EPC工程總承包培訓教材

1、 講課人：胡德銀講課人：胡德銀 中國勘察設計協(xié)會工程總承包工作委員會中國勘察設計協(xié)會工程總承包工作委員會 專家專家 中國成達工程公司高級顧問中國成達工程公司高級顧問,原副院長、總工程師原副院長、總工程師 成都寰達項目管理咨詢有限公司董事長、總經理成都寰達項目管理咨詢有限公司董事長、總經理 北京石油化工設計院院長北京石油化工設計院院長 地址：北京朝陽區(qū)安立路地址：北京朝陽區(qū)安立路101號名人廣場號名人廣場6層層 郵編：郵編：100101 電話：（電話：（010）58296682（O）13311228680（手機）（手機） 傳真：（傳真：（010）58296680 電子信

2、箱：電子信箱： 授課對象和內容授課對象和內容業(yè)主業(yè)主代表代表工程公司工程公司DAB業(yè)主業(yè)主 工程公司經理工程公司經理 工程項目經理工程項目經理 設計經理設計經理 采購經理采購經理 施工經理施工經理 開車經理開車經理 項目控制經理項目控制經理 質量經理質量經理 財務經理財務經理 IT工程師工程師 進度工程師進度工程師 費用工程師費用工程師 安全工程師安全工程師 項目秘書項目秘書EPCTEVC管理主體：管理主體：授課對象：授課對象：授課內容：授課內容：（1）工程總承包項目管理）工程總承包項目管理 的的基本概念基本概念。（2） 工程總承包項目管理工程總承包項目管理 的的關鍵內容關鍵內容。 （3）工程

3、總承包項目管理）工程總承包項目管理 的的基礎工作基礎工作。活動活動80%價值價值80%20%80%20% 現(xiàn)代現(xiàn)代 EPC工程總承包工程總承包 項目管理實務項目管理實務 第一部分：第一部分： EPC工程總承包項目管理概念工程總承包項目管理概念 第二部分：第二部分： EPC工程總承包項目管理實務工程總承包項目管理實務 第三部分：第三部分： EPC工程總承包項目管理基礎工作工程總承包項目管理基礎工作 成都寰達項目管理咨詢有限公司成都寰達項目管理咨詢有限公司 胡德銀胡德銀 2004年年 4月月 成都成都 前前 言言 EPC 工程總承包是工程建設項目組織實施方式之一，工程總承包是工程建設項目組織實施方

4、式之一， 目前在國際工程建設市場中大約占有目前在國際工程建設市場中大約占有30%40%的份額。的份額。 在我國，在我國，EPC工程總承包市場還不夠發(fā)育，隨著我國改工程總承包市場還不夠發(fā)育，隨著我國改 革開放政策的不斷深入和我國加入革開放政策的不斷深入和我國加入WTO的推動，工程總的推動，工程總 承包的優(yōu)越性將逐漸被認識，市場將逐漸擴大。承包的優(yōu)越性將逐漸被認識，市場將逐漸擴大。EPC工工 程總承包項目管理涉及的內容很廣泛，本課程安排程總承包項目管理涉及的內容很廣泛，本課程安排 天天 時間，分三部分講，系統(tǒng)講解其中最主要的內容。時間，分三部分講，系統(tǒng)講解其中最主要的內容。 本次授課三部分內容之間

5、的關系本次授課三部分內容之間的關系 （一）工程總承包項目管理概念（一）工程總承包項目管理概念（二）工程總承包項目管理（二）工程總承包項目管理（三）工程公司的基礎工作（三）工程公司的基礎工作（1）項目報價管理）項目報價管理（2）項目初始階段工作）項目初始階段工作（3）設計管理）設計管理（4）采購管理）采購管理（5）施工管理）施工管理（6）開車管理）開車管理（7）項目啟動過程）項目啟動過程（8）項目策劃過程）項目策劃過程（9）項目實施過程）項目實施過程（10）項目控制過程）項目控制過程（11）項目收尾過程）項目收尾過程（12）項目綜合管理）項目綜合管理（13）項目范圍管理）項目范圍管理（14）項目

6、進度管理）項目進度管理（15）項目成本管理）項目成本管理（16）項目質量管理）項目質量管理（17）項目人力資源管理）項目人力資源管理（18）項目信息溝通管理）項目信息溝通管理（19）項目風險管理）項目風險管理（20）項目合同管理）項目合同管理項目管理內容項目管理內容產品實現(xiàn)過程產品實現(xiàn)過程項目管理過程項目管理過程（1）組織機構（）組織機構（CSOBS）（2）部門職能）部門職能（3）崗位職責）崗位職責（4）人力資源）人力資源（5）物力資源）物力資源（6）財力資源）財力資源（7）技術資源）技術資源（8）程序文件）程序文件（9）作業(yè)指導文件）作業(yè)指導文件（10）工作手冊工作手冊（11）質量管理體系）

7、質量管理體系（12）項目管理體系）項目管理體系（13）工作分解結構）工作分解結構CSWBS（14）代碼和編碼系統(tǒng)）代碼和編碼系統(tǒng)（15）設計工作包辭典）設計工作包辭典（16）人工時定額）人工時定額（17）合格供貨商名單）合格供貨商名單（18）施工管理基礎工作）施工管理基礎工作（19）項目管理軟件）項目管理軟件PMIS（20）公司信息管理系統(tǒng)）公司信息管理系統(tǒng)支持支持 第一部分第一部分 EPC工程總承包項目管理概念工程總承包項目管理概念 第一部分第一部分: EPC工程總承包項目管理概念工程總承包項目管理概念 1 什么是項目什么是項目 1.1 項目的基本特性項目的基本特性 1.2 兩類項目過程兩類

8、項目過程 1.3 什么是工程項目什么是工程項目 1.4 項目生命周期和項目階段項目生命周期和項目階段 2 什么是項目管理什么是項目管理 2.1 項目管理的主要內容項目管理的主要內容 2.2 項目管理過程組及子過程分布項目管理過程組及子過程分布 2.3 什么是項目管理服務什么是項目管理服務PM 2.4 什么是項目管理承包什么是項目管理承包 PMC 3 什么是什么是 EPC工程總承包工程總承包 3.1 什么是什么是 Turnkey交鑰匙工程交鑰匙工程 3.2 什么是什么是 D-B 合同項目合同項目 1.3.3 工程項目管理模式工程項目管理模式 的演變和發(fā)展的演變和發(fā)展 4 工程總承包項目管理主體的

9、基本特征工程總承包項目管理主體的基本特征 4.1 以項目管理為中心以項目管理為中心 4.2 以專業(yè)部室管理為基礎以專業(yè)部室管理為基礎 4.3 項目的矩陣管理項目的矩陣管理 4.4 項目經理負責制項目經理負責制 5 工程總承包和項目管理的市場準入工程總承包和項目管理的市場準入 1 什么是項目什么是項目 美國美國 PMI 對項目的定義對項目的定義:項目是為完成某一獨項目是為完成某一獨 特的產品或服務所做的一次性努力。特的產品或服務所做的一次性努力。 * 項目是一個過程。項目是一個過程。建設一座工廠的過程是一個項目；建設一座工廠的過程是一個項目； 工廠本身不是一個項目。工廠本身不是一個項目。 * 項

10、目可以是完成一個產品項目可以是完成一個產品（例如建成一座工廠）（例如建成一座工廠）； 項目也可以是一項服務項目也可以是一項服務（例如組織一屆奧運會）（例如組織一屆奧運會）。 * 項目是一個臨時性項目是一個臨時性的任務。項目有明確的開始時間和明確的項目有明確的開始時間和明確的 結束時間，任務結束時間，任務 完成項目就不再完成項目就不再 存在。存在。 * 項目所完成的產品或服務是獨特的。項目所完成的產品或服務是獨特的。任何項目的產品都任何項目的產品都 各不相同；生產完全相同產品的任務（如一條生產電視機或汽車各不相同；生產完全相同產品的任務（如一條生產電視機或汽車 的生產線）不能稱為項目。的生產線）

11、不能稱為項目。 * 項目是一次性的和非重復性的。項目是一次性的和非重復性的。任何項目都不能完全重復。任何項目都不能完全重復。 1.1 項目的基本特性項目的基本特性 （1）項目的相對性。）項目的相對性。項目相對于確定的主體而存在。同一個工程，項目相對于確定的主體而存在。同一個工程， 不同的管理主體構成不同的項目；業(yè)主的工作構成業(yè)主的不同的管理主體構成不同的項目；業(yè)主的工作構成業(yè)主的 一個項目，承包商的工作構成承包商的一個項目等。一個項目，承包商的工作構成承包商的一個項目等。 （2）項目的臨時性。）項目的臨時性。項目完成，項目不復存在，項目組隨即解散。項目完成，項目不復存在，項目組隨即解散。 （3

12、）項目的目標性。）項目的目標性。項目都有確定的目標，如進度、成本項目都有確定的目標，如進度、成本 、效益等。、效益等。 （4）項目的約束性。）項目的約束性。項目都有一定的約束條件，如資源、環(huán)境等。項目都有一定的約束條件，如資源、環(huán)境等。 （5）項目的一次性。）項目的一次性。項目是漸進地、一次性地完成的，不能推倒重來。項目是漸進地、一次性地完成的，不能推倒重來。 （6）項目的系統(tǒng)性和整體性。）項目的系統(tǒng)性和整體性。項目是系統(tǒng)工程，是有序和連續(xù)的。項目是系統(tǒng)工程，是有序和連續(xù)的。 （7）項目的相對獨立性。）項目的相對獨立性。在一個組織內，項目運行要求相對獨立。在一個組織內，項目運行要求相對獨立。

13、（8）項目的生命周期性。）項目的生命周期性。項目有生命周期，即起始、過程和終結。項目有生命周期，即起始、過程和終結。 （9）項目的多變性。）項目的多變性。外部條件及階段結果的不確定性和多變，使項目外部條件及階段結果的不確定性和多變，使項目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產線）。具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產線）。 （10）項目的相對重要性。）項目的相對重要性。項目不是常規(guī)任務，要求組織重點保證。項目不是常規(guī)任務，要求組織重點保證。 1.2 兩類項目過程兩類項目過程 任何項目有兩類項目過程：任何項目有兩類項目過程： （1）創(chuàng)造項目產品的過程）創(chuàng)造項目產品的過程（EPC），亦可稱產品實現(xiàn)過程。），亦

14、可稱產品實現(xiàn)過程。 1） 此類過程，項目產品不同，過程也不同，例如工程項目、此類過程，項目產品不同，過程也不同，例如工程項目、 軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產品的軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產品的 過程各不相同。過程各不相同。 2） 此類過程，具體此類過程，具體描述描述（設計）和（設計）和創(chuàng)造創(chuàng)造（設備制造和建筑、（設備制造和建筑、 安裝）項目產品。安裝）項目產品。 3） 此類過程，關注產品此類過程，關注產品功能功能、特性特性和和量質量質。 （2）項目管理過程）項目管理過程（PEC）。）。 1） 此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。此類過程，對大多數(shù)項目都

15、適用，都有相同的管理過程。 2） 此類過程，此類過程，描述描述（計劃）和（計劃）和組織組織（管理和控制）項目的（管理和控制）項目的 各項工作。各項工作。 3） 此類過程，關注項目的此類過程，關注項目的效率效率和和效益效益。 討論：討論： 我國現(xiàn)狀：我國現(xiàn)狀： 1）把創(chuàng)造項目產品過程混同為項目管理過程。）把創(chuàng)造項目產品過程混同為項目管理過程。 2）重視生產過程，忽視管理過程。）重視生產過程，忽視管理過程。 3）結果是效率和效益差。（）結果是效率和效益差。（“調概率調概率”達達43%） 工程項目兩類項目過程的對應關系：工程項目兩類項目過程的對應關系： (1) 創(chuàng)造項目產品的過程創(chuàng)造項目產品的過程（

16、產品實現(xiàn)過程）立項過程 F（可研、批準） 設計過程 E（文件、圖紙） 采購過程 P（設備、材料制造供應） 施工過程 C（建筑、安裝） 試運行過程 T（考核驗收）（2）項目管理過程）項目管理過程（對產品實現(xiàn)過程進行管理） 實施過程 E（Execution) （組織實施、績效）策劃過程 P（Planning) 控制過程 C（Controlling) 收尾過程(策劃、計劃） （偏差、糾正） （檢驗、接收）啟動過程（招標、委托） 1.3 什么是工程項目什么是工程項目 （1）工程項目具有廣義項目的全部（十項）基本特征性。）工程項目具有廣義項目的全部（十項）基本特征性。 （2）工程項目以形成固定資產為基本

17、特征。）工程項目以形成固定資產為基本特征。 （3）工程的不同階段及其組合，都可構成單獨的一個項目。）工程的不同階段及其組合，都可構成單獨的一個項目。 通常是一個合同構成一個項目。通常是一個合同構成一個項目。 （4）對于同一個工程，不同的管理主體構成各自的項目。）對于同一個工程，不同的管理主體構成各自的項目。 O（M）EPCTO（M）EPCTO PMCEPCTO PMCEPCTO（M）E PCTO（M）BOT、BOOT 1.4 項目生命周期和項目階段項目生命周期和項目階段 （1）任何項目都有生命周期，即開始、過程和結束。）任何項目都有生命周期，即開始、過程和結束。 （2）為便于管理和控制）為便于

18、管理和控制,復雜項目往往劃分為階段進行管理；工程復雜項目往往劃分為階段進行管理；工程 項目劃分為設計、采購、施工、開車階段。項目劃分為設計、采購、施工、開車階段。 （3）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、）每個階段均應有切實的可交付成果，例如可行性研究報告、 工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。 （4）工程項目生命周期的突出特點是階段交叉；項目階段交叉平）工程項目生命周期的突出特點是階段交叉；項目階段交叉平 均可縮短均可縮短1/3工期。（工期。（PE裝置從裝置從40個月縮短為個月縮短為24個月）個月） 討論：討論：1

19、）交叉深度應掌握）交叉深度應掌握機會機會 風險風險。 2） 保證階段合理周期保證階段合理周期,縮短總周期?？s短總周期。FEPCT工程項目的生命周期工程項目的生命周期交叉交叉交叉交叉交叉交叉 2 什么是項目管理什么是項目管理 兩份權威性兩份權威性“指南指南”對項目管理的定義：對項目管理的定義： （1）ISO 10006 項目管理質量指南項目管理質量指南， 2000。 “項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、項目管理是在項目連續(xù)過程中，對項目的各方面進行策劃、 組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標組織、監(jiān)測和控制等活動，以達到項目的目標”。 （2）美國）美國 PMI 的的 PMB

20、OK項目管理知識體系指南項目管理知識體系指南，2000。 “項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術，運項目管理是將項目管理的知識、技能、工具和技術，運 用用 于項目活于項目活 動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求動中，以便滿足和超過項目干系人對項目的需求 和期望和期望” 。 討論：討論： ISO 10006 從項目管理內容角度定義；從項目管理內容角度定義； PMBOK 從項從項 目管理方法角度定義。目管理方法角度定義。 2.1 項目管理的主要內容項目管理的主要內容 PMBOK把項目管理的主要內容歸納為九個方面把項目管理的主要內容歸納為九個方面 39 個子過程。個子過程。項目管理項目

21、管理項目綜合管理項目綜合管理項目范圍管理項目范圍管理項目進度管理項目進度管理項目費用管理項目費用管理項目質量管理項目質量管理項目人力資源管理項目人力資源管理項目信息管理項目信息管理項目風險管理項目風險管理項目采購管理項目采購管理項目計劃編制項目計劃編制項目計劃實施項目計劃實施項目綜合變更控制項目綜合變更控制項目啟動項目啟動項目范圍策劃項目范圍策劃項目范圍定義項目范圍定義項目范圍驗證項目范圍驗證項目范圍變更控制項目范圍變更控制項目活動定義項目活動定義項目活動排序項目活動排序項目活動周期估算項目活動周期估算項目進度計劃編制項目進度計劃編制項目進度控制項目進度控制項目資源策劃項目資源策劃項目費用估算

22、項目費用估算項目費用預算項目費用預算項目費用控制項目費用控制項目質量策劃項目質量策劃項目質量保證項目質量保證項目質量控制項目質量控制項目組織策劃項目組織策劃項目職員獲得項目職員獲得項目團隊開發(fā)項目團隊開發(fā)項目信息溝通策劃項目信息溝通策劃項目資料分配和傳遞項目資料分配和傳遞項目效績報告項目效績報告項目信息管理收尾項目信息管理收尾項目風險管理計劃項目風險管理計劃項目風險識別項目風險識別項目風險定性分析項目風險定性分析項目風險定量分析項目風險定量分析項目風險應對計劃項目風險應對計劃項目風險監(jiān)控項目風險監(jiān)控項目采購策劃項目采購策劃項目采購文件編制項目采購文件編制項目采購招標項目采購招標項目采購評標定標

23、項目采購評標定標項目合同管理項目合同管理項目合同收尾項目合同收尾 2.2 項目管理過程組及子過程分布項目管理過程組及子過程分布 PMI 研究結果，項目管理九個方面的研究結果，項目管理九個方面的 39 個子過程，個子過程， 分布在分布在 5個過程組中。如下圖：個過程組中。如下圖： 項目開始項目開始項目結束項目結束時間時間啟動過程組啟動過程組策劃過程組策劃過程組實施過程組實施過程組控制過程組控制過程組收尾過程組收尾過程組（1）啟動過程）啟動過程（11）項目計劃編制）項目計劃編制（10）費用預算）費用預算（9）費用估算）費用估算（8）資源策劃）資源策劃（7）進度計劃編制）進度計劃編制（6）活動周期估

24、算）活動周期估算（5）活動排序）活動排序（4）活動定義）活動定義（3）范圍定義）范圍定義（2）范圍策劃）范圍策劃 核心過程核心過程（22）采購文件編制）采購文件編制（21）采購策劃）采購策劃（20）風險對策開發(fā)）風險對策開發(fā)（19）風險定量分析）風險定量分析（18）風險定性分析）風險定性分析（17）風險識別）風險識別（16）風險計劃）風險計劃（15）職員獲得）職員獲得（14）信息溝通策劃）信息溝通策劃（13）組織策劃）組織策劃（12）質量策劃）質量策劃輔助過程輔助過程（30）合同管理）合同管理（29）評標定標）評標定標（28）招標）招標（27）資料分配和傳遞）資料分配和傳遞（26）團隊開發(fā)）團

25、隊開發(fā)（25）質量保證）質量保證（24）范圍驗證）范圍驗證（23）項目計劃實施）項目計劃實施（37）風險監(jiān)控）風險監(jiān)控（36）效績報告）效績報告（35）質量控制）質量控制（34）費用控制）費用控制（33）進度控制）進度控制（32）范圍變更控制）范圍變更控制（31）綜合變更控制）綜合變更控制（39）管理收尾）管理收尾（38）合同收尾）合同收尾 2.3 什么是項目管理服務什么是項目管理服務 PM （1）項目管理服務是專業(yè)化的項目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂）項目管理服務是專業(yè)化的項目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂 的協(xié)議，為業(yè)主提供項目管理的服務。的協(xié)議，為業(yè)主提供項目管理的服務。 （2）項目管理服務的內容

26、，可以是全過程的服務，也可以是分）項目管理服務的內容，可以是全過程的服務，也可以是分 階段的服務；可以是全方位的服務，也可以是單項內容的階段的服務；可以是全方位的服務，也可以是單項內容的 服務。服務。 （3）項目管理服務的性質，可以是咨詢型的，也可以是代理型）項目管理服務的性質，可以是咨詢型的，也可以是代理型 的，如下圖所示。的，如下圖所示。 （4）項目管理服務可以解決）項目管理服務可以解決非專業(yè)機構管理項目非專業(yè)機構管理項目和和非專業(yè)人員非專業(yè)人員 管理項目管理項目的問題。的問題。 咨詢型項目管理服務咨詢型項目管理服務 代理型項目管理服務代理型項目管理服務業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主設計設計設計設計采購

27、采購采購采購施工施工施工施工項目管理服務項目管理服務項目管理服務項目管理服務 2.4 什么是項目管理承包什么是項目管理承包 PMC （1）項目管理承包（）項目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性質上屬于代理型的項目管理服務。性質上屬于代理型的項目管理服務。 （2） PMC的服務范圍、服務方式由業(yè)主與承包商約定，的服務范圍、服務方式由業(yè)主與承包商約定， 通常通常 包括可行性研究，業(yè)主要求，項目定義，招標包括可行性研究，業(yè)主要求，項目定義，招標 代理，設計、采購、施工管理、開車服務；融資服務，代理，設計、采購、施工管理、開車服務；融資服務， 進度、費

28、用、質量控制；安全管理，合同管理等。進度、費用、質量控制；安全管理，合同管理等。 （3）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。）項目管理承包商可以是工程公司也可以是項目管理公司。 （4）PMC比咨詢型的項目管理服務（比咨詢型的項目管理服務（PM）要承擔更多的）要承擔更多的 管理管理 責任和經濟責任。責任和經濟責任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款。合同規(guī)定有獎罰條款。 （5） PMC的報酬設計通常采用的報酬設計通常采用:成本成本+利潤利潤+獎罰系統(tǒng)。獎罰系統(tǒng)。 討論：討論：1）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。與工程監(jiān)理的區(qū)別。 2）哪些項目適合采用）哪些項目適合采用PMC？（大型復雜項目，平行承包

29、項目，？（大型復雜項目，平行承包項目， JV項目）。項目）。 2.4 （續(xù)）（續(xù)） PMC項目管理承包的范圍項目管理承包的范圍 討論：討論：1）項目定義階段和設計階段對工程費用的影響力最大，體現(xiàn)）項目定義階段和設計階段對工程費用的影響力最大，體現(xiàn)PMC的價值。的價值。 2）大型項目總承包中的）大型項目總承包中的E，為減少業(yè)主和承包商的風險，趨向于從詳細設計開始。，為減少業(yè)主和承包商的風險，趨向于從詳細設計開始。項目啟動項目啟動項目定義項目定義設計階段設計階段采購階段采購階段施工階段施工階段開車階段開車階段業(yè)主項目管理的范圍業(yè)主項目管理的范圍PMC的范圍的范圍EPC的范圍的范圍EPCT機會研究機

30、會研究可行性研究可行性研究（立項）（立項）選擇選擇PMC項目定義項目定義選擇選擇EPC對項目費用的影響力曲線對項目費用的影響力曲線項目費用曲線項目費用曲線 3 什么是什么是 EPC工程總承包工程總承包 （1） 業(yè)主把工程的設計、采購、施工工作全部委托給一業(yè)主把工程的設計、采購、施工工作全部委托給一 家工程總承包商承擔，總承包商對工程的安全、質家工程總承包商承擔，總承包商對工程的安全、質 量、進度和造價全面負責。量、進度和造價全面負責。 （2）總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給）總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給 分承包商承擔，分包合同由總承包商與分承包商之分承包商承擔，分包

31、合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。間簽訂。 （3）分承包商對工程項目承擔）分承包商對工程項目承擔 的義務，通過總承包商對的義務，通過總承包商對 業(yè)主負責。業(yè)主負責。 （4） 業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標業(yè)主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標 的協(xié)調和控制，對具體實施工作介入較少。的協(xié)調和控制，對具體實施工作介入較少。 （5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完 成工程成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗收和結算。最終合同雙方按合同規(guī)定驗收和結算。 3.1 什么是什么是Turnkey交鑰匙工程交鑰匙工程 （1）是）是

32、EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開車操作。究，向后可延伸到開車操作。 （2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設 施齊全，施齊全，“轉動鑰匙轉動鑰匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。 （3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質量）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質量 保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用保證，而作為回報，業(yè)主愿意支付較高的承包費用 的工程項目。項目實施的大部分風險轉移給承包商。的工程項目。項目實施的大部分風險轉移給承包商。 （4

33、） 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質量保證進行驗業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質量保證進行驗 收，對項目實施過程介入較少。收，對項目實施過程介入較少。 （5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關系與）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關系與 EPC 工程總承包相同。工程總承包相同。 討論：討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式）交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。之一。 2）交鑰匙工程是建筑市場受商品市場發(fā)展趨勢影響的結果）交鑰匙工程是建筑市場受商品市場發(fā)展趨勢影響的結果 （由做轉向買）。（由做轉向買）。 3.2 什么是什么是 D-B 合同項目合同項目 （1） D-B（Design-Build

34、)模式是工程總承包模式之一。模式是工程總承包模式之一。 （2）要求采購設備較少的項目采用）要求采購設備較少的項目采用 D-B 模式合同，例模式合同，例 如建筑類項目。（要求采購設備較多的項目采用如建筑類項目。（要求采購設備較多的項目采用 EPC模式合同）。模式合同）。 （3） 成套設備供應商負責設計和施工的項目，例如成套成套設備供應商負責設計和施工的項目，例如成套 鍋爐設備，采用鍋爐設備，采用D-B模式合同。（模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 （4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關系與）業(yè)主、總承包

35、商、分承包商之間的關系與 EPC工程工程 總承包相同?？偝邪嗤?。 （5）美國）美國 Design-Build Institute 報告，報告，D-B合同占全部合同占全部 建設合同的份額，已由建設合同的份額，已由1995年的年的 25%上升到上升到1999年年 的的 35%，預計到，預計到 2005 年將進一步上升到年將進一步上升到 45%。 FIDIC推薦的項目管理模式推薦的項目管理模式 1999年版年版 FIDIC 合同條件合同條件 FIDIC 合同條件名稱合同條件名稱 承包模式承包模式 （1） 施工合同條件（紅皮書）施工合同條件（紅皮書） 平行承包平行承包 Conditions of C

36、ontract for Construction （2） 生產設備和設計生產設備和設計-施工合同條件（黃皮書）施工合同條件（黃皮書） 工程總承包工程總承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）交鑰匙工程合同條件（銀皮書） 工程總承包工程總承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 簡明合同條件（綠皮書）簡明合同條件（綠皮書） 適用簡單工程適用簡單工程 Short Form of Contract EPC與與PMC的不同點的

37、不同點 EPC 工程總承包工程總承包 PMC 項目管理承包項目管理承包 1 性質性質 承發(fā)包承發(fā)包 咨詢服務咨詢服務 2 契約契約 承包合同承包合同 服務協(xié)議書服務協(xié)議書 3 風險風險 承擔工程承包風險承擔工程承包風險 承擔管理責任風險承擔管理責任風險 4 活動活動 實施項目、完成工程實施項目、完成工程 策劃、監(jiān)督和控制策劃、監(jiān)督和控制 5 角色角色 賣方角色賣方角色 業(yè)主代表角色業(yè)主代表角色 （1）PMC的收費標準由于服務范圍差別很大，很難用合同價的百分比來的收費標準由于服務范圍差別很大，很難用合同價的百分比來 計算。有的資料介紹項目管理收費為合同價的計算。有的資料介紹項目管理收費為合同價的

38、 3%，不夠合理。，不夠合理。 （2） PMC 通常采用：成本通常采用：成本 + 利潤利潤 + 獎罰進行計酬（合理并風險較少）。獎罰進行計酬（合理并風險較少）。 （3）成本）成本 = 人工時估算人工時估算 X 費率（根據(jù)崗位分別計算）。費率（根據(jù)崗位分別計算）。 （4）利潤通過談判確定（常加到人工時費率中去）。）利潤通過談判確定（常加到人工時費率中去）。 （5）獎罰金額通過談判確定，進度提前、費用節(jié)省按獎勵公式計算；進）獎罰金額通過談判確定，進度提前、費用節(jié)省按獎勵公式計算；進 度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的。度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的。 2 工

39、程公司項目管理體系工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）業(yè)主業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司項目管理體系工程公司項目管理體系工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）工程項目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 對比要素對比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）業(yè)主機構）業(yè)主機構 大大 中中 小?。?）項目管理專業(yè)化）項目管理專業(yè)化 低低 高高 高高（3）設計的主導

40、作用）設計的主導作用 不能發(fā)揮不能發(fā)揮 不能發(fā)揮不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮能充分發(fā)揮（4）EPC的協(xié)調的協(xié)調 分離、外部協(xié)調分離、外部協(xié)調 分離、外部協(xié)調分離、外部協(xié)調 統(tǒng)一管理、內部協(xié)調統(tǒng)一管理、內部協(xié)調（5）項目管理經驗）項目管理經驗 一次性一次性 能積累能積累 豐富豐富（6）項目管理技術）項目管理技術 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）進度）進度 難交叉難交叉 難交叉難交叉 能合理交叉能合理交叉（8）費用）費用 難控制難控制 較難控制較難控制 能控制能控制（9）質量）質量 各管各的質量各管各的質量 各管各的質量各管各的質量 全面控制質量全面控制質量（10）投資效益）投資效益 差差

41、較差較差 好好（11）業(yè)主管理）業(yè)主管理 事繁效益差事繁效益差 事較繁效益較差事較繁效益較差 省時、省錢、省力省時、省錢、省力 業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 3.3 工程項目管理模式的演變和發(fā)展工程項目管理模式的演變和發(fā)展 對比要素對比要素 模式模式 1：業(yè)主或指揮部：業(yè)主或指揮部 模式模式 11：業(yè)主加：業(yè)主加PM 模式模式 111：業(yè)主加：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機構）業(yè)主機構 大大 中中 小業(yè)主，大小業(yè)主，大PMC（2）項目管理專業(yè)化）項目管理專業(yè)化 低低 高高 高高（3 ）設計的主導作用

42、）設計的主導作用 不能發(fā)揮不能發(fā)揮 不能發(fā)揮不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮（一個主體）能充分發(fā)揮（一個主體）（4）EPC的協(xié)調的協(xié)調 分離、外部協(xié)調分離、外部協(xié)調 分離、外部協(xié)調分離、外部協(xié)調 統(tǒng)一管理、內部協(xié)調統(tǒng)一管理、內部協(xié)調（5）項目管理經驗）項目管理經驗 一次性一次性 能積累能積累 專營，經驗豐富專營，經驗豐富（6）項目管理技術）項目管理技術 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）進度控制）進度控制 難交叉難交叉 難交叉難交叉 能合理深度交叉能合理深度交叉（8）費用控制）費用控制 難控制難控制 較難控制較難控制 能主動控制能主動控制（9）質量控制）質量控制 各管各的質量各管各的質量 各管

43、各的質量各管各的質量 全面控制質量全面控制質量（10）投資效益）投資效益 差差 較差較差 好好（11）風險）風險 業(yè)主大，承包商小業(yè)主大，承包商小 業(yè)主大，承包商小業(yè)主大，承包商小 業(yè)主小，承包商大業(yè)主小，承包商大（12）業(yè)主效果）業(yè)主效果 事繁，效益差事繁，效益差 事較繁，效益較差事較繁，效益較差 省時、省錢、省力省時、省錢、省力 業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司工程公司DisputeAdjudicationBoard 3.3 工程項目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)）工程項目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)） 工程總承包

44、的經濟增長點工程總承包的經濟增長點 討論：討論：1）總承包模式）總承包模式,業(yè)主是最大的受益者。包括費用、進度和質量。業(yè)主是最大的受益者。包括費用、進度和質量。 2）“假業(yè)主假業(yè)主”機制造成業(yè)主更多關心當事人利益，不接受總承包。機制造成業(yè)主更多關心當事人利益，不接受總承包。設計費用設計費用施工費用施工費用開車費用開車費用材料費用材料費用業(yè)主管理費業(yè)主管理費承包管理費承包管理費業(yè)主管理費業(yè)主管理費管理費管理費管理費管理費設計費用設計費用材料費用材料費用施工費用施工費用開車費用開車費用協(xié)調費與浪費協(xié)調費與浪費協(xié)調費與浪費協(xié)調費與浪費投資節(jié)省投資節(jié)省業(yè)主管理模式業(yè)主管理模式總承包管理模式總承包管理模

45、式（1）效益增長點：）效益增長點： 1）工程公司經驗；）工程公司經驗； 2）內部協(xié)調；）內部協(xié)調； 3）深度交叉；）深度交叉； 4）綜合質量控制。）綜合質量控制。 5）費用控制的主動性。）費用控制的主動性。（2）效果：）效果： 1）協(xié)調費用減少；）協(xié)調費用減少； 2）返工減少；）返工減少； 3）工期縮短；）工期縮短； 4）質量提高；）質量提高； 5）浪費減少。）浪費減少。承包商利潤承包商利潤 4 工程總承包項目管理主體的基本特征工程總承包項目管理主體的基本特征 雇主雇主（業(yè)主）（業(yè)主）雇主代表雇主代表爭端裁決爭端裁決 委員會委員會總承包商總承包商ECTVEPCTEEngineeringPpro

46、curementCConstructionTTestVVendor討論：討論：1）業(yè)主角色。）業(yè)主角色。 2）雇主代表角色（）雇主代表角色（PM、 PMC、工程師）。、工程師）。 3）爭議裁決委員會角色。）爭議裁決委員會角色。 4）總承包商角色。）總承包商角色。 5）分承包商角色。）分承包商角色。 工程總承包項目管理主體工程總承包項目管理主體(工程公司工程公司)的基本特征的基本特征 （1）工程公司是以工程技術為基礎，具備設計、）工程公司是以工程技術為基礎，具備設計、 采購、施工或施工管理、開車服務、項目管采購、施工或施工管理、開車服務、項目管 理服務全功能，能為業(yè)主提供工程建設全過理服務全功能

47、，能為業(yè)主提供工程建設全過 程和全方位服務的專業(yè)化社會組織。程和全方位服務的專業(yè)化社會組織。 （2）工程公司的基本特征可歸納為：）工程公司的基本特征可歸納為： 1）專營或主營工程建設項目。）專營或主營工程建設項目。 2）具備）具備MEPCT全功能。全功能。 3）專長工程技術集成。）專長工程技術集成。 4）專業(yè)技術人員齊全、素質高。）專業(yè)技術人員齊全、素質高。 5）有完善的項目管理體系。）有完善的項目管理體系。 6）以項目管理為中心。）以項目管理為中心。 7）實行矩陣式管理。）實行矩陣式管理。 8）有完善的項目管理基礎工作。）有完善的項目管理基礎工作。 9）具備相應的融資能力。）具備相應的融資能

48、力。 我國與發(fā)達國家工程公司發(fā)育程度的比較我國與發(fā)達國家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司工程咨詢公司發(fā)達國家現(xiàn)狀發(fā)達國家現(xiàn)狀 我國現(xiàn)狀我國現(xiàn)狀推進轉變推進轉變建設指揮部建設指揮部監(jiān)理公司監(jiān)理公司建筑安裝公司建筑安裝公司單一功能設計院單一功能設計院項目管理公司項目管理公司全功能工程公司全功能工程公司專業(yè)施工公司專業(yè)施工公司美國新聞記錄美國新聞記錄雜志雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料世界世界200家頂級國際設計企業(yè)及家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計建筑設計-ArchitectE-工程設計工程設計

49、-EngineerEC-工程設計、承包工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計建筑設計、工程設計- Architect/ EngineerEA-工程設計、建筑設計工程設計、建筑設計-Engineer/ ArchitectENV-環(huán)保設計環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程巖土工程-Soils or Geotechnical engineerP-規(guī)劃設計規(guī)劃設計-PlanningO-其他其他-Other combinations 總數(shù)總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國際頂級國際頂級 200

50、11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0國際頂級國際頂級 30 11 17 2全球頂級全球頂級 30 1 8 18 1 2美國新聞記錄美國新聞記錄雜志雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料世界世界200家頂級國際設計企業(yè)及家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計建筑設計-ArchitectE-工程設計工程設計-EngineerEC-工程設計、承包工程設計、承包-Engineer/Contracto

51、rAE-建筑設計、工程設計建筑設計、工程設計- Architect/ EngineerEA-工程設計、建筑設計工程設計、建筑設計-Engineer/ ArchitectENV-環(huán)保設計環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程巖土工程-Soils or Geotechnical engineerP-規(guī)劃設計規(guī)劃設計-PlanningO-其他其他-Other combinations 總數(shù)總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國際頂級國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級全球頂級 150

52、2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0國際頂級國際頂級 30 11 17 2全球頂級全球頂級 30 1 8 18 1 2 工程新聞記錄工程新聞記錄雜志雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計資料統(tǒng)計資料 世界世界200家頂級國際設計企業(yè)及家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：家全球頂級設計企業(yè)的分布： A-建筑設計建筑設計-Architect E-工程設計工程設計-Engineer EC-工程設計、承包工程設計、承包-Engineer/Contractor AE-建筑設計、工程設計建筑設計、工程設計- Architect/ Engi

53、neer EA-工程設計、建筑設計工程設計、建筑設計-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設計環(huán)保設計-Environmental G-巖土工程巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設計規(guī)劃設計-Planning O-其他其他-Other combinations 總數(shù)總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O國際頂級國際頂級 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球頂級全球頂級 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0國際頂

54、級國際頂級 前前30 11 17 2全球頂級全球頂級 前前30 1 8 18 1 2 （續(xù)）（續(xù)）多數(shù)最大設計企業(yè)同時是最大承包商多數(shù)最大設計企業(yè)同時是最大承包商 THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* * 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 3 Foster Wheeler Corp. 3 F

55、luor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott Inte

56、rnational Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Con

57、struction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar

58、 AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA 4.1 工程公司以項目管理為中心工程公司以項目管理為中心 （1）工程公司專營或主營工程項目。）工程公司專營或主營工程項目。 （2）項目是工程公司實現(xiàn)利潤

59、的載體。）項目是工程公司實現(xiàn)利潤的載體。 （3）組織機構按項目的需要設置。）組織機構按項目的需要設置。 （4）資源設計和儲備能保證完成項目的需要。）資源設計和儲備能保證完成項目的需要。 （5）按項目管理的需要建立企業(yè)管理體系。）按項目管理的需要建立企業(yè)管理體系。 （6）程序和方法按項目需要設計并持續(xù)改進。）程序和方法按項目需要設計并持續(xù)改進。 （7）政策和措施支持實現(xiàn)項目目標。）政策和措施支持實現(xiàn)項目目標。 4.2 工程公司以專業(yè)部室管理為基礎工程公司以專業(yè)部室管理為基礎 （1）按專業(yè)設置部室，形成專業(yè)技術的中心。）按專業(yè)設置部室，形成專業(yè)技術的中心。 （2）專業(yè)部室是基礎工作的中心。）專業(yè)部

60、室是基礎工作的中心。 （3）專業(yè)部室是人力資源調度的中心。）專業(yè)部室是人力資源調度的中心。 （4）專業(yè)部室是質量保證的中心。）專業(yè)部室是質量保證的中心。 （5）專業(yè)部室是人員培訓的中心。）專業(yè)部室是人員培訓的中心。 （6）專業(yè)部室是行政、后勤管理的中心。）專業(yè)部室是行政、后勤管理的中心。 4.3 工程公司實行項目的矩陣管理工程公司實行項目的矩陣管理 （1）項目經理從履行合同的角度對項目實行連）項目經理從履行合同的角度對項目實行連 續(xù)的管理和控制。續(xù)的管理和控制。 （2）各專業(yè)部室對項目提供支持和保證。）各專業(yè)部室對項目提供支持和保證。 （3）從項目和部室雙向保證合同目標的實現(xiàn)。）從項目和部室雙向保證合同目標的實現(xiàn)。 （4）工程公司對項目和部室進行雙向考核。）