pdca循環(huán)在工廠管理中的應(yīng)用

1、?PDCA循環(huán)在循環(huán)在工廠管理中的應(yīng)用工廠管理中的應(yīng)用? 更多課程更多課程PPT及視頻訪問(wèn)：及視頻訪問(wèn)： 第一講、第一講、PDCA管理循環(huán)管理循環(huán) 1. PDCA來(lái)源 是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)。PDCA的含義如下：PPLAN-方案；DDo)-執(zhí)行；CCHECK)-檢查；AAction)-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。APDC應(yīng)急措施再防發(fā)生決定目的目標(biāo)決定達(dá)成目標(biāo)的方法教育、訓(xùn)練工作實(shí)施檢查原因定期以結(jié)果來(lái)檢討處置計(jì) 劃?rùn)z查實(shí)施2. PDCA循環(huán)循環(huán)四個(gè)階段四個(gè)階段

2、、八個(gè)步驟八個(gè)步驟“3.大循環(huán)套小循環(huán)大循環(huán)套小循環(huán)4. PDCA循環(huán)四個(gè)明顯特點(diǎn)循環(huán)四個(gè)明顯特點(diǎn) 周而復(fù)始 PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一局部問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類(lèi)推。 大環(huán)帶小環(huán) 類(lèi)似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體4. PDCA循環(huán)四個(gè)明顯特點(diǎn)循環(huán)四個(gè)明顯特點(diǎn) 階梯式上升階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平

3、逐步上升的過(guò)程過(guò)程 統(tǒng)計(jì)的工具統(tǒng)計(jì)的工具 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推開(kāi)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)方法。作為推開(kāi)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱為題的有效工具，典型的模式被稱為四個(gè)階四個(gè)階段段、八個(gè)步驟八個(gè)步驟“ 四個(gè)階段就是四個(gè)階段就是P、D、C、A；5. PDCA8個(gè)步驟個(gè)步驟 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題； 分析問(wèn)題中各種影響因素； 分析影響問(wèn)題的主要原因； 針對(duì)主要原因，采取解決的措施；-為什么要制定這個(gè)措施？-到達(dá)什么目標(biāo)？-在何處執(zhí)行？-由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？-什么時(shí)間完成？-怎樣執(zhí)行？5. PDCA8個(gè)步驟個(gè)步驟 執(zhí)行，按措施方案的

4、要求去做；執(zhí)行，按措施方案的要求去做； 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求到達(dá)的目標(biāo)檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求到達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行比照；進(jìn)行比照； 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)； 把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。 6.如何擬定方案如何擬定方案明確目的、目標(biāo)明確目的、目標(biāo)1)1)、使問(wèn)題事情的狀況清楚、以掌、使問(wèn)題事情的狀況清楚、以掌握現(xiàn)狀。握現(xiàn)狀。2)2)、考慮上級(jí)的目標(biāo)或方針。、考慮上級(jí)的目標(biāo)或方針。3)3)、預(yù)測(cè)未來(lái)狀況或條件的變化內(nèi)在、預(yù)測(cè)未來(lái)狀況或條件的變化內(nèi)在與外在與外在

5、掌握可能發(fā)生的問(wèn)題。掌握可能發(fā)生的問(wèn)題。4)4)、要把最終目標(biāo)和目前目標(biāo)分別清楚。、要把最終目標(biāo)和目前目標(biāo)分別清楚。5)5)、目標(biāo)是否達(dá)成要如何評(píng)價(jià)。、目標(biāo)是否達(dá)成要如何評(píng)價(jià)。6)6)、目標(biāo)能數(shù)量化。、目標(biāo)能數(shù)量化。7)7)、多元性目標(biāo)須列出優(yōu)先順序。、多元性目標(biāo)須列出優(yōu)先順序。8)8)、注意目標(biāo)不可與公司或上級(jí)抵觸。、注意目標(biāo)不可與公司或上級(jí)抵觸。6.決定達(dá)成目標(biāo)的方法決定達(dá)成目標(biāo)的方法 究明因果關(guān)系。 收集4M及時(shí)間、經(jīng)費(fèi)、場(chǎng)所等資料。 整理、分析、判斷資料、以掌握重要要因。 針對(duì)重點(diǎn)或重要要因、思考達(dá)成目標(biāo)的方案。 多角度評(píng)估并選定最適方案。 訂定方案，內(nèi)容含5W2H。7.如何實(shí)施如何實(shí)

6、施 教育、訓(xùn)練教育、訓(xùn)練集合式教育或于職場(chǎng)上一對(duì)一實(shí)際演練。防止以指示、宣達(dá)、要求等強(qiáng)制性手段。不可只告訴他怎樣做，并須使了解做的意義、必然性，依據(jù)和理由等，以籌劃其責(zé)任感和使命感。以5W2H方式系統(tǒng)化教育。刺激部屬產(chǎn)生內(nèi)發(fā)性動(dòng)機(jī)、以鼓舞其 工作熱誠(chéng)。配合人員與單位須充分教育。7.工作實(shí)施工作實(shí)施A、主管須將“貫徹實(shí)施的意志， 明確地傳達(dá)給部屬、同事。B、命令下達(dá)應(yīng)該一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改C、實(shí)施過(guò)程假設(shè)遇到困難主管勿灰心，除 了深入檢討外，并積極鼓勵(lì)部屬。D、適當(dāng)?shù)厥跈?quán)。E、收集有關(guān)數(shù)據(jù)。8.如何檢查如何檢查透過(guò)調(diào)查，使問(wèn)題顯在化，并掌握偏差不合理的原因,使用查核、觀察、測(cè)定

7、、檢查、確認(rèn)、分析、判斷等手段使方案能如期達(dá)成目的。8.查檢要因查檢要因?qū)嵤┻^(guò)程有無(wú)徹底遵守作業(yè)方法條件。巡視現(xiàn)場(chǎng)須具目的、重點(diǎn)意識(shí)。最好以具體表格來(lái)查檢。過(guò)程假設(shè)與方案有差異，須迅速追究原因。要因查檢衡量由下級(jí)主管班、組長(zhǎng)負(fù)責(zé)。重要的要因或以往未做過(guò)的事件可由上級(jí)主管課長(zhǎng)以上點(diǎn)檢.I結(jié)果須以數(shù)據(jù)來(lái)定期比較、檢查.I結(jié)果的實(shí)績(jī)與方案有差異時(shí)，I 須徹查過(guò)程中的異常真因。I須追根究底追到源頭，I 以發(fā)現(xiàn)潛在原因。I須客觀、老實(shí)地面對(duì)自已。I統(tǒng)計(jì)解析配合固有技術(shù)。9.如何處置如何處置實(shí)施的過(guò)程或結(jié)果與方案有差距時(shí)，那么采取必要的修正措施。修正措施須在權(quán)限內(nèi)，如在權(quán)限外，須向上級(jí)管理者報(bào)告。應(yīng)急措施

8、1)、暫時(shí)除去異常現(xiàn)象。2)、使異常現(xiàn)象暫時(shí)控制而不要再惡化、擴(kuò)大。3)、治標(biāo) -頭痛醫(yī)頭發(fā)燒退燒。4)、以應(yīng)變、調(diào)整方式來(lái)改正結(jié)果。5)、須掌握時(shí)效。9.再發(fā)防止措施再發(fā)防止措施除去異常真因， 使同樣原因不發(fā)生第二次。使管理確實(shí)發(fā)揮成效。與標(biāo)準(zhǔn)化、愚巧化結(jié)合。橫向作水平展開(kāi)?？v 向作源頭管理。10. PDCA/SDCA循環(huán)循環(huán) 處置 方案 處置 標(biāo)準(zhǔn)化 查核 執(zhí)行 查核 執(zhí) 行 方案執(zhí)行查核處置 標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行查核處置 PDCA循環(huán) SDCA循環(huán)A P C D改進(jìn)A SC D改進(jìn)11.撤底轉(zhuǎn)動(dòng)撤底轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA使技術(shù)儲(chǔ)蓄使技術(shù)儲(chǔ)蓄 使標(biāo)準(zhǔn)書(shū)內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際。使標(biāo)準(zhǔn)書(shū)內(nèi)容更趨完整與符合實(shí)際。

9、每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良就愈少，管理水準(zhǔn)也每轉(zhuǎn)動(dòng)一次，不良就愈少，管理水準(zhǔn)也愈高。愈高。 做好全公司品質(zhì)管理的根底，所有制度做好全公司品質(zhì)管理的根底，所有制度體系才能活性化，而防止形式化。體系才能活性化，而防止形式化。 PDCA需在有品質(zhì)意識(shí)，問(wèn)題意義及改需在有品質(zhì)意識(shí)，問(wèn)題意義及改善善 意識(shí)的根底上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實(shí)有效。意識(shí)的根底上運(yùn)轉(zhuǎn)始能踏實(shí)有效。 檢檢 驗(yàn)驗(yàn)檢驗(yàn)報(bào)告檢驗(yàn)報(bào)告存檔存檔良品良品客客戶戶廢品廢品重加工重加工檢檢 驗(yàn)驗(yàn)檢驗(yàn)報(bào)告檢驗(yàn)報(bào)告良品良品客客戶戶PDA AC廢品廢品重加工重加工運(yùn)用管制圖之檢驗(yàn)報(bào)告運(yùn)用管制圖之檢驗(yàn)報(bào)告透視分析研究生產(chǎn)流程透視分析研究生產(chǎn)流程PDCA循環(huán)循環(huán)如果管制圖如果管

10、制圖呈穩(wěn)定狀態(tài)呈穩(wěn)定狀態(tài)則持續(xù)改善則持續(xù)改善 第二講、第二講、Plan：目標(biāo)與方案管理目標(biāo)與方案管理1.什么是目標(biāo)什么是目標(biāo),什么是方案？什么是方案？ 目標(biāo)是希望到達(dá)的未來(lái)狀態(tài),即指你想要達(dá)成的事，它可能很龐大或很渺小，也許是多少年后或就在幾分鐘后，可以上寫(xiě)下來(lái)，也可以放在心里。 方案是為完成一定的目標(biāo)而事前對(duì)措施和步驟作出的部署。沒(méi)有方案的目標(biāo)是空想，沒(méi)有目標(biāo)方案是瞎做！沒(méi)有方案的目標(biāo)是空想，沒(méi)有目標(biāo)方案是瞎做！領(lǐng)導(dǎo)告訴你的只是指令或任務(wù)，只有你自己希望得到的才是目標(biāo)！領(lǐng)導(dǎo)告訴你的只是指令或任務(wù)，只有你自己希望得到的才是目標(biāo)！2.目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用 給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自

11、己每一個(gè)行為的所產(chǎn)生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間 能清晰地評(píng)估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率 能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動(dòng)力1919世紀(jì)美國(guó)哲學(xué)家、詩(shī)人愛(ài)默生說(shuō)：世紀(jì)美國(guó)哲學(xué)家、詩(shī)人愛(ài)默生說(shuō)：“一心向著一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路！自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路！3.3.目標(biāo)的目標(biāo)的SMARTSMART要素要素 Specific明確的 Measurable可測(cè)量的 Attainable可到達(dá)的 Resulted以結(jié)果為導(dǎo)向 Timetable有時(shí)間表的4.制訂目標(biāo)制訂目標(biāo)q 短期目標(biāo)：短期目標(biāo)：_q長(zhǎng)期目標(biāo)

12、：長(zhǎng)期目標(biāo)：_5.方案的特點(diǎn)方案的特點(diǎn) 預(yù)見(jiàn)性和可行性預(yù)見(jiàn)性和可行性 指導(dǎo)性和可變性指導(dǎo)性和可變性制訂方案的關(guān)鍵是分清輕重緩急！制訂方案的關(guān)鍵是分清輕重緩急！我如何使用我的時(shí)間？我如何使用我的時(shí)間？重重要要不不重重要要緊急緊急不緊急不緊急 急 迫 不 急 迫 重 要 I 緊急狀況 迫切的問(wèn)題 限期完成的會(huì)議或工作 II 準(zhǔn)備工作計(jì)劃 預(yù)防措施 價(jià)值觀的澄清 人際關(guān)系的建立 增強(qiáng)自己的能力 不 重 要 III 一些干擾的電話 一些信件、報(bào)告 會(huì)議 許多迫在眉睫的的急事 符合別人期望的事 IV 忙碌瑣碎的事 無(wú)關(guān)緊要的信件 電話 浪費(fèi)時(shí)間 逃避性活動(dòng) 6.四象限方案管理四象限方案管理 第一象限：

13、應(yīng)付難纏的客戶，準(zhǔn)時(shí)完成重要工作、危機(jī)的處理、。完成不了會(huì)造成較大影響的工作等。 第二象限： 改善人際關(guān)系、規(guī)劃與方案，充實(shí)自我、增進(jìn)能力、人力資源的管理與開(kāi)發(fā)，公司的中長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃等。 第三象限： 符合別人期望的事，朋友的不重要但急迫之約會(huì)等。 第四象限： 不值得做之事。中長(zhǎng)期方案：年度方案，3、5、10年方案 短期方案：日、周、月、季度方案 方案：到達(dá)目的地的路線人們對(duì)方案的參與度越高，方案的實(shí)現(xiàn)越高7.短短/中中/長(zhǎng)長(zhǎng)/期方案期方案督導(dǎo)人工作項(xiàng)目工作進(jìn)度 內(nèi) 容日期3128 293126459781210 111513 141816 172119 202422 232725 2630執(zhí)行

14、人日 一 二 三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二審定： 制表： 日期：8._8._年年_月工作方案月工作方案9、JIT生產(chǎn)的長(zhǎng)、中、短期方案生產(chǎn)的長(zhǎng)、中、短期方案 種類(lèi)作 用長(zhǎng)期計(jì)劃（1-3年）年度財(cái)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動(dòng)產(chǎn)（廠房等）的投入、預(yù)定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品類(lèi)別及預(yù)定淘汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類(lèi)別、生產(chǎn)布局規(guī)劃等等。中期計(jì)劃（數(shù)月）評(píng)價(jià)在未來(lái)數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購(gòu)部門(mén)能否對(duì)應(yīng)，各部門(mén)人員是否不足（或富余）。短期計(jì)劃（月、周、日）對(duì)最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要確保準(zhǔn)時(shí)出貨給客戶，又要產(chǎn)品庫(kù)存最小化。同時(shí)為其他車(chē)間（生產(chǎn)最終產(chǎn)

15、品以外）、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)等部門(mén)提供制定生產(chǎn)指令、交貨指令的參考依據(jù)。10.JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)方案制定生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)方案制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部主生產(chǎn)計(jì)劃其他部門(mén)采購(gòu)、制造倉(cāng)庫(kù)、檢查等N-1月在N-1月20日N月定單截止N+1月定單XN+2月定單Y 在N-1月21日確定N月計(jì)劃大致提供N+1月計(jì)劃（可變動(dòng)范圍為X ） 大致提供N+2月計(jì)劃（可變動(dòng)范圍為Y ）在N-1月21日N月計(jì)劃必須接受并執(zhí)行。評(píng)估為完成N+1月、N+2月的生產(chǎn)任務(wù)，自己部門(mén)能否承擔(dān)。若N+1月能力不足，必須在N月月底前解決。若N+2月能力不足，結(jié)合N+1月調(diào)整，待N+1月21日后再詳細(xì)討論與對(duì)策。N月在N月20日N+

16、1月定單截止N+2月定單X N+3月定單Y 在N月21日確定N+1生產(chǎn)計(jì)劃N+2（可變動(dòng)范圍為X ）N+3月計(jì)劃（可變動(dòng)范圍為Y ）對(duì)應(yīng)方法同上5月2日改定1版5月生產(chǎn)方案 生產(chǎn)順序 日期123431A產(chǎn)品50206050B產(chǎn)品501080C產(chǎn)品7060402日接客戶通知原定日接客戶通知原定3日出貨的日出貨的C產(chǎn)品產(chǎn)品40個(gè)暫時(shí)不出，押后到個(gè)暫時(shí)不出，押后到15日以后。日以后。11.11.主生產(chǎn)方案的制訂與改訂主生產(chǎn)方案的制訂與改訂 生產(chǎn)方案改定日期123431A產(chǎn)品50206050B產(chǎn)品501080C產(chǎn)品706040實(shí)績(jī)反映4月29日制定5月生產(chǎn)方案 生產(chǎn)順序 12.銷(xiāo)售同生產(chǎn)方案之間的銷(xiāo)售

17、同生產(chǎn)方案之間的“游戲規(guī)那游戲規(guī)那么么 生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行合同評(píng)審在N1月末進(jìn)行，主要解決的是N+1、N+2月的問(wèn)題，而N月的問(wèn)題在在N1月內(nèi)全部解決，也就是說(shuō)N月合同評(píng)審是在N2月月末進(jìn)行。換一句話來(lái)說(shuō)N+1、N+2月的市場(chǎng)銷(xiāo)售同生產(chǎn)方案之間的“游戲規(guī)那么也就十分重要了。制定人： 審核人： 日期：130001600016005C系列800070005000B系列90001208910100A系列N+2月N+1月N月產(chǎn)品系列致評(píng)審合同相關(guān)部門(mén)： 接市場(chǎng)部門(mén)3月20日為止的生產(chǎn)情報(bào)如下表，請(qǐng)各相關(guān)部門(mén)根據(jù)自己部門(mén)狀況進(jìn)行評(píng)審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計(jì)劃室。致某

18、某部：(生產(chǎn)、采購(gòu))對(duì)于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成 附加條件能完成 絕對(duì)不能完成 若選、時(shí)，請(qǐng)簡(jiǎn)述原因與附加的條件等。 制定人： 審核人： 日期：13.合合 同同 評(píng)評(píng) 審審 表表 當(dāng)有選擇附加條件完成或絕對(duì)不能完成時(shí)，生產(chǎn)方案部門(mén)牽頭，召集相關(guān)部門(mén)及需要配合部門(mén)討論，討論紀(jì)要如下：參加部門(mén)及人員：會(huì)議結(jié)論：附加條件可以完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表：決定事項(xiàng)負(fù)責(zé)人配合部門(mén)完成日備注A車(chē)間招人張先生（人事） A車(chē)間提供要求下月（4月）14日 銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)已接訂單或預(yù)測(cè)或根據(jù)銷(xiāo)售流通情況，在N1月即3月19日統(tǒng)計(jì)與編制N+1月、N+2月的市場(chǎng)需求量，3月20日傳送給工廠的

19、生產(chǎn)方案制定部門(mén)，3月20日生產(chǎn)方案制定部門(mén)將合同評(píng)審下發(fā)工廠內(nèi)相關(guān)部門(mén)，各工廠內(nèi)相關(guān)部門(mén)進(jìn)行評(píng)審，在流程上同N月方案無(wú)區(qū)別。同N月方案制定的區(qū)別在于：市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)的編制N+1月、N+2月的市場(chǎng)需求量是可變的，變化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月變化的幅度不同。 例如編制N+1月的市場(chǎng)需求量為X，這是根本量，其變化的幅度可允許的上下限幅度為；編制N+2月的市場(chǎng)需求量為Y，這是根本量，其變化的幅度可允許的上下限幅度為；是大于。與多少適宜完全取決于工廠的生產(chǎn)對(duì)應(yīng)水平，就是在同一個(gè)工廠隨精益生產(chǎn)方式的水平提高，每隔一段時(shí)間調(diào)整一次，越調(diào)整其與的值越大，即變動(dòng)性越大。 新滾動(dòng)生產(chǎn)方案制定的“游戲

20、規(guī)那么,N月生產(chǎn)量根據(jù)市場(chǎng)銷(xiāo)售及庫(kù)存每周可調(diào)。 企業(yè)迅速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化的前提是生產(chǎn)方案緊盯市場(chǎng)而制訂。現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)讓我們緊盯市場(chǎng)有了技術(shù)上的保證。 14. 生產(chǎn)量計(jì)算：生產(chǎn)量計(jì)算：生產(chǎn)公式P=銷(xiāo)售計(jì)劃+庫(kù)存計(jì)劃結(jié)轉(zhuǎn)庫(kù)存 第三講、第三講、Do: 執(zhí)行執(zhí)行和執(zhí)行力和執(zhí)行力 1.怎么執(zhí)行的怎么執(zhí)行的“三講四化方法論三講四化方法論三講：講平衡，講結(jié)果，講危機(jī)三講：講平衡，講結(jié)果，講危機(jī)四化四化:1)、把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化、把復(fù)雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化2)、把簡(jiǎn)單化的東西量化、把簡(jiǎn)單化的東西量化3)、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化4)、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化 2、怎樣執(zhí)行、怎樣執(zhí)行-

21、簡(jiǎn)化、量化、流程化簡(jiǎn)化、量化、流程化 完全執(zhí)行 達(dá)成率 實(shí)際達(dá)成效果 簡(jiǎn)化 80% 90% 72%復(fù)雜化 100% 60% 60% 3.執(zhí)行的保障執(zhí)行的保障 目標(biāo)本身一定要清晰，可量化，就是可度量，目標(biāo)本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可可 考核，可檢查，本身不能模棱兩可，因?yàn)槟靠己?，可檢查，本身不能模棱兩可，因?yàn)槟繕?biāo)是標(biāo)是 KTI(Key Technology index)關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)；關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)； 要有明確的時(shí)間表：一是要有開(kāi)始的時(shí)間，要有明確的時(shí)間表：一是要有開(kāi)始的時(shí)間，一定要知道什么時(shí)候開(kāi)始做。更重要的是一定要知道什么時(shí)候開(kāi)始做。更重要的是，管理，管理者一定要知道什么時(shí)候結(jié)束。者一

22、定要知道什么時(shí)候結(jié)束。我們很多工作都是我們很多工作都是只知道什么時(shí)候開(kāi)始，但不知道什么時(shí)候結(jié)束。只知道什么時(shí)候開(kāi)始，但不知道什么時(shí)候結(jié)束。 4.很多事情要分輕重緩急。很多事情要分輕重緩急。 用80%的時(shí)間解決重要的事情，20%的時(shí)間處理瑣事。指令一定要明確簡(jiǎn)明指令一定要明確簡(jiǎn)明。 有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。對(duì)指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)是不是這個(gè)意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會(huì)減少很多偏差。執(zhí)行中很注重一 些細(xì)節(jié)問(wèn)題。 5.要下屬作承諾。要下屬作承諾。 “第一目標(biāo)清楚嗎？能不第一目標(biāo)清楚嗎？能不能完成？能完成？授權(quán)夠不夠？資金有沒(méi)有問(wèn)題？授權(quán)夠不

23、夠？資金有沒(méi)有問(wèn)題？既要看相應(yīng)的資源條件具不具既要看相應(yīng)的資源條件具不具備又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實(shí)備又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實(shí)能力與挖掘潛力后的能力。能力與挖掘潛力后的能力。 指令下去就是給予下屬責(zé)任指令下去就是給予下屬責(zé)任與使命與使命你能否攬下瓷器活，你能否攬下瓷器活，你有沒(méi)有金剛鉆！君子一言，駟你有沒(méi)有金剛鉆！君子一言，駟馬難追呀！要讓下屬有壓力，這馬難追呀！要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，種壓力是直接的，“我的話在領(lǐng)導(dǎo)我的話在領(lǐng)導(dǎo)面前都說(shuō)出去了，可一定要有個(gè)面前都說(shuō)出去了，可一定要有個(gè)結(jié)果。結(jié)果。 6. 要 跟 進(jìn) 定個(gè)制度不是萬(wàn)事大吉， 然后就靠員工靠下屬自我約束，自 我管理。管理

24、的問(wèn)題不能形而上學(xué), 不能惟制度論,過(guò)程還是要關(guān)注,必要 的時(shí)候要去催促，去指導(dǎo)，對(duì)可能 發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)判斷。跟進(jìn) 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)也是重要的 一項(xiàng)工作。 7.質(zhì)量執(zhí)行要點(diǎn)質(zhì)量執(zhí)行要點(diǎn) 真正的實(shí)行“ISO9000而不是走過(guò)場(chǎng)。 用推行5S來(lái)培養(yǎng)員工認(rèn)真和不馬虎的責(zé)任心。 推行QCC活動(dòng)和提案改善活動(dòng)培養(yǎng)員工的 問(wèn)題意況和質(zhì)量意識(shí)。8.成成本本 執(zhí)行要點(diǎn)執(zhí)行要點(diǎn)不該花的錢(qián)堅(jiān)決不花，可花可不花的錢(qián)不該花的錢(qián)堅(jiān)決不花，可花可不花的錢(qián)盡量不花，必須花的錢(qián)盡量少花！盡量不花，必須花的錢(qián)盡量少花！全員控制費(fèi)用。千斤擔(dān)子眾人挑，全員控制費(fèi)用。千斤擔(dān)子眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！人人頭上有指標(biāo)！全面降低費(fèi)用。老虎要打

25、，蒼蠅要拍！全面降低費(fèi)用。老虎要打，蒼蠅要拍！9.效效率率 執(zhí)行要點(diǎn)執(zhí)行要點(diǎn) 。減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同價(jià)值的產(chǎn)出。同價(jià)值的產(chǎn)出。 以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)值。價(jià)值。 以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)量、價(jià)值。也就是說(shuō)以更少的投入，得到量、價(jià)值。也就是說(shuō)以更少的投入，得到更高的產(chǎn)出。更高的產(chǎn)出。 10.安安全全 執(zhí)行要點(diǎn)執(zhí)行要點(diǎn) 。工安事故現(xiàn)象：及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理， 火災(zāi)最關(guān)鍵的是前35分鐘。 工安事故前兆：為了預(yù)見(jiàn)了解發(fā)生的工安 事故，采取措施、制止或避

26、開(kāi)工安事故。 工安事故起因：引起工安事故的另一事物 找出它們的內(nèi)在聯(lián)系. 某企業(yè)保證平安的案例11.服服務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行要要點(diǎn)點(diǎn) 效勞態(tài)度和效勞速度并重。 將客戶分類(lèi)，注意效勞重點(diǎn)客戶。 選擇好客戶效勞人員，才能提供好的效勞。 善待員工和藹待客戶同等重要。12.利利潤(rùn)潤(rùn)執(zhí)行要點(diǎn)執(zhí)行要點(diǎn) 全體員工的工作目標(biāo)都是贏利。 利用各種方法和手段控制本錢(qián)。 與企業(yè)利益相關(guān)者共享利潤(rùn)。 不斷開(kāi)發(fā)新的贏利點(diǎn)。13.合作執(zhí)行要點(diǎn)合作執(zhí)行要點(diǎn)怎樣與股東合作追求雙贏。怎樣與員工合作追求雙贏。怎樣與供給商合作追求雙贏。怎樣與經(jīng)銷(xiāo)商合作追求雙贏。怎樣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作追求雙贏。 第四講、第四講、Check: 執(zhí)行的檢查和追蹤執(zhí)

27、行的檢查和追蹤 適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 適當(dāng)?shù)目刂?適時(shí)適地交換意見(jiàn) 提高部屬的工作意愿 必要的支援與協(xié)調(diào)1、目標(biāo)的執(zhí)行、目標(biāo)的執(zhí)行 目標(biāo)的追蹤，應(yīng)由其執(zhí)行人定期每月或每季將工作實(shí)際進(jìn)度及檢討結(jié)果，填列于目標(biāo)卡上，送直屬主管查核后發(fā)還。2、目標(biāo)的追蹤及檢討、目標(biāo)的追蹤及檢討 3.3.檢討與對(duì)策檢討與對(duì)策 3) 3)、對(duì)策、對(duì)策？ 2) 2)、原因何在、原因何在？ 1)、何工程標(biāo)未達(dá)成？、何工程標(biāo)未達(dá)成？ 含業(yè)績(jī)、人力、主管育含業(yè)績(jī)、人力、主管育成成適當(dāng)?shù)氖跈?quán)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)提高部屬的工作意愿提高部屬的工作意愿給予部屬支援與協(xié)調(diào)給予部屬支援與協(xié)調(diào)適時(shí)適地的交換意見(jiàn)適時(shí)適地的交換意見(jiàn)適當(dāng)?shù)目刂七m當(dāng)?shù)目刂埔私庹w目

28、標(biāo)，上要了解整體目標(biāo)，上級(jí)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)級(jí)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)自我管理自我管理 自由裁量自由裁量權(quán)限委讓權(quán)限委讓 自我啟發(fā)的作用自我啟發(fā)的作用發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程之偏差，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程之偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的修正以做適時(shí)、及時(shí)的修正 ；以考核的手段來(lái)激發(fā)員工以考核的手段來(lái)激發(fā)員工的責(zé)任意識(shí)；的責(zé)任意識(shí)；可提供上司與部屬間定期可提供上司與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會(huì)。的正式聯(lián)系機(jī)會(huì)。確保目標(biāo)原則；確保目標(biāo)原則； 效率原則；效率原則；責(zé)任原則；責(zé)任原則； 標(biāo)準(zhǔn)原則；標(biāo)準(zhǔn)原則；關(guān)鍵因素原則；關(guān)鍵因素原則； 例外原則；例外原則； 行動(dòng)原則。行動(dòng)原則。 目標(biāo)之設(shè)定；目標(biāo)之設(shè)定； 授權(quán)制度之建立；授權(quán)制度之建立； 報(bào)

29、告系統(tǒng)的建立；報(bào)告系統(tǒng)的建立； 目標(biāo)績(jī)效評(píng)分基準(zhǔn)之確立；目標(biāo)績(jī)效評(píng)分基準(zhǔn)之確立； 目標(biāo)管理成績(jī)與考績(jī)、獎(jiǎng)懲之連接目標(biāo)管理成績(jī)與考績(jī)、獎(jiǎng)懲之連接。 數(shù)據(jù)收集，觀察和做文檔使得績(jī)效建立在事實(shí)上而不是感情上 溝通的目標(biāo)是溝通的目標(biāo)是 發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題 ，而不，而不是責(zé)備是責(zé)備 .持續(xù)溝通在于其它于困難發(fā)生之前持續(xù)溝通在于其它于困難發(fā)生之前識(shí)識(shí)別和指出困難別和指出困難9.持續(xù)溝通持續(xù)溝通10.檢查與考核在管理中的重要性檢查與考核在管理中的重要性 員工不會(huì)做你說(shuō)重要的事,但他一定會(huì)做你經(jīng)常檢查并列入考核之事。 你強(qiáng)調(diào)什么,就檢查、考核什么。 案例：1高考 2工業(yè)平安檢查11.現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉

30、律現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律 1當(dāng)問(wèn)題異常發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)。 2檢查現(xiàn)物有關(guān)的物件。 3當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施。 4開(kāi)掘真正原因并將之排除。 5標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。12. 走動(dòng)管理走動(dòng)管理/三現(xiàn)主義三現(xiàn)主義 走動(dòng)管理：走動(dòng)管理： 到工作現(xiàn)場(chǎng)去，在工作現(xiàn)場(chǎng)來(lái)回走動(dòng)，到工作現(xiàn)場(chǎng)去，在工作現(xiàn)場(chǎng)來(lái)回走動(dòng)， 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的管理方式。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的管理方式。 工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理一定是走動(dòng)管理。工廠的現(xiàn)場(chǎng)管理一定是走動(dòng)管理。 三現(xiàn)主義：三現(xiàn)主義：現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)場(chǎng)(地地)、現(xiàn)物、現(xiàn)物(象象)當(dāng)事情當(dāng)事情發(fā)生時(shí)發(fā)生時(shí),立即立即(現(xiàn)時(shí)現(xiàn)時(shí))去現(xiàn)場(chǎng)去現(xiàn)場(chǎng),看現(xiàn)看現(xiàn)(象象)。13.“問(wèn)問(wèn)5次為什么次為什么-挖掘問(wèn)

31、題方挖掘問(wèn)題方法法 “為何你將鐵屑灑在地面上？ “因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不平安。 “為什么會(huì)滑，不平安？ “因?yàn)槟莾河杏蜐n。 “為什么會(huì)有油漬？ “因?yàn)闄C(jī)器在滴油。 “為什么會(huì)滴油？ “因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來(lái)的。 “為什么會(huì)泄漏？ “因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了。例子：設(shè)備停機(jī)例子：設(shè)備停機(jī)為什么停機(jī)了？為什么停機(jī)了？ 機(jī)器過(guò)載，保險(xiǎn)機(jī)器過(guò)載，保險(xiǎn)燒了燒了為什么會(huì)過(guò)載？軸承潤(rùn)滑不夠?yàn)槭裁磿?huì)過(guò)載？軸承潤(rùn)滑不夠?yàn)槭裁礉?rùn)滑不夠？機(jī)油泵沒(méi)抽上足為什么潤(rùn)滑不夠？機(jī)油泵沒(méi)抽上足夠的油夠的油為什么油泵抽油不夠？泵體軸磨損為什么油泵抽油不夠？泵體軸磨損為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸

32、入泵中泵中為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵沒(méi)有過(guò)濾器沒(méi)有過(guò)濾器。 第五講、Action:產(chǎn)品/工作質(zhì)量的改進(jìn)與改善1、主要的改善觀念、主要的改善觀念 改善與管理。 改善注重過(guò)程。 遵循PDCA循環(huán)/ SDCA循環(huán)。 把質(zhì)量放在第一位。 用數(shù)據(jù)說(shuō)話。 下一流程就是顧客。2、改善與管理、改善與管理 高層管理 中階管理 督導(dǎo)人員 作業(yè)人員 管理的工作職能改進(jìn) 維持 高層管理 中階管理 督導(dǎo)管理 作業(yè)人員 改進(jìn)分類(lèi)創(chuàng)新和改善 “改善，是由于持續(xù)不斷的努力，所產(chǎn)生的諸多的小步伐改進(jìn)，而逐次累積而成。創(chuàng)新創(chuàng)新 改善改善 維持維持 3.改善注意過(guò)程改善注意過(guò)程 許多公司改善活動(dòng)失

33、敗的原因，應(yīng)在于許多公司改善活動(dòng)失敗的原因，應(yīng)在于 輕忽輕忽“過(guò)程。在過(guò)程。在“改善的過(guò)程中，最改善的過(guò)程中，最關(guān)關(guān) 鍵性的就是最高管理部門(mén)的承諾與參與。鍵性的就是最高管理部門(mén)的承諾與參與。 “改善是著重在改善是著重在“過(guò)程為導(dǎo)向的思考過(guò)程為導(dǎo)向的思考模模 式上式上,這是因?yàn)橐倪M(jìn)這是因?yàn)橐倪M(jìn)“結(jié)果結(jié)果,必須先改進(jìn)必須先改進(jìn) “過(guò)程。過(guò)程。4.品質(zhì)第一品質(zhì)第一 工作品質(zhì) 最正確狀況注重品質(zhì) 業(yè)務(wù)品質(zhì) 本錢(qián)最低 效勞品質(zhì) 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) 產(chǎn)品品質(zhì)5.用數(shù)據(jù)資料用數(shù)據(jù)資料 解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于了解問(wèn)題真象。 而了解問(wèn)題真象的唯一途徑是要數(shù)據(jù)資料。 白色思考帽的應(yīng)用：提供客觀數(shù)據(jù)資料。6下一流程就是客戶下

34、一流程就是客戶 每一位員工都在經(jīng)營(yíng)自已的“小企業(yè)。 每一位員工是自已“小企業(yè)的老板。 每一位員工做出的產(chǎn)品/工作都交給“顧客 每一位員工的下一流程就是客戶。7、工廠中主要的改善活動(dòng)、工廠中主要的改善活動(dòng) 全面質(zhì)量控制/全面質(zhì)量管理(TQC/TQM) 及時(shí)生產(chǎn)方式(JIT)。 全員生產(chǎn)保全TPM。 提案建議制度。 小集團(tuán)活動(dòng)QCC 8TQC (Total Quality Control) TQM (Total Quality Management) 全面質(zhì)量控制/全面質(zhì)量管理 全面(T)的含義：所有工作；所有人員含上、下游企業(yè)9.JIT(Just In Time)及時(shí)生產(chǎn)方式及時(shí)生產(chǎn)方式 產(chǎn)距時(shí)

35、間:生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的目標(biāo)時(shí)間 與周期時(shí)間. 一個(gè)流 后拉式生產(chǎn) 柔性化 U型細(xì)胞式生產(chǎn)線 縮短換模時(shí)間10TPM全員生產(chǎn)保全全員生產(chǎn)保全 自主保全 方案保全 效率最大化 5S活動(dòng) 就如TQM涵蓋了公司內(nèi)的每一個(gè)人，TPM也涵蓋了一公司內(nèi)主要的活動(dòng)， 5S活動(dòng)也可視為T(mén)PM的前奏活動(dòng)。11提案建議制度提案建議制度 是屬于是屬于“個(gè)人導(dǎo)向改善活動(dòng)的一種，個(gè)人導(dǎo)向改善活動(dòng)的一種， 它的功能著重在鼓勵(lì)員工的參與來(lái)提高士氣。它的功能著重在鼓勵(lì)員工的參與來(lái)提高士氣。 其方法是鼓勵(lì)員工多提出建議，無(wú)論他們的建議其方法是鼓勵(lì)員工多提出建議，無(wú)論他們的建議有多小。有多小。第六講、第六講、PDCA循環(huán)循環(huán)在工廠管理

36、中應(yīng)用案例在工廠管理中應(yīng)用案例 一、某工廠用一、某工廠用“四不放過(guò)四不放過(guò)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的的發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題的的PDCA循環(huán)循環(huán) 1、四不放過(guò)原那么 引申于對(duì)平安事故的“四不放過(guò)原那么 1、原因未查明不放過(guò) 2、相關(guān)責(zé)任人未受到追究不放過(guò) 3、相關(guān)群眾未受到教育不放過(guò) 4、沒(méi)有長(zhǎng)期改善措施不放過(guò)2 2、方案、制定、方案、制定“四不放過(guò)問(wèn)題記錄表四不放過(guò)問(wèn)題記錄表問(wèn)題四不放過(guò)記錄表問(wèn)題四不放過(guò)記錄表序序號(hào)號(hào)日日期期事故現(xiàn)狀描述事故現(xiàn)狀描述應(yīng)急措應(yīng)急措施施原因分原因分析析責(zé)任人責(zé)任人處理處理橫向展橫向展開(kāi)教育開(kāi)教育改善對(duì)改善對(duì)策策備注備注2、問(wèn)題的分類(lèi)與記錄序序號(hào)號(hào)日期日期事故現(xiàn)事故現(xiàn)狀描述狀描述應(yīng)

37、急措應(yīng)急措施施原因分析原因分析責(zé)任責(zé)任人處人處理理橫向橫向展開(kāi)展開(kāi)教育教育改善對(duì)改善對(duì)策策備注備注111/15邁高膠皮到HSG尺寸偏長(zhǎng)（內(nèi)部抱怨）返工1、脫皮定位尺寸未標(biāo)記，沒(méi)有防呆作用2、品檢員沒(méi)有嚴(yán)格按產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)責(zé)任人通報(bào)批評(píng)對(duì)本部門(mén)所有班組長(zhǎng)作橫向展開(kāi)專案品質(zhì)教育1、對(duì)脫皮機(jī)定位尺寸用膠水粘牢2、要求品檢員嚴(yán)格按圖紙尺寸檢查作判定，不良品及時(shí)挑出班組長(zhǎng)不定時(shí)作檢查C序序號(hào)號(hào)日期日期事故現(xiàn)狀事故現(xiàn)狀描述描述應(yīng)急應(yīng)急措施措施原因分析原因分析責(zé)任人責(zé)任人處理處理橫向展橫向展開(kāi)教育開(kāi)教育改善對(duì)策改善對(duì)策備備注注211/20國(guó)俊日規(guī)二插+SR SR壓線返工1、線溝偏低，導(dǎo)致壓線2、作業(yè)員操作手法

38、不正確，線材沒(méi)有擺正對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行批評(píng)教育對(duì)類(lèi)似產(chǎn)品作橫向展開(kāi)專案品質(zhì)教育1、請(qǐng)工程改線2、糾正操作手法并且保證每一條線擺正后方可關(guān)模B311/24盛和圖紙印字要求XYP-201而實(shí)標(biāo)生產(chǎn)為XYP-01分析檢討1、作業(yè)員班長(zhǎng)品管沒(méi)有認(rèn)真確認(rèn)首件，并未嚴(yán)格執(zhí)行2同規(guī)格插頭有兩種以上的新亞編號(hào)字板相關(guān)責(zé)任人作教育及處罰對(duì)本部門(mén)所有模具作橫向展開(kāi)追蹤對(duì)同規(guī)格同客戶的模具的字板作統(tǒng)一1、對(duì)班長(zhǎng)監(jiān)督確認(rèn)首件的落實(shí)際情況2要求工程對(duì)同一客戶同規(guī)格的模具，統(tǒng)一編碼B序序號(hào)號(hào)日期日期 事故現(xiàn)狀事故現(xiàn)狀描述描述應(yīng)急措應(yīng)急措施施原因分析原因分析責(zé)任責(zé)任人處人處理理橫向展橫向展開(kāi)教育開(kāi)教育改善對(duì)改善對(duì)策策備注備注4

39、11/27盛和抱怨歐規(guī)二插+SR+HSG端子有退PIN現(xiàn)象分析改善端子倒鉤變形彈片下陷，造成倒鉤不能完全卡膠殼倒槽對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行處罰，批評(píng)教育對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行專案品質(zhì)教育1、鉚壓后端子要求作外觀全檢，對(duì)不良品及時(shí)區(qū)分，并剪掉重新鉚壓2組裝時(shí)落實(shí)一聽(tīng)二看三反拉的作業(yè)方法511/28生管輸單錯(cuò)誤（訂單3438PCS在打生產(chǎn)通知單時(shí)輸為34407PCS立即停止生產(chǎn)查清損失金額41398元責(zé)任人工作沒(méi)有做到位粗心大意沒(méi)有打好生產(chǎn)通知單后再次核對(duì)業(yè)務(wù)訂單對(duì)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)的處罰教育對(duì)本此異常展開(kāi)橫向教育更改作業(yè)流程追加在K3內(nèi)部審核權(quán)3 3、實(shí)施：?jiǎn)栴}的原因分析、實(shí)施：?jiǎn)栴}的原因分析、制定并實(shí)施對(duì)策制定并

40、實(shí)施對(duì)策問(wèn)題類(lèi)型問(wèn)題類(lèi)型應(yīng)急措施應(yīng)急措施/ /原因分析原因分析/ /責(zé)任人處理責(zé)任人處理橫向展開(kāi)橫向展開(kāi)/ /改善措施改善措施A類(lèi)2小時(shí)內(nèi)24小時(shí)B類(lèi)4小時(shí)內(nèi)24小時(shí)C類(lèi)8小時(shí)內(nèi)48小時(shí)4 4、檢查：利用周例會(huì)檢討、檢查：利用周例會(huì)檢討“四不放過(guò)四不放過(guò) 問(wèn)題記錄表問(wèn)題記錄表 四不放過(guò)事件檢討四不放過(guò)事件檢討莫經(jīng)理：上周無(wú)莫經(jīng)理：上周無(wú)A類(lèi)問(wèn)題；類(lèi)問(wèn)題；B類(lèi)問(wèn)題有馳源類(lèi)問(wèn)題有馳源34R貨物貨物14箱與箱與29R貨物貨物11箱混箱混裝，追其原因主要是料號(hào)打印有錯(cuò)誤導(dǎo)致混裝，料號(hào)相似但未做好標(biāo)裝，追其原因主要是料號(hào)打印有錯(cuò)誤導(dǎo)致混裝，料號(hào)相似但未做好標(biāo)示；對(duì)策：將不同機(jī)種標(biāo)未清楚后再做，裝箱時(shí)多檢

41、查幾遍，將問(wèn)題示；對(duì)策：將不同機(jī)種標(biāo)未清楚后再做，裝箱時(shí)多檢查幾遍，將問(wèn)題發(fā)生的幾率控制在最低點(diǎn)。發(fā)生的幾率控制在最低點(diǎn)。 焊錫：操作員未按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，導(dǎo)致焊錫機(jī)溫度調(diào)配不當(dāng)，對(duì)策：所有焊錫：操作員未按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，導(dǎo)致焊錫機(jī)溫度調(diào)配不當(dāng)，對(duì)策：所有操作均按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，焊錫時(shí)間不超過(guò)操作均按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，焊錫時(shí)間不超過(guò)2秒。秒。朱副理：上周無(wú)朱副理：上周無(wú)A類(lèi)問(wèn)題，類(lèi)問(wèn)題，B類(lèi)：外模料與非移料混用，原因倉(cāng)庫(kù)進(jìn)料時(shí)，類(lèi)：外模料與非移料混用，原因倉(cāng)庫(kù)進(jìn)料時(shí)，將普通料與非移料的標(biāo)簽寫(xiě)錯(cuò)，導(dǎo)致發(fā)生錯(cuò)誤。現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員有疑問(wèn)卻將普通料與非移料的標(biāo)簽寫(xiě)錯(cuò)，導(dǎo)致發(fā)生錯(cuò)誤?，F(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員有疑問(wèn)卻沒(méi)有找現(xiàn)場(chǎng)品管確認(rèn)，未將情況反映給

42、上級(jí)；對(duì)策：將倉(cāng)庫(kù)中的所有沒(méi)有找現(xiàn)場(chǎng)品管確認(rèn)，未將情況反映給上級(jí)；對(duì)策：將倉(cāng)庫(kù)中的所有PVC料的標(biāo)示進(jìn)行修改，并做出一個(gè)加料記錄表，將生產(chǎn)名稱、加料料的標(biāo)示進(jìn)行修改，并做出一個(gè)加料記錄表，將生產(chǎn)名稱、加料時(shí)間、分量等登記清楚，現(xiàn)場(chǎng)品管兩個(gè)小時(shí)確認(rèn)一次發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即停時(shí)間、分量等登記清楚，現(xiàn)場(chǎng)品管兩個(gè)小時(shí)確認(rèn)一次發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即停機(jī)。機(jī)。C類(lèi)：外被剝斷芯線類(lèi)：外被剝斷芯線改用微型刀改用微型刀 套管截錯(cuò)套管截錯(cuò)工程資料檢討與變更工程資料檢討與變更5 5、改進(jìn)：找出一些長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，組織專、改進(jìn)：找出一些長(zhǎng)期存在的問(wèn)題，組織專案小組，用案小組，用QCQC手法進(jìn)行改進(jìn)手法進(jìn)行改進(jìn) 對(duì)于一些周例會(huì)不有檢討出

43、方案的長(zhǎng)期存在的頑固問(wèn)題，成立QCDS專案，由專人負(fù)責(zé)成立一個(gè)小組用QC手法分析解決。 一個(gè)一個(gè)QCDS專案案例：專案案例：電腦線外觀不良的改善電腦線外觀不良的改善1 1. .研究理由研究理由 客戶對(duì)電腦線的不良率要求非常客戶對(duì)電腦線的不良率要求非?？量?，而電腦線外觀不良率占電腦線苛刻，而電腦線外觀不良率占電腦線總不良率的總不良率的80%80%以上。以上。 由此而引起客戶抱怨和退貨的案由此而引起客戶抱怨和退貨的案子時(shí)有發(fā)生。子時(shí)有發(fā)生。2 2. .改善目標(biāo)改善目標(biāo) 將電腦線外觀不良率從將電腦線外觀不良率從2.68%2.68%降降到到0.68%0.68%。 3 3. .現(xiàn)狀掌握現(xiàn)狀掌握: :電腦

44、線外觀不良查檢表電腦線外觀不良查檢表 日日 期期不良項(xiàng)目不良項(xiàng)目 10/8 10/9 10/10 10/11 10/12 10/13 10/14 10/15 10/16 10/17 合計(jì)合計(jì)尺寸不良尺寸不良 16 15 14 15 18 13 14 15 15 14 149表面不良表面不良 7 6 8 6 8 6 9 6 7 6 69SR露銅絲露銅絲 1 2 1 3 4 2 1 3 2 3 22開(kāi)開(kāi) 口口 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 6 碰碰 傷傷 2 0 1 0 1 0 2 0 1 0 7其其 它它 1 0 1 2 3 2 2 1 1 2 15 合合 計(jì)計(jì) 28 23 25 27

45、 35 23 29 26 26 26 268 查查 檢檢 數(shù)數(shù) 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 10000不良率（不良率（%） 2.8 2.3 2.5 2.7 3.5 2.3 2.9 2.6 2.6 2.6 2.68 4 4. . 柏拉圖分析柏拉圖分析: :電腦線外觀不良統(tǒng)計(jì)表電腦線外觀不良統(tǒng)計(jì)表 不良項(xiàng)目不良項(xiàng)目 不良數(shù)不良數(shù) 不良率不良率 累計(jì)不累計(jì)不 影響度影響度 累計(jì)影累計(jì)影 （%） 良率（良率（%） （%） 響度（響度（%）A：尺寸不良：尺寸不良 149 1.49 1.49 55.6 55.6 B：表面不良：表面不良

46、 69 0.69 2.18 25.7 81.3 C：SR露銅絲露銅絲 22 0.22 2.40 8.2 89.5D：開(kāi)：開(kāi) 口口 6 0.06 2.46 2.2 91.7E：碰：碰 傷傷 7 0 .07 2.53 2.6 94.3 其其 它它 15 0.15 2.68 5.7 100 合合 計(jì)計(jì) 268 2.68 1005 5、電腦線外觀不良柏拉圖、電腦線外觀不良柏拉圖 不良率不良率 (%)2.01.01.492.182.402.462.532.68100%83.1%累累計(jì)計(jì)影影響響度度% %A尺尺寸寸不不良良B表表面面不不良良CSR露露銅銅絲絲D開(kāi)開(kāi)口口E碰碰傷傷其其他他結(jié)論結(jié)論:1.據(jù)圖分析據(jù)圖分析,累計(jì)累計(jì)A.B兩項(xiàng)的影響度為兩項(xiàng)的影響度為81.3%81.3% 2.因此要針對(duì)因此要針對(duì)A.B兩項(xiàng)兩項(xiàng)做做 要因分析要因分析, ,再下對(duì)策再下對(duì)策 6 6、特性要因分析、特性要因分析 A電電腦腦線線尺尺寸寸不不良良 機(jī)器機(jī)器 人人A4 調(diào)整少調(diào)整少不按標(biāo)不按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) A3 方方 法法 其其 它它 A1不明確不明確 未修訂未修訂A2 保養(yǎng)不足保養(yǎng)不足 裁線機(jī)裁線機(jī) 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 押出時(shí)押出時(shí) 太快太快 速度速度 球隊(duì)球隊(duì) 不足不足 照明度照明度 太熱太熱 溫度溫度 技術(shù)不足技術(shù)不足 情緒不