【精品培訓(xùn)】人資部門內(nèi)訓(xùn)：績效考核相關(guān)知識培訓(xùn)概述

1、績效管理績效管理相關(guān)相關(guān)知識知識目 錄 一 績效、績效考核、績效管理的概念、關(guān)系 二 績效考核的目的 三 績效管理的三大原則 四 常用的績效管理的方法 五 績效管理的四個環(huán)節(jié)一、基礎(chǔ)概念 績效 是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而開展的活動在不同層面上的有效輸出。 績效考核 是指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標(biāo)達成情況進行定性的或者定量的評價過程。一、基礎(chǔ)概念 績效管理 是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。個人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績目 標(biāo) 分 解 戰(zhàn)略個人目標(biāo) 部

2、門目標(biāo) 公司目標(biāo)績效管理既注重過程，又注重結(jié)果的管理方式。企業(yè)的績效管理就是一種由上而由上而下下的目標(biāo)分解部署，通過每個人的行為產(chǎn)生的結(jié)果，實現(xiàn)部門目標(biāo)；再由部門目標(biāo)的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)的管理方式。一、基礎(chǔ)概念 績效管理方式，是從企業(yè)最高層開始最高層開始，逐級逐級將期望的目標(biāo)分解到每個部門，每個崗位和每個人的行為之中。 每一個員工的行為結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的“基礎(chǔ)”，使企業(yè)努力的去要求每一個員工的行為與企業(yè)的整個目標(biāo)相一致，并且這種一致性的要求，也會因為企業(yè)的目標(biāo)調(diào)整而調(diào)整。 在這個過程中，需要管理者對員工不斷地培訓(xùn)，不不斷地培訓(xùn)，不斷地引導(dǎo)，不斷的糾正斷地引導(dǎo)，不斷的糾正，才能形成企

3、業(yè)認為可行的行為結(jié)果。分類分類過程完整性過程完整性管理側(cè)重點管理側(cè)重點主體和對象的主體和對象的地位地位出現(xiàn)的階段出現(xiàn)的階段績效管理一個完整完整的管理過程過程側(cè)重于事先事先溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促進評估人與被評估人共同努力以達到預(yù)定目標(biāo)，被評估人處于主動主動地位伴隨著管理的全過程全過程（事前、事中、事后）績效考核管理過程中的局部局部側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事事后后的評價與威脅評估人對被評估人做出評價，被評估人處于被動被動地位只出現(xiàn)在特定特定的時期的時期（事后） 松下幸之助說過：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見

4、做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。”二、績效管理的目的二、績效管理的目的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目的目的 將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起 組織通過提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)管理管理目的目的 績效評價的結(jié)果是企業(yè)進行薪酬管理決策、晉升決策、保留或解雇決策等重要人力資源管理決策的重要依據(jù) 約束員工的日常工作行為開發(fā)開發(fā)目的目的 績效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對他們進行有針對性的培訓(xùn)，這樣才能夠有效地提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進員工個人發(fā)展，實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的三、有效績效管理的三大原則什

5、么是有效地績效管理？三大原則 期望原則 參與原則 SMART原則期望：即企業(yè)的目標(biāo)期望：即企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的期望是否明確明確？是否與全體員工的期望統(tǒng)一統(tǒng)一？期望是否合理合理？經(jīng)過努力是否可以達到可以達到？ 如果不把企業(yè)的目標(biāo)與全體員工分享分享，高層忙規(guī)劃，基層忙業(yè)務(wù)，全體員工也不知道自己的努力方向是什么；或者企業(yè)明確了目標(biāo)，無論是管理者，還是基層員工都認為認為那是不可實現(xiàn)的實現(xiàn)的，這些情況，是做不好績效管理的，只會出現(xiàn)“你說你的，他做他的”的局面。期望原則告訴我們，績效管理是與員工有關(guān)的。期望原則告訴我們，績效管理是與員工有關(guān)的。在績效管理的過程中，員工不僅僅是被管理者，還是參與者參與者，并且是

6、從計劃到改進整個過程管整個過程管理理的參與者。 我們很多的績效管理之所以進行不下去，恰恰是因為把全體員工晾在一邊，頂多是把他們作為被考評對象。于是企業(yè)的績效管理，就是在被員工本能的拒絕中宣告失敗。同樣，參與原則告訴我們，績效管理不僅僅是管理同樣，參與原則告訴我們，績效管理不僅僅是管理者的事情，也是員工的事情。者的事情，也是員工的事情。SMARTSMART是五個英文單詞的第一個字母組合而成的。主要應(yīng)用于考核指標(biāo)的設(shè)定中。S（specific）：目標(biāo)是否具體、明確具體、明確？M（measurable)：目標(biāo)是否可測量可測量？A（attainable）：目標(biāo)是否可以實現(xiàn)可以實現(xiàn)？R（relevant

7、）：目標(biāo)與現(xiàn)實工作是否緊密相關(guān)緊密相關(guān)？T（timebound）：目標(biāo)實現(xiàn)有無時間限制有無時間限制？ 由上表可以看出，文字式表達方式多數(shù)體現(xiàn)對事物的定性定性描述，量化式表達方式體現(xiàn)了對事物的定量定量描述。文字式表達方式彈性很大，管理者和操作者之間存在判斷力和理解力的差異，很難把握尺度，由此導(dǎo)致績效管理難做。 所有管理者，都要學(xué)會和應(yīng)用所有管理者，都要學(xué)會和應(yīng)用SMART原則，因為它是進行原則，因為它是進行有效績效管理的前提。有效績效管理的前提。舉例舉例文字式表達方式文字式表達方式量化式表達方式量化式表達方式對于員工遵守紀律方面遵守紀律好（還行、不好）違紀記錄為0次（違紀2次、5次）對于員工工作

8、技能方面（比如：裝配技術(shù)）技術(shù)很好（還好、不好）裝配操作熟練度達：20（15、5）顆螺釘/分鐘四、常用的績效管理的方法 目標(biāo)管理法MBO 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 平衡計分卡BSC 360度績效考核方法目標(biāo)管理法MBO 目標(biāo)管理法的概念目標(biāo)管理法的概念 目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進展情況的一種管理方式 目標(biāo)管理法的步驟目標(biāo)管理法的步驟 定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略 在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo) 各單位管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門具體目標(biāo) 部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo) 管理者與下級共同商定如何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃 實施行動計劃 定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展

9、情況，并向有關(guān)單位和個人反饋 基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟 確定業(yè)務(wù)重點 分解出部門的KPI指標(biāo) 分解出個人的KPI指標(biāo) 設(shè)定評價標(biāo)準 審核、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡BSC&360度績效考核 平衡計分卡概念平衡計分卡概念 是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。 很少有單獨使用平衡計分卡這

10、種考核方式的，一般都是與其他的方式相結(jié)合。 360度績效考核度績效考核 360度績效考核主要是指多維度對于被考核人進行考評，一般包含上級、下級、平級同事、自己四個維度，采用調(diào)查問卷的方式，從不同的角度對被考評人進行考核的一種方式，適用于對中層以上的人員進行考核。五、績效管理的四個環(huán)節(jié)績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績效計劃績效計劃實施績效考核績效反饋績效管理企業(yè)績效不斷提升（一）績效計劃正確理解公司整體的目標(biāo)，對于被考核人的工作要求，確定本部門目標(biāo)，并向下屬進行傳達，并獲得被考核人的認

11、可被考核人依據(jù)部門指標(biāo)，個人工作職責(zé)，制訂符合SMART原則的績效目標(biāo)檢驗個人目標(biāo)是否與部門的目標(biāo)一致與直接主管共同確定個人績效指標(biāo)、目標(biāo)確定績效計劃績效指標(biāo)績效指標(biāo)是依據(jù)員工的崗位工作內(nèi)容崗位工作內(nèi)容及崗位工作職責(zé)崗位工作職責(zé)而制定的。（一）績效計劃SMART原則應(yīng)用 判斷一：設(shè)定運營部門的營業(yè)收入指標(biāo) 1）提高營業(yè)收入 2）本年度營業(yè)收入要比去年提高10% 判斷二：設(shè)定市場部的顧客滿意度指標(biāo) 1） 提高顧客滿意度 2）本年度，顧客滿意度要提高5個百分點判斷三：設(shè)定人力資源部考勤專員的指標(biāo)1）及時做出考勤報告2）每月8日前完成本月考勤報告，無差錯判斷四：設(shè)定市場部業(yè)務(wù)員的指標(biāo) 1）提高顧客滿

12、意度 2）本財年，市場部的顧客滿意度要提高5個百分點SMART原則應(yīng)用（一）績效計劃績效計劃的制定者：管理者與被考核者共同參 與?？冃в媱澲贫ǖ闹芷冢涸露?、季度、年度。（二）績效計劃的實施管理人員的誤區(qū)可能的后果 誤區(qū)一：績效實施主要是員工自己的事情。 誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程。 誤區(qū)三：認為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費。 在績效考核時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲； 在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。 花費管理者大量的時間和精力； 員工會認為自己被不被信任，產(chǎn)生心理對抗。 問題發(fā)現(xiàn)太

13、晚，無法挽救； 由于缺乏事實和依據(jù)，績效考核憑主觀印象； 員工會認為自己不被重視，或者孤立無援。（二）績效計劃的實施在績效實施階段，管理人員主要需要做的事情有兩件：保持管理人員和員工持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通管理人員記錄和收集員工的績效表現(xiàn)記錄和收集員工的績效表現(xiàn)（二）績效計劃的實施關(guān)于如何解決工作中的困難的指導(dǎo)和幫助。了解”自己工作做得怎么樣？”的信息，以及時揚長避短，而不是等到績效期結(jié)束的時候，在績效考核中管理人員列出一大堆缺點來數(shù)落他們。 原因一：員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)團隊中的工作。如果管理人員

14、不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候?qū)T工作出評估了?？梢员苊獍l(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。 原因二：管理人員需要得知有關(guān)的信息原因三：對績效計劃進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化必須保持持續(xù)溝通的原因必須保持持續(xù)溝通的原因 ： 工作的進展情況怎么樣？ 員工和團隊是否在正確的達成目標(biāo)和績效標(biāo)準的軌道上運行？ 如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？ 哪些方面的工作進行得好？ 哪些方面遇到了困難或障礙？ 面對目前的情境，要對工作目標(biāo)和達成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整？ 管理人員可以采取哪些行動來支持員工？（二）績效計劃的實施管理人員和員工在績

15、效實施期間溝通的內(nèi)容：管理人員和員工在績效實施期間溝通的內(nèi)容：（二）績效計劃的實施管理人員和員工進行持續(xù)溝通的形式書面報告書面報告會議溝通會議溝通面談溝通面談溝通內(nèi)內(nèi) 容容優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點 員工以文字或圖表的形式報告工作的進展情況 主要形式工作日記、周報、月報、季報、年報等 管理人員往往還會要求員工就某些問題準備不定期的專項書面報告。 培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工的書面表達能力 在比較短的時間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息 當(dāng)管理人員和員工由于某些客觀原因無法見面時，書面報告的形式非常實用等等 書面報告的信息是從員工到經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流

16、 大量的文字工作，容易流于形式，導(dǎo)致員工的厭煩 沒有在團隊中實現(xiàn)信息共享 提供面對面的交流機會 可以提供更加直接的溝通形式，而且可以滿足團隊交流的需要 管理人員可以借助開會的機會向全體下屬傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息 比較耗費時間和精力，對管理人員的管理和溝通技能要求較高 有些問題不便于在團隊中進行公開討論 與會者對會議需求不同，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾 如果組織不好，也會使會議成為官僚的、繁瑣的、形式主義的東西 管理人員與員工進行一對一談話的溝通方式 可以使管理人員與員工進行比較深入的溝通 面談的信息可以保持在兩個人的范圍內(nèi)，可以談?wù)摫容^不易公開的信息 會給員工一種受尊重和重

17、視的感覺，比較容易建立管理人員與員工之間的融洽關(guān)系 管理人員可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助 無法進行團隊的溝通 容易帶有個人感情色彩 管理人員與員工通過會議的形式進行的溝通方式（二）績效計劃的實施記錄和收集員工績效信息記錄和收集員工績效信息 提供績效評估的事實依據(jù)在績效考核時，我們將一個員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說我們依據(jù)什么將員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格” ，這絕對不能憑感覺，而是要用事實說話。 提供改進績效的事實依據(jù) 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因 在爭議仲裁中的利益保護我們進行績效管理的目的是改進和改良員工的績

18、效和工作能力，那么當(dāng)我們對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結(jié)合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關(guān)鍵事件，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好。或者可以發(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。保留詳實的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實依據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產(chǎn)生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據(jù)作為仲裁的信息來源，這些記錄一

19、方面可以保護公司的利益，也可以保護當(dāng)事員工的利益。記錄和收集員工績效信息的重要性（二）績效計劃的實施記錄和收集員工績效信息的方法一、觀察法觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄。二、工作記錄法員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。三、他人反饋法一般來說，當(dāng)員工的工作是為他人提供服務(wù)時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務(wù)對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關(guān)的信息。員工績效信息收集的方法員工績效信息收集的方法 工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息 來自客戶的積極的和消極的反饋信息 工作中“關(guān)鍵事件”信息 工作績效突出的行為表現(xiàn) 績效有問題的行為表現(xiàn)

20、收集的信息與關(guān)鍵績效指標(biāo)密切相關(guān)的績效表現(xiàn)。員工績效信息的收集內(nèi)容員工績效信息的收集內(nèi)容（二）績效計劃的實施績效信息收集中應(yīng)該注意的問題作為管理人員，不可能每天8小時地盯著一個員工觀察，因此管理人員通過觀察得到的信息可能不完全或者具有偶然性，那么，讓員工自己做記錄則是解決這一個問題的一個比較好的方法。績效管理是管理人員和員工雙方共同的責(zé)任，因此，員工參與到績效數(shù)據(jù)收集的過程中來就是體現(xiàn)員工責(zé)任的一個方面。員工自己記錄的績效信息比較全面，管理人員拿著員工自己收集的績效信息與他們進行溝通時，他們會更容易接受。值得注意的是，員工在做工作記錄或收集績效信息的時候往往會存在選擇性的記錄或收集的情況，可能

21、會“報喜不報憂” 。因此，當(dāng)管理人員要求員工收集信息時，一定要非常明確地告訴他們收集哪些信息，最好采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小。讓員工參與收集信息的過程讓員工參與收集信息的過程我們應(yīng)該收集那些事實的績效信息，而不應(yīng)收集對事實的推測。管理人員在與員工進行績效溝通的時候，也是基于事實的信息，而不是推測得出的信息。所謂抽樣，就是從一個員工全部的工作行為中抽取一部分工作行為作出記錄。在收集信息之前,一定要弄清楚為什么要收集這些信息，如果收集來的信息最后發(fā)現(xiàn)并沒有什么用途，那么這將是對人力、物力和進間的一大浪費。 要把事實與推測區(qū)分開來要把事實與推測區(qū)分開來 可以采用抽樣調(diào)查的方

22、法收集信息可以采用抽樣調(diào)查的方法收集信息 要注意有目的地收集信息要注意有目的地收集信息（二）績效計劃的實施績效信息收集中應(yīng)該注意的問題（三）績效考核單純只進行績效考核？（三）績效考核 評判員工的績效表現(xiàn)，給予員工關(guān)于他們工作情況的清楚的信息 通過檢查和對比員工的工作結(jié)果與其預(yù)設(shè)目標(biāo)的差距，確保訂立標(biāo)準是否被認真執(zhí)行績效考核績效考核 管理人員和員工共同回顧員工在績效期的表現(xiàn)； 肯定員工的成績； 尋找員工工作中存在的問題，分析原因，并制定員工的績效改進計劃 績效考核結(jié)果的合理運用。 通過員工和管理人員共同制定績效計劃，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準做到心中有數(shù)； 通過管理人員和員工在績效期間持續(xù)不斷

23、的溝通，管理人員對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助； 由于注意在績效實施階段收集員工績效表現(xiàn)的信息，使得考核具有客觀事實依據(jù)； 由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議 ?？冃Э己酥暗墓ぷ骺冃Э己酥暗墓ぷ骺冃Э己酥蟮墓ぷ骺冃Э己酥蟮墓ぷ鳎ㄈ┛冃Э己藛T工自評上級考評部門領(lǐng)導(dǎo)審核全公司績效校正形成績效考核結(jié)果報告所有考評的依據(jù)來源于日常的績效記錄和績效溝通日常的績效記錄和績效溝通（四）績效反饋-目的績效反饋績效反饋目目 的的對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法管理人員對員工的評估代表的是管理

24、人員的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法。使員工認識到自己的成就和優(yōu)點使員工認識到自己的成就和優(yōu)點績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。指出員工有待改進的方面指出員工有待改進的方面員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。制定績效改進計劃制定績效改進計劃在雙方對績效評定的結(jié)果達成一致意見后，員工和管理人員可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理人員提出自己需要他提供

25、怎樣的支持。管理人員則對員工如何改進績效提供自己的建議。制定下一績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準制定下一績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán)，因此上一個績效管理周期的績效計劃可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定績效目標(biāo)的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。管理者的準備管理者的準備工作工作 選擇適宜的時選擇適宜的時間和場地間和場地選擇雙方都有空閑的時間，且能保證績效面談時間的充足建議在一些小型的會議室或者是安靜的場所里進行面談 準備面談的資料準備

26、面談的資料 這些資料包括對員工的績效進行考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等。必須對有關(guān)的各種資料十分熟悉，當(dāng)需要的時候隨時可以找到相關(guān)的內(nèi)容。 對準備面談的對對準備面談的對象有所準備象有所準備 這種準備是一種心理上的準備，必須充分了解被考核對象的個性特征要預(yù)料到被評估對象在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為以及如何應(yīng)對 準備面談的程序準備面談的程序 要計劃好如何開始、需要談哪些內(nèi)容、先后順序、各個部分所花費的時間、談話時間、結(jié)束方式。 如果雙方就某些問題爭執(zhí)不下，可建議雙方回去繼續(xù)思考，下次面談時繼續(xù)溝通，而不一定非得要在當(dāng)時得出結(jié)論。（四）績效反饋-績效面談（四）績效反饋-績效面談員工的準備工員工的準備工作作 準備表明自己績準備表明自己績效的資料或證據(jù)效的資料或證據(jù) 績效面談的過程中需要員工根據(jù)績效指標(biāo)逐項陳述完成情況，因此員工需要充分的準備好表明自己績效狀況的一些事實依據(jù)。不管是完成的還是未完成的都需要以事實為依據(jù)。個人發(fā)展計劃個人發(fā)展計劃