

31、 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page26強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管：經(jīng)營業(yè)績考核的監(jiān)管q 通過集團公司經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，實行效益指標(biāo)否決考核評價體系實施方案實行對公司所有單位及全資、控股子公司的經(jīng)營業(yè)績考核北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page27q 制訂集團公司對各類子公司和參股公司的管理規(guī)定，文件明確規(guī)定對各類子公司監(jiān)管的基本原則和主要內(nèi)容，提出現(xiàn)階段集團公司對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)分工、重要物資和配套產(chǎn)品的采購，進(jìn)出口業(yè)務(wù)，高層管理人員的推薦、委派、任免，對外投資，資本運營，公司系列產(chǎn)品整車開發(fā)和銷售

32、服務(wù)，質(zhì)量抽查，財務(wù)審計監(jiān)督，資產(chǎn)收益，利潤分配等重大決策和重要經(jīng)濟活動，原則上由集團公司實行集中統(tǒng)一管理，并制定實施細(xì)則q 在重大生產(chǎn)和經(jīng)營活動監(jiān)管上，突出“集中生產(chǎn)、集中銷售、集中采購”三個重點q 通過集中采購，擴大采購規(guī)模，實現(xiàn)公開招標(biāo)q 強化銷售管理，采取降庫存，清陳欠，杜絕“前清后欠”措施，減少庫存和應(yīng)收帳款占用資金強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管：重大決策和重大經(jīng)營活動的監(jiān)管北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page28強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管：外派高級經(jīng)理人員的監(jiān)管q 針對以下內(nèi)容，強化對外派人員的管理 明確派出人員范圍 確定派出人員職責(zé) 公開選派

33、方式和程序 明確派出人員任期 制定派出人員重大事項的報告制度 派出人員對重要議案執(zhí)行的工作程序， 派出人員的考核和獎懲北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page29第三章 國內(nèi)集團管理模式案例二：一汽集團第一節(jié) 體制改革第二節(jié) 組織機構(gòu)第三節(jié) 集團的管理與監(jiān)督第四節(jié) 集團的部分管理流程圖北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page30q 集團公司計財部負(fù)責(zé)制定集團年度經(jīng)營計劃與預(yù)算控制的方法與制度q 集團公司計財部負(fù)責(zé)集團的年度經(jīng)營計劃與預(yù)算的編制經(jīng)營計劃與預(yù)算控制流程圖規(guī)劃部技經(jīng)室營銷管理部計財部子公司發(fā)展

34、規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)工廠方針集團年度銷售計劃草案上年財務(wù)決算相關(guān)建議計財部經(jīng)營計劃與預(yù)算編制方法和制度集團年度預(yù)算方案集團年度經(jīng)營計劃財經(jīng)委員會總辦經(jīng)公理室 經(jīng)營計劃和預(yù)算審議后的方案財經(jīng)委員會計財部經(jīng)營計劃（藍(lán)本）年度預(yù)算（方案）子公司執(zhí) 行執(zhí)行情況反饋考核監(jiān)督否否北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page31是q 集團公司計財部負(fù)責(zé)制定現(xiàn)金流量管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度（如“預(yù)算內(nèi)支出限額分級審批制度”、“現(xiàn)金流量定期報告制度”），并負(fù)責(zé)銀行帳戶的管理q 集團公司計財部負(fù)責(zé)一汽集團現(xiàn)金流量的監(jiān)控，并根據(jù)子公司年度預(yù)算，按有償使用的原則和規(guī)定程序統(tǒng)籌、調(diào)劑余缺，

35、統(tǒng)一確定信貸規(guī)模和貸款銀行現(xiàn)金流量管理流程圖子公司子公司總會計師計財部財經(jīng)委員會集團公司財務(wù)副總經(jīng)理不支出支出財務(wù)公司計財部財經(jīng)委員會總經(jīng)理辦公會計財部組織現(xiàn)金調(diào)配否無條件有條件預(yù)算內(nèi)收 入各單位每日現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量分析現(xiàn)金調(diào)整建議現(xiàn)金調(diào)配審議意見不調(diào)配同意調(diào)配調(diào)配情況反饋支出申請是否預(yù)算外審議意見北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page32q 集團公司計財部對國家授權(quán)管理的一汽集團全部國有資產(chǎn)進(jìn)行管理和監(jiān)控，制定對子公司資產(chǎn)收益、資產(chǎn)處置和資產(chǎn)保值增值的管理辦法和程序q 集團公司計財部對集團公司投入子公司的國有資產(chǎn)的保值增值和投資回報情況進(jìn)行考

36、核、評價q 集團公司計財部負(fù)責(zé)資產(chǎn)重組工作中有關(guān)財務(wù)事項的處理q 集團公司計財部歸口負(fù)責(zé)一汽集團資產(chǎn)出售的管理、轉(zhuǎn)讓、阻力、抵押和質(zhì)押資產(chǎn)管理流程圖規(guī)劃部總經(jīng)理辦公會計財部子公司財 經(jīng)委員會國家有關(guān)部門計財部組織相關(guān)部門和子公司實施集團發(fā)展規(guī)劃和資產(chǎn)重組規(guī)劃轉(zhuǎn)讓、出售、租賃或破產(chǎn)等方案實施情況反饋是是否否審議后的結(jié)論相關(guān)建議北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page33q 子公司借款自貸自還，不經(jīng)集團公司批準(zhǔn)不得為其他單位提供借款擔(dān)保子公司借款管理流程圖子公司子公司總會計師計財部財經(jīng)委員會是否需要集團公司擔(dān)?？偨?jīng)理辦公會計財部計財部財經(jīng)委員會子公司自

37、貸自還預(yù)算內(nèi)借款自尋其他單位擔(dān)保不同意同意批準(zhǔn)否決子公司提出預(yù)算外籌資擔(dān)保否是預(yù)算內(nèi)籌資擔(dān)保審議意見是否借款申請是否預(yù)算外借款審議意見集團公司計財部集團擔(dān)保北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page34q 集團公司計劃部對子公司發(fā)行股票、債券實行統(tǒng)一管理和監(jiān)控，并制定相應(yīng)政策和管理制度子公司發(fā)行股票、債券管理流程圖計財部總經(jīng)理辦公會財 經(jīng)委員會國家有關(guān)部門計財部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門實施相關(guān)部門溝通相關(guān)建議發(fā)行股票、債券的方案審議后的結(jié)果否是否實施情況反饋是子公司北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page35q

38、集團公司計劃部對產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓與出售實行統(tǒng)一管理和監(jiān)控，并制定相應(yīng)政策和管理制度產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓與出售管理流程圖計財部總經(jīng)理辦公會財 經(jīng)委員會國家有關(guān)部門計財部負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門實施集團公司發(fā)展規(guī)劃股權(quán)轉(zhuǎn)讓與出售的方案審議結(jié)果否是否實施情況反饋子公司相關(guān)建議是北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page36q 集團公司計劃部對企業(yè)購并實行統(tǒng)一管理和監(jiān)控，并制定相應(yīng)政策和管理制度企業(yè)購并管理流程圖計財部總經(jīng)理辦公會財 經(jīng)委員會國家有關(guān)部門計財部組織相關(guān)部門實施集團公司發(fā)展規(guī)劃及資產(chǎn)重組規(guī)劃購并方案審議后的購并方案否是否實施情況反饋是溝通相關(guān)建議規(guī)劃部相關(guān)部子公司北京南洋

39、林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page37q 集團公司計劃部對企業(yè)資產(chǎn)分割、托管實行統(tǒng)一管理和監(jiān)控，并制定相應(yīng)政策和管理制度企業(yè)資產(chǎn)分割、托管的管理流程圖管理部總經(jīng)理辦公會發(fā)展規(guī)劃委員會國家有關(guān)部門管理部組織計財部等部門實施集團發(fā)展規(guī)劃資產(chǎn)分割或托管的實施方案審議后的結(jié)論否是否實施情況反饋溝通相關(guān)建議規(guī)劃部相關(guān)部子公司同意分割、托管不同意分割、托管北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page38q 集團公司計劃部對證券交易和外匯調(diào)劑實行統(tǒng)一管理和監(jiān)控，并制定相應(yīng)政策和管理制度證券交易和外匯調(diào)劑管理流程圖計財部總經(jīng)

40、理辦公會財 經(jīng)委員會管理部組織計財部等部門實施國家相關(guān)政策法規(guī)證券交易或外匯調(diào)劑的方案審議結(jié)果否是實施情況反饋財務(wù)公司相關(guān)建議金融市場行情北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page39q 集團公司計劃部對增加或減少注冊資本實行統(tǒng)一管理監(jiān)控，并制定相應(yīng)政策和管理制度增加或減少注冊資本管理流程圖子公司總經(jīng)理辦公室計財部財經(jīng)委員會增減注冊資本申請審查意見審查意見否子公司不能增減注冊資本是子公司可以增減注冊資本北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告長城電工Page40q 集團公司計財部負(fù)責(zé)制定集團價格政策、標(biāo)準(zhǔn)和定價方法的制定與管理、負(fù)責(zé)子公司、子公司與成本單位之間結(jié)算價格的定價工作，并對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核q 集團公司計財部負(fù)責(zé)集團價格信息庫的建立，實現(xiàn)企業(yè)集團價格信息共享，子公司要向計財部負(fù)責(zé)子公司及價格爭議的仲裁子公司總經(jīng)理辦公室計財部財 經(jīng)委員會價格信息庫價格信息庫價格信息和價格爭議意見集團價格政策、標(biāo)準(zhǔn)和定價方法，子公司間重大價格爭議促裁建議審查意見監(jiān)督、考核、評價集團價格政策、標(biāo)準(zhǔn)和定價方法子公司間重大價格爭議促裁建議是否一般價格爭議的促裁結(jié)構(gòu)價格管理流程圖北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公