管理技能和領(lǐng)導力提升

1、 第一講第一講認識管理，認識領(lǐng)導認識管理，認識領(lǐng)導3管理內(nèi)涵管理內(nèi)涵企業(yè)的目標企業(yè)的目標是什么？是什么？論領(lǐng)導論領(lǐng)導 領(lǐng)導領(lǐng)導是影響人們自愿努力以達到群體目標所采取的行動.泰羅(Taylor)領(lǐng)導領(lǐng)導是對組織內(nèi)群體或個人施加影響的活動過程.斯托格狄爾領(lǐng)導領(lǐng)導是一門促使其部下充滿信心,滿懷熱情來完成任務的藝術(shù). 孔茲領(lǐng)導領(lǐng)導是影響人們自動為達到群體目標而努力的一種行為. 泰瑞(Terry)領(lǐng)導領(lǐng)導是一種說服他人熱心于一定目標的能力.戴維斯(Davis)領(lǐng)導領(lǐng)導是在某種情況下,通過信息溝通過程所實施的一種為了達成某個目標或某些目標的人際影響力.R.坦南鮑姆,I.R.威斯勒,F.麻沙瑞克領(lǐng)導領(lǐng)導是影

2、響人們?yōu)樽詣油瓿扇后w目標而努力的一種行為.G.R.特納領(lǐng)導領(lǐng)導是促使其下屬充滿信心,滿懷熱情地完成他們的任務的藝術(shù). H.韋力克領(lǐng)導領(lǐng)導是一種說服他人熱心于追求一定目標的能力.K.臺維斯領(lǐng)導領(lǐng)導是一個影響過程,包括影響他人的一切活動.A.菲爾德曼領(lǐng)導是一門科學，也是一門藝術(shù)！領(lǐng)導是一門科學，也是一門藝術(shù)！l領(lǐng)導者能提出愿景和使命領(lǐng)導者能提出愿景和使命,并提出振奮人心的目并提出振奮人心的目標標,并有能力吸引追隨者并有能力吸引追隨者,領(lǐng)導者是被信賴和受尊領(lǐng)導者是被信賴和受尊重的重的.領(lǐng)導者與追隨者之間互相信任并雙向交流領(lǐng)導者與追隨者之間互相信任并雙向交流,以實現(xiàn)共同目標以實現(xiàn)共同目標.l 從本質(zhì)上

3、說，領(lǐng)導是一門科學，包含了一些能從本質(zhì)上說，領(lǐng)導是一門科學，包含了一些能被開發(fā)和習得的技能；也是一門藝術(shù)，是一種能被開發(fā)和習得的技能；也是一門藝術(shù)，是一種能清晰描繪組織愿景，不畏風險，帶領(lǐng)組織達成團清晰描繪組織愿景，不畏風險，帶領(lǐng)組織達成團隊目標的合作精神。隊目標的合作精神。領(lǐng)導者領(lǐng)導者管理者管理者研討：領(lǐng)導者研討：領(lǐng)導者VSVS管理者管理者管理的五項職能管理的五項職能計劃計劃組織組織人事人事領(lǐng)導領(lǐng)導控制控制確定目標確定目標制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略細化目標細化目標逐步實施逐步實施決定需要決定需要做什么，做什么，怎么做，怎么做，由誰去做由誰去做獲得人力資獲得人力資源，激勵員源，激勵員工，控制績工，控制績

4、效，開發(fā)員效，開發(fā)員工潛能工潛能指導和激指導和激勵所有參勵所有參與者以及與者以及解決沖突解決沖突對活動進對活動進行控制以行控制以確保其按確保其按計劃完成計劃完成計劃職能計劃職能 計劃是管理者確定目標、預測未來、制定實現(xiàn)這些目標的行動方針的過程。 計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，使浪費和冗余減至最少，以及設立標準以利于控制。組織職能組織職能 確定目標后，為了保證組織目標順利的實現(xiàn)，必須將實現(xiàn)目標所必須完成的工作進行合理的分配，并將各類任務交由合適的人選來完成，人們在完成各種任務時，相互之間如何協(xié)調(diào)，這些都是組織必須統(tǒng)籌解決的問題。人事職能人事職能 人事職能包括獲得人力資源，并把人力整合到組織中

5、，保持和激勵員工對組織的忠誠和積極性，控制績效，開發(fā)員工潛能。領(lǐng)導職能領(lǐng)導職能 領(lǐng)導是一種影響力，是指揮或帶領(lǐng)、引導或鼓勵追隨者為實現(xiàn)目標而努力的過程 領(lǐng)導的作用 指揮作用 協(xié)調(diào)作用 激勵作用控制職能控制職能 控制是監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。 控制過程 衡量實際績效 將實際績效與標準進行比較 采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?從組織結(jié)構(gòu)的金字塔講起從組織結(jié)構(gòu)的金字塔講起請思考：請思考：本示意圖中各代本示意圖中各代 表什么層次？表什么層次？ 中層干部應處于中層干部應處于 什么位置？什么位置？層？層？層？層？層？層中層經(jīng)理的角色定位中層經(jīng)理的角色定位不同層次人員

6、的工作重心不同層次人員的工作重心決策層決策層管理層管理層執(zhí)行層執(zhí)行層理理 念念機機 制制制制 度度方方 法法流流 程程強調(diào)戰(zhàn)略性強調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性體現(xiàn)方向性強調(diào)有效性強調(diào)有效性體現(xiàn)策略性體現(xiàn)策略性強調(diào)技術(shù)性強調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力體現(xiàn)執(zhí)行力不同層次人員的工作重心不同層次人員的工作重心中層是團隊的中堅力量中層是團隊的中堅力量從決策到執(zhí)行，從決策到執(zhí)行，從高管到基層，從高管到基層，中間需要什么？中間需要什么？中層經(jīng)理是團隊的中堅力量中層經(jīng)理是團隊的中堅力量指指揮揮鏈鏈報報告告鏈鏈中級中級管理層管理層基礎基礎管理層管理層高級高級管理層管理層管理層管理層執(zhí)行層執(zhí)行層決策層決策層組織系統(tǒng)的分層組織系統(tǒng)的分

7、層承上承上參與決策參與決策注意：注意：不同規(guī)模的企不同規(guī)模的企業(yè)中層參與的業(yè)中層參與的程度差異程度差異決策層決策層中層管理者中層管理者一般在決策形成之前的討論和爭求意見階段一般在決策形成之前的討論和爭求意見階段中層承上啟下的基本特點中層承上啟下的基本特點啟下啟下指導操作指導操作中層管理者中層管理者員工執(zhí)行層員工執(zhí)行層注意：注意：不同類型不同類型中層管中層管理者理者行使指揮權(quán)行使指揮權(quán)時的不同特色時的不同特色一般在決策下達之后的具體實施操作階段一般在決策下達之后的具體實施操作階段中層承上啟下的基本特點中層承上啟下的基本特點19中高層管理者的角色定位中高層管理者的角色定位上司面前：服從者、執(zhí)行者、

8、受訓者、 協(xié)助者、上司替身、績效伙伴下屬面前：代表公司、代表上級、代表公司、代表上級、 代表企業(yè)制度和企業(yè)文化代表企業(yè)制度和企業(yè)文化 計劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權(quán)者、培育者、激勵者對于同級：內(nèi)部服務者、支持配合者20中高層管理者管理技能結(jié)構(gòu)中高層管理者管理技能結(jié)構(gòu)角色定位角色定位心智修煉心智修煉時間管理時間管理工作管理工作管理-執(zhí)行力執(zhí)行力目標管理目標管理有效授權(quán)有效授權(quán)有效溝通有效溝通績效評估績效評估人員管理人員管理-領(lǐng)導力領(lǐng)導力 員工激勵員工激勵 員工培育員工培育 團隊建設團隊建設21 管理者工作八大誤區(qū)管理者工作八大誤區(qū)急于行動、疏于計劃急于行動、疏于計劃目標模糊、計劃不詳目標模糊、計

9、劃不詳只顧做事、不重績效只顧做事、不重績效 行為過程、控制不力行為過程、控制不力缺乏訓練、自然淘汰缺乏訓練、自然淘汰效能低下、急事急辦效能低下、急事急辦不善協(xié)作、溝通障礙不善協(xié)作、溝通障礙歸罪于外、推卸責任歸罪于外、推卸責任 第二講第二講管理技能提升專題訓練管理技能提升專題訓練 模塊模塊1制定有效的目標、計劃制定有效的目標、計劃對目標管理的觀念突破對目標管理的觀念突破1.被動接受被動接受2.保守性目標保守性目標3.短期性短期性4.作工作上的仆人作工作上的仆人5.硬性不變目標硬性不變目標6.壓迫手段壓迫手段7.用危機感驅(qū)動用危機感驅(qū)動8.照上司意思做照上司意思做9.有形績效有形績效10.他人給的

10、壓力他人給的壓力1.主動開創(chuàng)主動開創(chuàng)2.挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標(Stretch)3.前瞻性前瞻性4.做工作上的主人做工作上的主人5.彈性變動目標彈性變動目標6.激勵手段激勵手段7.用成就感驅(qū)動用成就感驅(qū)動8.給部屬自主思考給部屬自主思考9.兼顧有形無形績效兼顧有形無形績效10.自主性承諾自主性承諾以往以往 Past 現(xiàn)在現(xiàn)在未來未來 Future目標管理架構(gòu)六大要素目標管理的開展步驟經(jīng)營理念1、為了什么1、發(fā)掘組織使命2、形成基本經(jīng)營方針層別目標2、目標是什么3、確立長期目標4、制定中期整體目標5、層別主要管理目標達成標準3、達到什么程度6、共同設定部門具體目標7、全員參與設定自己的具體目標實現(xiàn)

11、手段4、怎么辦8、商討目標及措施進度狀態(tài)5、進度如何9、實施與進度反饋達成評價6、是否很好 地完成10、基于績效的評價與反省目標管理架構(gòu)目標管理架構(gòu)企業(yè)目標與計劃的時間樹體系企業(yè)目標與計劃的時間樹體系企業(yè)使命企業(yè)使命3-5年總體戰(zhàn)略目標與計劃年總體戰(zhàn)略目標與計劃2010年度目標與計劃年度目標與計劃2010年度各部門目標與計劃年度各部門目標與計劃第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度1月月 2月月 3月月4月月 5月月 6月月7月月 8月月 9月月10月月 11月月 12月月星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4星期星期 1 2 3 4

12、計劃計劃 計劃就是未來我們要做什么？達到什么計劃就是未來我們要做什么？達到什么目標？怎么做？誰來做？什么時候完成目標？怎么做？誰來做？什么時候完成？需要哪些信息和資源？需要哪些信息和資源？ 是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和參與者指明方是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和參與者指明方向。向。 通過促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的通過促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當?shù)膶Σ?，沖擊，以及制定適當?shù)膶Σ?，可以減小不確定可以減小不確定性。性。還可以減少重疊性和浪費性的活動。還可以減少重疊性和浪費性的活動。設立了目標和標準以便于進行控制，如果我們設立了目標和標準以便于進行控制，如果我們

13、不清楚要達到什么目標，怎么判斷我們是否已經(jīng)達不清楚要達到什么目標，怎么判斷我們是否已經(jīng)達到了目標呢？沒有計劃，就沒有控制。到了目標呢？沒有計劃，就沒有控制。管理者為什么要做計劃？管理者為什么要做計劃？ 因為計劃可以給出方向，減小變化的沖擊，因為計劃可以給出方向，減小變化的沖擊， 使浪費減至最小，并通過設立標準進行控制。使浪費減至最小，并通過設立標準進行控制。計劃的目的計劃的目的市場營銷部/8月5日校長管理研討會議資料計劃主要三個特點計劃主要三個特點 1 1預想性預想性。計劃是對未來工作的設想，對可能遇到的新情況，計劃實施步驟、完成時間，都帶有難以預想性。 2 2指導性指導性。計劃一旦成文，就對

14、實踐起一種控制和約束作用。 3 3可操作性可操作性。必須定得具體明確，切實可行，符合實際。計劃的步驟、措施、要求、時限要寫得具體、細致，還要便于檢查督促，對照落實。 管理的管理的“主動主動”與與“被動被動”的過程的過程對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行管理實際上只是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行管理實際上只是對事物做出反應，而不是主動采取行動。對事物做出反應，而不是主動采取行動。 是在讓外部事件決定何時采取何種決策。是在讓外部事件決定何時采取何種決策。 管理，是一個主動的過程。管理，是一個主動的過程。31企業(yè)的作業(yè)計劃企業(yè)的作業(yè)計劃作業(yè)計劃是對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務所作的安排作業(yè)計劃是對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務所作的安排年

15、度計劃和作業(yè)計劃，主要的區(qū)別是：年度計劃和作業(yè)計劃，主要的區(qū)別是：年度計劃是確定實現(xiàn)目標的綱領(lǐng)性文件年度計劃是確定實現(xiàn)目標的綱領(lǐng)性文件作業(yè)計劃是年度計劃指導下的執(zhí)行性文件，是各作業(yè)計劃是年度計劃指導下的執(zhí)行性文件，是各項職能計劃的細化和具體化項職能計劃的細化和具體化一般表現(xiàn)為在年度計劃以下，以季度、月度、周一般表現(xiàn)為在年度計劃以下，以季度、月度、周以至每天每班的作業(yè)計劃以至每天每班的作業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃、年度計劃和作業(yè)計劃構(gòu)成了企業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃、年度計劃和作業(yè)計劃構(gòu)成了企業(yè)計劃管理的完整體系管理的完整體系計劃的結(jié)構(gòu)和寫法計劃的結(jié)構(gòu)和寫法1標題。標題。 一般包含單位名稱、時限、內(nèi)容和文種，如：一般包

16、含單位名稱、時限、內(nèi)容和文種，如：“萬達萬達公司公司1995年工作計劃年工作計劃”，這是一個，這是一個“完整式完整式”標題。標題。 也有省略時限也有省略時限(時限不明顯或臨時的單項工作時限不明顯或臨時的單項工作)的標題。的標題。 加注加注“草案草案”或或“初稿初稿”或或“討論稿討論稿”等字樣。等字樣。 計劃的結(jié)構(gòu)和寫法計劃的結(jié)構(gòu)和寫法2正文正文 (1)前言前言 又叫導語又叫導語.內(nèi)容有：對基本情況的分析，對計劃的概括說明，說明制定計劃的內(nèi)容有：對基本情況的分析，對計劃的概括說明，說明制定計劃的依據(jù)、條件。依據(jù)、條件。 (2)事項事項 是計劃的主體，包括目標、措施、要求三項內(nèi)容，這些被稱為計劃的

17、是計劃的主體，包括目標、措施、要求三項內(nèi)容，這些被稱為計劃的“三要三要素素”。 目標目標 即回答即回答“做什么做什么”的問題，可以是總體目標，也可以是具體任務或指標。的問題，可以是總體目標，也可以是具體任務或指標。 措施措施 即回答即回答“如何做如何做”的問題，包括組織分工、進程安排、物質(zhì)保證、方式方法的問題，包括組織分工、進程安排、物質(zhì)保證、方式方法等。等。 要求要求 即回答即回答“做得怎樣做得怎樣”、“如何做完如何做完”之類的問題，主要是質(zhì)量、數(shù)量、時間之類的問題，主要是質(zhì)量、數(shù)量、時間上的要求。上的要求。 34計劃管理的計劃管理的PDCAPDCA循環(huán)過程循環(huán)過程編制計劃編制計劃組織執(zhí)行計

18、劃組織執(zhí)行計劃檢查完成計劃情況檢查完成計劃情況根據(jù)發(fā)展變化，修改、調(diào)整計劃和擬訂必要措施根據(jù)發(fā)展變化，修改、調(diào)整計劃和擬訂必要措施對于每一層次的計劃管理過程，都是這四個步驟對于每一層次的計劃管理過程，都是這四個步驟, ,這就是計這就是計劃管理中的劃管理中的PDCAPDCA循環(huán)過程循環(huán)過程PDCAPDCA管理循環(huán)的特點：管理循環(huán)的特點： 周而復始、大環(huán)帶小環(huán)周而復始、大環(huán)帶小環(huán) 階梯式上升、統(tǒng)計的工具階梯式上升、統(tǒng)計的工具一切一切“掌控在我掌控在我 ” ”l一個一個“受外部影響因素受外部影響因素”過多的計劃，過多的計劃， 不是一個成熟的計劃。不是一個成熟的計劃。 模塊模塊2做個教練式管理者做個教

19、練式管理者四種領(lǐng)導方式四種領(lǐng)導方式 指揮型指揮型 教練型教練型 支持型支持型 授權(quán)型授權(quán)型教練四步曲教練四步曲理清目標理清目標反映真相反映真相心態(tài)遷善心態(tài)遷善計劃行動計劃行動輔導的含義輔導的含義1.1. 通常由主管帶頭；通常由主管帶頭；2.2. 是經(jīng)常性的工作；是經(jīng)常性的工作；3.3. 以工作為中心；以工作為中心；4.4. 是積極的，有改進作用，著重于叮嚀、培訓、是積極的，有改進作用，著重于叮嚀、培訓、教導；教導；5.5. 是具體的忠告，告訴員工要做什么，如何做；是具體的忠告，告訴員工要做什么，如何做；6.6. 目的在于改進工作績效。目的在于改進工作績效。工作輔導操作六步驟工作輔導操作六步驟1

20、.1. 示范如何操作；示范如何操作；2.2. 再示范并解釋重點；再示范并解釋重點；3.3. 讓學員嘗試；讓學員嘗試；4.4. 提出問題；提出問題；5.5. 讓學員獨立操作；讓學員獨立操作；6.6. 反饋。反饋。 模塊模塊3推進有效溝通推進有效溝通溝通雙關(guān)圖溝通雙關(guān)圖 具有溝通意識并具有溝通意識并掌握了溝通能力掌握了溝通能力的人似乎總是好的人似乎總是好運不斷運不斷. .掌握高品質(zhì)溝通的精髓和要義掌握高品質(zhì)溝通的精髓和要義 什么高品質(zhì)溝通什么高品質(zhì)溝通為了設定的為了設定的目標目標，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在個人或群體間傳在個人或群體間傳遞，并遞，并達成共同協(xié)議達成共同協(xié)議并并行動行動的

21、過程。的過程。 說明事物、傳遞信息:由發(fā)訊者陳述一些事實，以便影響受訊者的看法、想法。 表達感情和建立關(guān)系、樹立信譽：由發(fā)訊者將自己的感覺、態(tài)度表達出來，使受訊者得到感應；建立關(guān)系彼此間建立和諧，甚至信賴的關(guān)系。 請求或說服對方完成任務：為了工作順利推展，或者達成某種企圖、目的。 高品質(zhì)溝通的目的高品質(zhì)溝通的目的 溝通方式的比較內(nèi)容豐富內(nèi)容明確強弱強弱面對面交流電話電子郵件備忘錄、聯(lián)絡單、信件文件、公告、廣告溝通的方式溝通的方式攻擊式攻擊式; ;退讓式退讓式; ;消極進攻式消極進攻式; ;積極自信式積極自信式。溝通風格溝通風格471.1. 單贏單贏2.2. 雙贏雙贏 3.3. 多贏多贏溝通利益

22、溝通利益溝通的原理和障礙溝通的原理和障礙 溝通的過程溝通的過程編碼解碼信息信息解碼編碼反饋反饋特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干擾干擾信息發(fā)送者信息接收者 以原則降低干擾以原則降低干擾有效溝通的基本步驟有效溝通的基本步驟事前準備確認需求闡述觀點處理異議達成協(xié)議共同實施性格模式對溝通的影響性格模式對溝通的影響優(yōu)柔感性率直理性和平型活潑型力量型完美型52溝通與協(xié)調(diào)對象溝通與協(xié)調(diào)對象上下左右中如果你想和諧，就別只看差異之處；如果你想和諧，就別只看差異之處；如果你想溝通順利，就別只從自己的角度如果你想溝通順利，就別只從自己的角度去觀察去觀察。契合與沖突契合與沖突契合就是意氣相合之意契合就是

23、意氣相合之意差異太多，必然造成沖突差異太多，必然造成沖突你只需改變自己就可以達致契合，摹仿對方讓自己你只需改變自己就可以達致契合，摹仿對方讓自己 與對方相似，成為同類，即與對方相似，成為同類，即“摹仿摹仿”對方。對方。 契合的力量契合的力量 模塊模塊4修煉一流的團隊修煉一流的團隊世界杯成了全球性的狂歡節(jié)世界杯成了全球性的狂歡節(jié),NBA,NBA也廣受歡迎也廣受歡迎, ,受歡迎程度都遠遠超過了個體競技項目受歡迎程度都遠遠超過了個體競技項目每個人的能力都有限每個人的能力都有限, ,要有所成就我們要有所成就我們必須借助團隊必須借助團隊, ,讓我們把握團隊的定義讓我們把握團隊的定義TogetherEve

24、ryone AchieveMoreTEAM“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責。負責?！眻F隊工作更有效率團隊工作更有效率? ? 平均每一個人可以拉動85公斤 7個人組成的小組平均能拉動多少公斤？工作群體工作群體團隊工作團隊工作管理者管理者執(zhí)行者執(zhí)行者領(lǐng)導者領(lǐng)導者團隊成員團隊成員 群體與團隊不同群體與團隊不同團隊績效團隊績效工作群體工作群體潛在的團隊潛在的團隊真正的團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊偽團隊工作表現(xiàn)工作表現(xiàn)高效團隊建設的

25、階段、規(guī)律高效團隊建設的階段、規(guī)律 團隊建設經(jīng)過的五個階段團隊建設經(jīng)過的五個階段 第一階段：團隊的形成階段 第二階段：團隊的磨合階段 第三階段：團隊正常運作階段 第四階段：團隊高效運作階段 第五階段：團隊創(chuàng)新階段團隊構(gòu)成要素團隊構(gòu)成要素為數(shù)不多的成員互補的技能 共同的目的和業(yè)績目標共同的目的和業(yè)績目標共同的工作方法相互承擔責任 模塊模塊5高效利用時間高效利用時間認識時間認識時間 互動環(huán)節(jié)：時間小測試屬于你的有多少? 浪費的原因？ 是什么？時間平均平均8080歲壽命歲壽命1-20、60-80忽略不計，余40 1年為1寸 睡眠 8 小時 13.3 年 26.7一日三餐 2.5 小時 4.2 年 2

26、2.5交通 1.5 小時 2.5 年 20 電話 1 小時 1.7 年 18.3看電視、上網(wǎng) 3 小時 5 年 13.3看報、聊天 3 小時 5 年 8.3刷牙、洗臉、洗澡 1 小時 1.7 年 6.6休假、白日夢休假、白日夢 鬧情緒、身體不適鬧情緒、身體不適2小時 3.3 年 3.33.3也許這就是你的一生！也許這就是你的一生！認識自己的時間認識自己的時間我們?yōu)楹蚊y我們?yōu)楹蚊y? ?電話或突然拜訪干擾；會議安排有問題；上司的不定期召見；下屬的不斷請示和匯報；替下屬工作；做事無計劃、無目標、無程序；沒有輕重緩急和主次之分；只注重細節(jié)和小事；不會說“不”；不授權(quán)、不放權(quán)；喜歡做簡單的，不喜歡做

27、重要的；未養(yǎng)成好的習慣。20/8020/80法則法則 80%的時間拿來做20%重要的事情將最有效率，而不是將時間平均分配。 80/20的法則認為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。 投入和努力可以分為兩種不同的類型：多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。時間管理中四個象限時間管理中四個象限 急迫急迫 不急迫不急迫重要重要I w 緊急狀況w 迫切的問題w 限期完成的會議或工作II w w 準備工作，計劃w 預防措施w 價值觀的澄清w 人際關(guān)系的建立w 真正的再創(chuàng)造w 增進自己的能力 不不重要重要IIIw 造成干擾的事、電話w 信件、報告w 會議w 許多迫在眉睫的急事w 符合別人期望的IVw 忙碌瑣碎的事w 廣告函件w 電話w 浪費時間w 逃避性活動思考思考 模塊模塊6加強管理績效控制加強管理績效控制績效計劃績效評估績效實施與管理績效反饋面談評估結(jié)果適用績效管理工作流程圖績效管理工作流程圖績效管理四階段重點績效管理四階段重點 績效計劃階段績效計劃階段 績效實施與管理績效實施與管理 績效評估績效評估 績效改進績效改進72 第三講