組織結(jié)構(gòu)及管控培訓(xùn)

1、集團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)型企業(yè)組織架構(gòu)和管控設(shè)計(jì)培訓(xùn)組織架構(gòu)和管控設(shè)計(jì)培訓(xùn)陽(yáng)光使者陽(yáng)光使者第 2 頁(yè)今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實(shí)操案例實(shí)操案例第 3 頁(yè)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)/管控模式管控模式實(shí)施策略實(shí)施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命使命戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系的核組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系的核心模塊，兩者之間有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)集團(tuán)型企業(yè)尤其如此心模塊，兩者之間有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)集團(tuán)型企業(yè)尤其如此第 4 頁(yè)組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)公司目

2、標(biāo)而對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)又稱構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)，是員工是員工在職、在職、責(zé)、權(quán)責(zé)、權(quán)三方面三方面的結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)體系體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義的的三三個(gè)個(gè)方方面面組織結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段的一種手段職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作分工

3、協(xié)作體系體系第 5 頁(yè)管控管控主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關(guān)系和平衡主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關(guān)系和平衡管控管控度的藝術(shù)度的藝術(shù)集權(quán)產(chǎn)生原因：集權(quán)產(chǎn)生原因：n強(qiáng)化總部控制n資源利用率高n政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端：過分集權(quán)的弊端：n降低決策的質(zhì)量n降低組織的適應(yīng)能力n降低組織成員的工作熱情促進(jìn)分權(quán)的因素：促進(jìn)分權(quán)的因素：n組織的規(guī)模n活動(dòng)的分散性n調(diào)動(dòng)積極性不利于分權(quán)的因素：不利于分權(quán)的因素：n政策的統(tǒng)一性n缺乏高素質(zhì)的管理人員n失控的風(fēng)險(xiǎn)第 6 頁(yè)集團(tuán)型企業(yè)組織管控工程的整體框架集團(tuán)型企業(yè)組織管控工程的整體框架外部因素分析整體設(shè)計(jì)思路整體設(shè)計(jì)思路影響因素分析影響因

4、素分析標(biāo)桿企業(yè)分析內(nèi)部因素分析組織管控核心框架具體設(shè)計(jì)方案具體設(shè)計(jì)方案總部與子公司主要權(quán)責(zé)劃分總部部門/崗位/職責(zé)子公司部門/崗位/職責(zé)第 7 頁(yè)今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實(shí)操案例實(shí)操案例第 8 頁(yè)首先，從兩個(gè)案例說起首先，從兩個(gè)案例說起GE華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)集團(tuán)第 9 頁(yè)通用電氣通用電氣GE經(jīng)過不斷整合、兼并，目前形成了十一個(gè)經(jīng)過不斷整合、兼并，目前形成了十一個(gè)多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)集團(tuán)多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)集團(tuán)首席執(zhí)行官CEO高新材料集團(tuán)商務(wù)融資集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)消費(fèi)者金融集團(tuán)能

5、源集團(tuán)設(shè)備效勞集團(tuán)公司總部CorporateCenter醫(yī)療集團(tuán)根底設(shè)施集團(tuán)保險(xiǎn)集團(tuán)NBC環(huán)球交通運(yùn)輸集團(tuán)塑料有機(jī)硅企業(yè)金融效勞家電產(chǎn)品照明集成工業(yè)設(shè)備及效勞消費(fèi)者、零售與汽車經(jīng)銷信貸發(fā)電能源系統(tǒng)管理為全球大中企業(yè)提供設(shè)備、管理融資與運(yùn)營(yíng)效勞飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)軌道等CNBCTelemMSNBC保險(xiǎn)水處理安防等醫(yī)療設(shè)備供給商第 10 頁(yè)GE交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)集團(tuán)按照產(chǎn)品和區(qū)域設(shè)立事業(yè)部交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)集團(tuán)按照產(chǎn)品和區(qū)域設(shè)立事業(yè)部交通運(yùn)輸交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)集團(tuán)服務(wù)事業(yè)部驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部鐵路產(chǎn)品事業(yè)部工廠技術(shù)市場(chǎng)開發(fā)部銷售部財(cái)務(wù)采購(gòu)美洲分部歐洲分部亞太分部。工廠財(cái)務(wù)部模式介紹：模式介紹：軌道交通業(yè)務(wù)由獨(dú)立的鐵路業(yè)務(wù)集

6、團(tuán)負(fù)責(zé)。集團(tuán)軌道交通業(yè)務(wù)由獨(dú)立的鐵路業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司為法人，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、技公司為法人，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等職能。術(shù)等職能。按業(yè)務(wù)種類下設(shè)三個(gè)事業(yè)本部，在鐵路產(chǎn)品事業(yè)按業(yè)務(wù)種類下設(shè)三個(gè)事業(yè)本部，在鐵路產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)按區(qū)域客戶的不同特點(diǎn)設(shè)置三大事業(yè)部，部?jī)?nèi)按區(qū)域客戶的不同特點(diǎn)設(shè)置三大事業(yè)部，各區(qū)域事業(yè)部全面負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)、銷售、各區(qū)域事業(yè)部全面負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)。生產(chǎn)。優(yōu)點(diǎn)借鑒：優(yōu)點(diǎn)借鑒：集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等職能有利集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等職能有利于協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的資源能力。于協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的資源能力。事業(yè)本部按業(yè)務(wù)分類有利于局部業(yè)

7、務(wù)向多元化市事業(yè)本部按業(yè)務(wù)分類有利于局部業(yè)務(wù)向多元化市場(chǎng)開展。場(chǎng)開展。按區(qū)域設(shè)置事業(yè)部有利于市場(chǎng)開拓，在區(qū)域事業(yè)按區(qū)域設(shè)置事業(yè)部有利于市場(chǎng)開拓，在區(qū)域事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場(chǎng)有利于提高運(yùn)營(yíng)效率。部?jī)?nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場(chǎng)有利于提高運(yùn)營(yíng)效率。生產(chǎn)的專業(yè)化分工進(jìn)一步提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力同生產(chǎn)的專業(yè)化分工進(jìn)一步提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)也降低了生產(chǎn)本錢。時(shí)也降低了生產(chǎn)本錢。缺乏分析缺乏分析這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致銷售的專業(yè)化缺乏，對(duì)銷售人這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致銷售的專業(yè)化缺乏，對(duì)銷售人員的要求較高，需要大量通材進(jìn)行銷售。如果員的要求較高，需要大量通材進(jìn)行銷售。如果GE的鐵路產(chǎn)品種類較多的話，容易降低銷售的的鐵路產(chǎn)品種類較

8、多的話，容易降低銷售的專業(yè)性。專業(yè)性。第 11 頁(yè)GE總部組織精簡(jiǎn)，突出集團(tuán)核心控制力總部組織精簡(jiǎn)，突出集團(tuán)核心控制力公司總部CorporateCenter資源副總商業(yè)開展資深副總，人力資源首席財(cái)務(wù)官，CFO首席法律參謀&秘書首席信息官CIO資深副總，研發(fā)Six Sigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略開展管理人員開展領(lǐng)導(dǎo)能力開展財(cái)務(wù)控制審計(jì)會(huì)計(jì)聯(lián)絡(luò)交易法律政策GE基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析稅務(wù)國(guó)際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問題投資人通訊政府關(guān)系第 12 頁(yè)GE的集團(tuán)管理具有的集團(tuán)管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理特點(diǎn)，重大戰(zhàn)略決策集中在統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理特點(diǎn)，重大戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部；同時(shí)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有高度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)集團(tuán)總

9、部；同時(shí)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有高度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)集團(tuán)總部投資中心戰(zhàn)略管控產(chǎn)業(yè)集團(tuán)利潤(rùn)中心工廠本錢中心運(yùn)營(yíng)管控總部主要職能產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要職能制定公司的長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一使用資金包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團(tuán)事業(yè)部的財(cái)務(wù)任命適宜的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)的經(jīng)營(yíng)者通過審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，除了完成審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合理性以外，同時(shí)審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中存在的問題，以便改善經(jīng)營(yíng)管理，從而保證了公司下屬每個(gè)企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，大大提高了公司的群體競(jìng)爭(zhēng)力集產(chǎn)、供、銷于一體一般由銷售、市場(chǎng)

10、開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供給以及一些專業(yè)分部組成銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對(duì)外銷售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供給那么由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供給部門統(tǒng)一提供每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是一級(jí)利潤(rùn)中心第 13 頁(yè)案例案例2，華潤(rùn)集團(tuán)：按照業(yè)務(wù)差異將下屬公司劃分為，華潤(rùn)集團(tuán)：按照業(yè)務(wù)差異將下屬公司劃分為25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，總部相對(duì)放權(quán)，主要通過戰(zhàn)略、考核、資金管理等進(jìn)行管控心，總部相對(duì)放權(quán)，主要通過戰(zhàn)略、考核、資金管理等進(jìn)行管控人事部財(cái)務(wù)部企業(yè)開發(fā)部審計(jì)部華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)電力控股華潤(rùn)置地華潤(rùn)勵(lì)致總務(wù)部特殊資產(chǎn)管理部華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層說明華潤(rùn)水泥控股華潤(rùn)萬(wàn)眾 業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐郑簶I(yè)務(wù)單元?jiǎng)?/p>

11、分：根據(jù)根據(jù)“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化的原那么，集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化的原那么，按照業(yè)務(wù)不同將集團(tuán)及所屬公司分為按照業(yè)務(wù)不同將集團(tuán)及所屬公司分為25 個(gè)業(yè)務(wù)個(gè)業(yè)務(wù)單元一級(jí)利潤(rùn)中心，直接對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，單元一級(jí)利潤(rùn)中心，直接對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小利潤(rùn)點(diǎn)，由一級(jí)利每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小利潤(rùn)點(diǎn)，由一級(jí)利潤(rùn)中心統(tǒng)管潤(rùn)中心統(tǒng)管新業(yè)務(wù)策略性投資由集團(tuán)負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)策略性投資由集團(tuán)負(fù)責(zé)管控重點(diǎn)：管控重點(diǎn)：戰(zhàn)略：確定各利潤(rùn)中心的方向、規(guī)模和速度戰(zhàn)略：確定各利潤(rùn)中心的方向、規(guī)模和速度業(yè)績(jī)考核和預(yù)算：考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)考核和預(yù)算：考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)

12、算審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算財(cái)務(wù)管理：包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企財(cái)務(wù)管理：包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕做假帳等業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕做假帳等高層人員管理：決定主要利潤(rùn)中心一把手及班子高層人員管理：決定主要利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成成員的組成在整合層面，負(fù)責(zé)整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象在整合層面，負(fù)責(zé)整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象資金管理：總部和上市公司分別作為資金中心，資金管理：總部和上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定對(duì)屬下公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日?，F(xiàn)金余額；集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)日?，F(xiàn)金余額；集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，

13、降低資金本錢和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系，降低資金本錢和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)常務(wù)董事會(huì)辦公室第 14 頁(yè)華潤(rùn)置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)平臺(tái)，根據(jù)地域設(shè)置城市公司華潤(rùn)置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)平臺(tái)，根據(jù)地域設(shè)置城市公司說明根據(jù)地域設(shè)置：華潤(rùn)置地是華潤(rùn)根據(jù)地域設(shè)置：華潤(rùn)置地是華潤(rùn)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦公司，根集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦公司，根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，按照地域，在據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地設(shè)立了多北京、上海、成都等地設(shè)立了多家地區(qū)公司，目前北京公司占家地區(qū)公司，目前北京公司占80%以上的業(yè)務(wù)量以上的業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)協(xié)同：設(shè)立物業(yè)管理委員會(huì)、業(yè)務(wù)協(xié)同：設(shè)立物業(yè)管理委員會(huì)、營(yíng)銷聯(lián)席會(huì)議、設(shè)計(jì)管理委員會(huì)、營(yíng)銷聯(lián)席

14、會(huì)議、設(shè)計(jì)管理委員會(huì)、聯(lián)合采購(gòu)機(jī)構(gòu)、工程質(zhì)量管理委聯(lián)合采購(gòu)機(jī)構(gòu)、工程質(zhì)量管理委員會(huì)、租務(wù)管理委員會(huì)內(nèi)部協(xié)同員會(huì)、租務(wù)管理委員會(huì)內(nèi)部協(xié)同交流平臺(tái)，各利潤(rùn)中心相關(guān)專業(yè)交流平臺(tái)，各利潤(rùn)中心相關(guān)專業(yè)的第一負(fù)責(zé)人必須參加各委員會(huì)，的第一負(fù)責(zé)人必須參加各委員會(huì)，原那么上每三個(gè)月召開一次會(huì)議，原那么上每三個(gè)月召開一次會(huì)議，每月編制一期工作簡(jiǎn)報(bào)，每月編制一期工作簡(jiǎn)報(bào)，華潤(rùn)置地有限公司華潤(rùn)置地（上海）有限公司華潤(rùn)置地（北京）有限公司華潤(rùn)置地（武漢）有限公司華潤(rùn)置地（成都）有限公司華潤(rùn)置地（合肥）有限公司策劃部企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部其它職能部門物業(yè)管理委員會(huì)營(yíng)銷聯(lián)席會(huì)議設(shè)計(jì)管理委員會(huì)聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)席會(huì)議項(xiàng)目質(zhì)量管理委員會(huì)租

15、務(wù)管理委員會(huì)第 15 頁(yè)華潤(rùn)置地北京對(duì)當(dāng)?shù)馗鞴こ虒?shí)行矩陣制管理華潤(rùn)置地北京對(duì)當(dāng)?shù)馗鞴こ虒?shí)行矩陣制管理說明工程工程“矩陣制管理：華潤(rùn)置地矩陣制管理：華潤(rùn)置地北京所投資的地產(chǎn)工程，均執(zhí)北京所投資的地產(chǎn)工程，均執(zhí)行工程經(jīng)理制，同時(shí)，工程還受北行工程經(jīng)理制，同時(shí)，工程還受北京總部職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，執(zhí)行京總部職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，執(zhí)行總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制集中營(yíng)銷：公司所有工程營(yíng)銷由華集中營(yíng)銷：公司所有工程營(yíng)銷由華潤(rùn)置地經(jīng)紀(jì)公司承擔(dān)，利于專業(yè)化潤(rùn)置地經(jīng)紀(jì)公司承擔(dān)，利于專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作產(chǎn)品研發(fā)：組織專門團(tuán)隊(duì)，對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)：組織專門團(tuán)

16、隊(duì)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深層次研發(fā)攻關(guān)進(jìn)行深層次研發(fā)攻關(guān)項(xiàng)目部子公司華亭項(xiàng)目部京通項(xiàng)目部雙井項(xiàng)目部西單項(xiàng)目部新市鎮(zhèn)項(xiàng)目部華慧項(xiàng)目部經(jīng)紀(jì)公司物業(yè)公司俱樂部公司華潤(rùn)置地（北京）有限公司總經(jīng)理辦公會(huì)人力資源部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購(gòu)中心合同預(yù)算部研究發(fā)展部法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部薪資委員會(huì)投資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)第 16 頁(yè)請(qǐng)思考：請(qǐng)思考：1、以上案例提到的集團(tuán)型企業(yè)，請(qǐng)您總結(jié)一下共性特點(diǎn)？、以上案例提到的集團(tuán)型企業(yè)，請(qǐng)您總結(jié)一下共性特點(diǎn)？2、結(jié)合案例，請(qǐng)您談?wù)剬?duì)組織結(jié)構(gòu)、管控模式的認(rèn)識(shí)？、結(jié)合案例，請(qǐng)您談?wù)剬?duì)組織結(jié)構(gòu)、管控模式的認(rèn)識(shí)？第 17 頁(yè)小結(jié)：縱向來(lái)看，國(guó)外典型的多業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)

17、，通常小結(jié)：縱向來(lái)看，國(guó)外典型的多業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)，通常按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個(gè)維度設(shè)立業(yè)務(wù)單元按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個(gè)維度設(shè)立業(yè)務(wù)單元集團(tuán)總部集團(tuán)總部區(qū)域單元區(qū)域單元產(chǎn)品單元產(chǎn)品單元產(chǎn)品單元區(qū)域單元第 18 頁(yè)總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集團(tuán)層面集團(tuán)層面業(yè)務(wù)單元層面業(yè)務(wù)單元層面地區(qū)地區(qū)/工程層面工程層面按照業(yè)務(wù)差異劃分業(yè)務(wù)單元；總部負(fù)責(zé)培育新業(yè)務(wù)按照業(yè)務(wù)差異劃分業(yè)務(wù)單元；總部負(fù)責(zé)培育新業(yè)務(wù)集團(tuán)總部主要通過戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行管集團(tuán)總部主要通過戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，業(yè)務(wù)操作根本放權(quán)給業(yè)務(wù)單元控，業(yè)務(wù)操作根本放權(quán)給業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)

18、本業(yè)務(wù)單元的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作按照地域按照地域/工程設(shè)置子公司工程設(shè)置子公司業(yè)務(wù)單元直接負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元直接負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作負(fù)責(zé)本地區(qū)負(fù)責(zé)本地區(qū)/工程的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作工程的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作同一地域如果多個(gè)工程，還要設(shè)置工程公司，矩陣同一地域如果多個(gè)工程，還要設(shè)置工程公司，矩陣制管理制管理負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作層次清晰、合理授權(quán)層次清晰、合理授權(quán)第 19 頁(yè)橫向來(lái)看，多業(yè)務(wù)集團(tuán)的部門設(shè)置都需滿足業(yè)務(wù)開展需要，橫向來(lái)看，多業(yè)務(wù)集團(tuán)的部門設(shè)置都需滿足業(yè)務(wù)開展需要，同時(shí)強(qiáng)化部門間的橫向協(xié)作同時(shí)強(qiáng)化部門間的橫向協(xié)作

19、售后效勞售后效勞 招商和運(yùn)營(yíng)招商和運(yùn)營(yíng) 營(yíng)銷和銷售營(yíng)銷和銷售 建筑施工建筑施工 規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)工程獲取與工程獲取與前期籌劃前期籌劃融資管理、財(cái)務(wù)管理、融資管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、采購(gòu)管理、審計(jì)、采購(gòu)管理、品牌管理品牌管理戰(zhàn)略、方案管理、人力資源、行政管理戰(zhàn)略、方案管理、人力資源、行政管理商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值鏈商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值鏈n集團(tuán)企業(yè)各層級(jí)根據(jù)職能分工設(shè)置所需職能部門，明晰部門相互職責(zé)集團(tuán)企業(yè)各層級(jí)根據(jù)職能分工設(shè)置所需職能部門，明晰部門相互職責(zé)n總部：戰(zhàn)略總部：戰(zhàn)略/投資、財(cái)務(wù)、投資、財(cái)務(wù)、HR、總裁辦等管理部門、總裁辦等管理部門n業(yè)務(wù)單元：業(yè)務(wù)部門拓展業(yè)務(wù)單元：業(yè)務(wù)部門拓展/設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/工程工程/本錢本

20、錢/營(yíng)銷營(yíng)銷/客服等客服等+管理部門管理部門n加強(qiáng)部門間的協(xié)作：例如華潤(rùn)置地的聯(lián)席會(huì)議加強(qiáng)部門間的協(xié)作：例如華潤(rùn)置地的聯(lián)席會(huì)議橫向：合理分工、明晰權(quán)責(zé)、強(qiáng)化協(xié)作橫向：合理分工、明晰權(quán)責(zé)、強(qiáng)化協(xié)作第 20 頁(yè)今日議程今日議程n組織和管控理論框架體系組織和管控理論框架體系n兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例n組織和管控的核心議題組織和管控的核心議題n實(shí)操案例實(shí)操案例第 21 頁(yè)集團(tuán)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)主要議題集團(tuán)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)主要議題1.1. 選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)類型？選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)類型？2.2. 如何確定管控模式？管哪些如何確定管控模式？管哪些3.3. 如何界定總部與分部的權(quán)責(zé)關(guān)系

21、？如何界定總部與分部的權(quán)責(zé)關(guān)系？4.4. 如何設(shè)計(jì)具體結(jié)構(gòu)？部門、崗位、職責(zé)如何設(shè)計(jì)具體結(jié)構(gòu)？部門、崗位、職責(zé)第 22 頁(yè)議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標(biāo)準(zhǔn)類型議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標(biāo)準(zhǔn)類型直線職能直線職能制模式制模式子公司模式子公司模式事業(yè)部模式事業(yè)部模式矩陣制矩陣制模式模式集團(tuán)公司集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)第 23 頁(yè)職能制職能制工程公司總經(jīng)理工程公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部前期工程部前期工程部本錢管理部本錢管理部辦公室辦公室營(yíng)銷分公司營(yíng)銷分公司銷售部銷售部第 24 頁(yè)矩陣制矩陣制總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)審計(jì)部審計(jì)部人力資源部人力資源部營(yíng)銷總部營(yíng)銷總部投資發(fā)展部投資發(fā)展部總經(jīng)辦總經(jīng)辦成本管理部成本

22、管理部晉江項(xiàng)目公司晉江項(xiàng)目公司鹽城項(xiàng)目公司鹽城項(xiàng)目公司寧波項(xiàng)目部寧波項(xiàng)目部戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)預(yù)算審計(jì)委員會(huì)預(yù)算審計(jì)委員會(huì)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部工程技術(shù)部工程技術(shù)部其他子公司其他子公司矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即把按職能劃分的部門和按業(yè)務(wù)劃分的部門或小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣。 矩陣制結(jié)構(gòu)常常用于業(yè)務(wù)單元與區(qū)域單元相結(jié)合開展活動(dòng)的公司。第 25 頁(yè)事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部介紹：事業(yè)部介紹：是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做

23、法是：總公司成為決策中心，在總公司下按業(yè)務(wù)或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，事業(yè)部一般為非法人結(jié)構(gòu)，但在大型企業(yè)中，法人結(jié)構(gòu)的事業(yè)部也存在。第 26 頁(yè)子公司制子公司制華潤(rùn)置地有限公華潤(rùn)置地有限公司司華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地（上海）有（上海）有限公司限公司華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地（北京）有（北京）有限公司限公司華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地（武漢）有（武漢）有限公司限公司華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地（成都）有（成都）有限公司限公司華潤(rùn)置地華潤(rùn)置地（合肥）有（合肥）有限公司限公司策劃策劃部部企業(yè)企業(yè)發(fā)展發(fā)展部部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部其它其它職能職能部門部門子公司模式是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)成立相應(yīng)子公司。

24、子公司實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。子公司可以分為專業(yè)化子公司和地區(qū)子公司兩種，專業(yè)化子公司根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行組建，以將該專業(yè)做專做精為目標(biāo)；地區(qū)子公司按地區(qū)進(jìn)行組建，主要效勞于區(qū)域客戶，以在該區(qū)內(nèi)不斷做大做強(qiáng)為目標(biāo)。 第 27 頁(yè)集團(tuán)型企業(yè)的開展過程集團(tuán)型企業(yè)的開展過程操作管理型操作管理型戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者投資控股型投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式第 28 頁(yè)核心功能核心功能財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購(gòu)、兼并收購(gòu)、兼并公關(guān)公關(guān)人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律

25、法律審計(jì)審計(jì)總部營(yíng)銷總部營(yíng)銷R&D采購(gòu)采購(gòu)/物流物流銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理生產(chǎn)運(yùn)作管理操作管控操作管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)程度集分權(quán)程度分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購(gòu)、兼并收購(gòu)、兼并公關(guān)公關(guān)人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律法律審計(jì)審計(jì)現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理R&D+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購(gòu)、兼并收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能

26、總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理議題二：如何確定管控模式，議題二：如何確定管控模式，有三種典型的管控模式有三種典型的管控模式投資管控投資管控第 29 頁(yè)每種典型形式都具有不同的特點(diǎn)每種典型形式都具有不同的特點(diǎn)投資管控型投資管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型操作管控型概括概括管尾（結(jié)果）管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過程）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過程）、管尾（結(jié)果）、管尾（結(jié)果）特點(diǎn)特點(diǎn)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核

27、總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門通過公司業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬通過公司業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理典型案典型案例例 淡馬錫、淡馬錫、GE、和記黃浦等和記黃浦等 和記黃埔的總部只是作為一和記黃埔的總部只是作為一個(gè)投資決策中心，李嘉誠(chéng)將個(gè)投資決策中心，李嘉誠(chéng)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問它們它們只要達(dá)

28、到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。殼牌石油、飛利浦、殼牌石油、飛利浦、GEGE 殼牌石油集團(tuán)為了保證下屬單位殼牌石油集團(tuán)為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)

29、主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等IBMIBM、萬(wàn)科（、萬(wàn)科（20052005年前）年前） IBM公司可以說是這種管控方公司可以說是這種管控方式的典型。為了保證其全球式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由各事業(yè)部都由IBM總部進(jìn)行集總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃均有總部制定，權(quán)管理，計(jì)劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。適用于適用于各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分權(quán)程度最大權(quán)程度最大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程度最高

30、度最高第 30 頁(yè)管控模式取決于企業(yè)開展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的管控模式取決于企業(yè)開展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點(diǎn)、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素特點(diǎn)、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化開展階段開展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期企業(yè)文化企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局集權(quán)分權(quán)第 31 頁(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控途徑主要表達(dá)在關(guān)鍵

31、業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)上集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控途徑主要表達(dá)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)上戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /方案管理方案管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源人力資源文化文化/ /品牌品牌土地獲取土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理招投標(biāo)管理營(yíng)銷籌劃營(yíng)銷籌劃客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理職能線職能線業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)線工程公司工程公司集團(tuán)總部集團(tuán)總部審計(jì)管理審計(jì)管理第 32 頁(yè)萬(wàn)科：總部高度集權(quán)，職能部門分工較細(xì)，按專業(yè)進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)和萬(wàn)科：總部高度集權(quán)，職能部門分工較細(xì)，按專業(yè)進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)和管理，各地分公司只負(fù)責(zé)工程管理等具體運(yùn)作管理，各地分公司只負(fù)責(zé)工程管理等具體運(yùn)作萬(wàn)科萬(wàn)科20042004年以前一直采用實(shí)行總年以前一直采用實(shí)行總部高度集

32、權(quán)的方式，總部職能部部高度集權(quán)的方式，總部職能部門按專業(yè)對(duì)口指導(dǎo)和管理各地工門按專業(yè)對(duì)口指導(dǎo)和管理各地工程程總部定位于總部定位于“運(yùn)營(yíng)總部，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)總部，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，投融資、核心人員安產(chǎn)品設(shè)計(jì)，投融資、核心人員安排及品牌推廣等核心環(huán)節(jié)，全面排及品牌推廣等核心環(huán)節(jié)，全面掌握各地分公司運(yùn)營(yíng)信息掌握各地分公司運(yùn)營(yíng)信息總部工程管理部負(fù)責(zé)方案信息管總部工程管理部負(fù)責(zé)方案信息管理、制度管理和專業(yè)管理，制定理、制度管理和專業(yè)管理，制定、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線的所有、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線的所有工程管理制度，負(fù)責(zé)各分公司產(chǎn)工程管理制度，負(fù)責(zé)各分公司產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策品線專業(yè)技術(shù)決策資金管理中心對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接資

33、金管理中心對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資對(duì)內(nèi)進(jìn)行工程資金管理與監(jiān)融資對(duì)內(nèi)進(jìn)行工程資金管理與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源整合和控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源整合和監(jiān)控監(jiān)控審計(jì)部不僅負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制，還從審計(jì)部不僅負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制，還從業(yè)主角度考察樓盤品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問業(yè)主角度考察樓盤品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題并要求工程公司解決題并要求工程公司解決各地分公司權(quán)限較小，只負(fù)責(zé)工各地分公司權(quán)限較小，只負(fù)責(zé)工程管理、本錢控制、權(quán)限內(nèi)采購(gòu)程管理、本錢控制、權(quán)限內(nèi)采購(gòu)及后期效勞等環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)甚及后期效勞等環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)甚至完全外包至完全外包工程部：更加單純，只負(fù)責(zé)工程工程部：更加單純，只負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)管理股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書總經(jīng)理規(guī)劃設(shè)

34、計(jì)部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷部電子商務(wù)公司物業(yè)開展公司房地產(chǎn)開發(fā)公司文化公司其他控股參股公司財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部資金管理中心集團(tuán)辦公室企劃部人力資源部物業(yè)管理部城市公司總經(jīng)理設(shè)計(jì)管理部本錢控制部工程管理部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部工程經(jīng)理部1工程經(jīng)理部2工程經(jīng)理部n土建組安裝組園建組后勤組2004年總部架構(gòu)年總部架構(gòu)分公司架構(gòu)分公司架構(gòu)總經(jīng)辦第 33 頁(yè)金地：總部相對(duì)放權(quán)，控制關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分發(fā)金地：總部相對(duì)放權(quán)，控制關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮各地公司的自主性揮各地公司的自主性金地的管控機(jī)制：金地的管控機(jī)制：集團(tuán)總部：聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制集團(tuán)總部：聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)

35、鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制，如工程投資決策、總體設(shè)計(jì)方案、營(yíng)銷籌劃方案等，均，如工程投資決策、總體設(shè)計(jì)方案、營(yíng)銷籌劃方案等，均由母公司評(píng)審與拍板由母公司評(píng)審與拍板子公司充分的授權(quán)：除工程投資決策等幾項(xiàng)重大決策外子公司充分的授權(quán)：除工程投資決策等幾項(xiàng)重大決策外，集團(tuán)總部將其它經(jīng)營(yíng)管理權(quán)全部下放到子公司，加快子，集團(tuán)總部將其它經(jīng)營(yíng)管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反響速度和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)能力公司的反響速度和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)能力工程部：地區(qū)公司對(duì)工程部充分授權(quán)，工程部負(fù)責(zé)采購(gòu)工程部：地區(qū)公司對(duì)工程部充分授權(quán)，工程部負(fù)責(zé)采購(gòu)、施工、銷售，工程部的責(zé)、權(quán)很清晰，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、施工、銷售，工程部的責(zé)、權(quán)很清晰

36、，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和本錢，決策自主權(quán)大，效率高、進(jìn)度和本錢，決策自主權(quán)大，效率高但對(duì)區(qū)域的首個(gè)工程，總部采用運(yùn)營(yíng)型管理，全面參與但對(duì)區(qū)域的首個(gè)工程，總部采用運(yùn)營(yíng)型管理，全面參與管理管理集團(tuán)總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配集團(tuán)總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心建立上下認(rèn)同的總體開展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的建立上下認(rèn)同的總體開展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標(biāo)開展目標(biāo)開展抓好財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人抓好財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決

37、算管理任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算管理 做好信息共享及中央效勞：通過強(qiáng)大的信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信做好信息共享及中央效勞：通過強(qiáng)大的信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享，使集團(tuán)可以及時(shí)監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度、息共享，使集團(tuán)可以及時(shí)監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度、銷售進(jìn)度情況銷售進(jìn)度情況 形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德標(biāo)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道如何做人做事準(zhǔn)，讓員工知道如何做人做事建立績(jī)效管理體系：制定從定量到定性的考評(píng)方法，準(zhǔn)建立績(jī)效管理體系：制定從定量到定性的考評(píng)方法，準(zhǔn)確評(píng)估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進(jìn)員工能力提高確評(píng)估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進(jìn)員工能力提高投資

38、決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心 各子公司各子公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息企業(yè)文化績(jī)效管理金地集團(tuán)總部定位金地集團(tuán)總部定位資料來(lái)源：金地公司資料、北大縱橫分析第 34 頁(yè)金地的組織結(jié)構(gòu)金地的組織結(jié)構(gòu)六大職能部門，兩條線：六大職能部門，兩條線：業(yè)務(wù)線：技術(shù)管理部產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程巡業(yè)務(wù)線：技術(shù)管理部產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程巡檢、經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃、方案管理、土地儲(chǔ)藏檢、經(jīng)營(yíng)管理部戰(zhàn)略規(guī)劃、方案管理、土地儲(chǔ)藏、資本管理部證券融資、股權(quán)管理、資本管理部證券融資、股權(quán)管理管理線：行政管理部行政管理線：行政管理部行政/ /品牌品牌/ /法務(wù)法務(wù)/ /客服、財(cái)務(wù)客服、財(cái)務(wù)管理

39、部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/ /本錢管理本錢管理/ /審計(jì)、人力資源部薪審計(jì)、人力資源部薪酬酬/ /績(jī)效績(jī)效/ /培訓(xùn)培訓(xùn)區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機(jī)構(gòu)級(jí)別區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機(jī)構(gòu)級(jí)別區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三大經(jīng)濟(jì)圈的工程管理，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)工程，并向周邊城市大經(jīng)濟(jì)圈的工程管理，在當(dāng)?shù)亻_發(fā)工程，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取工程；上海公司在寧波開滲透，如北京公司在天津獲取工程；上海公司在寧波開發(fā)工程；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)工程發(fā)工程；深圳公司在東莞、廣州開發(fā)工程城市公司：在中、西部?jī)?nèi)陸地區(qū)具有開展?jié)摿?/p>

40、的中心城市公司：在中、西部?jī)?nèi)陸地區(qū)具有開展?jié)摿Φ闹行某鞘腥缥錆h，設(shè)立公司進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，此外金地還城市如武漢，設(shè)立公司進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，此外金地還對(duì)重慶、成都、沈陽(yáng)等區(qū)域中心城市進(jìn)行了充分的研究對(duì)重慶、成都、沈陽(yáng)等區(qū)域中心城市進(jìn)行了充分的研究和考查，尋找適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)入和考查，尋找適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)入工程公司：根據(jù)個(gè)別工程的收益情況，在一些二、三工程公司：根據(jù)個(gè)別工程的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些工程，以提高盈利水平，并使公司未來(lái)線城市選擇一些工程，以提高盈利水平，并使公司未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更加平穩(wěn)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更加平穩(wěn)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書總裁技術(shù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部資本管理部北京金地公司上海金地公司

41、深圳金地公司武漢金地公司財(cái)務(wù)管理部行政管理部人力資源部公司投資、財(cái)務(wù)委員會(huì)和外部專家顧問團(tuán)山西辦事處山東辦事處西南辦事處西北辦事處東北辦事處第 35 頁(yè)通過兩種典型模式的比照，萬(wàn)科的運(yùn)營(yíng)效率相對(duì)較高通過兩種典型模式的比照，萬(wàn)科的運(yùn)營(yíng)效率相對(duì)較高分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)金地金地萬(wàn)科萬(wàn)科管控度的平衡管控度的平衡 2001年2005年 扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）金地1.212.73.127.4萬(wàn)科1.931.213.383.02005年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（億元）房地產(chǎn)開發(fā)在職員工（人）人均創(chuàng)利（萬(wàn)元）

42、開發(fā)項(xiàng)目數(shù)平均每項(xiàng)目人數(shù)分布城市萬(wàn)科301924160454316金地8102080101026金地與萬(wàn)科的縱向比照：利潤(rùn)和股東權(quán)益增長(zhǎng)情況金地與萬(wàn)科的縱向比照：利潤(rùn)和股東權(quán)益增長(zhǎng)情況金地與萬(wàn)科的橫向比照：?jiǎn)T工效率金地與萬(wàn)科的橫向比照：?jiǎn)T工效率第 36 頁(yè)集團(tuán)型企業(yè)的開展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過程集團(tuán)型企業(yè)的開展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過程操作管理型操作管理型戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)戰(zhàn)略管控型適度集權(quán)和分權(quán)高高度度集集權(quán)權(quán)高高度度分分權(quán)權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者投資控股型投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式第 37 頁(yè)議題三：議題三：在確定了總部定位后，還應(yīng)該進(jìn)一步明確

43、在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能環(huán)節(jié)在確定了總部定位后，還應(yīng)該進(jìn)一步明確在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)分工上的權(quán)責(zé)分工戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /方案管理方案管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源人力資源文化文化/ /品牌品牌土地獲取土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理招投標(biāo)管理營(yíng)銷籌劃營(yíng)銷籌劃客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理職能線職能線業(yè)務(wù)線業(yè)務(wù)線子公司做哪些？子公司做哪些？總部做哪些？總部做哪些？審計(jì)管理審計(jì)管理第 38 頁(yè)例如例如財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理集團(tuán)總部集團(tuán)總部子公司子公司財(cái)務(wù)體系財(cái)務(wù)體系建設(shè)建設(shè)制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、操作細(xì)則及相關(guān)模版，并指導(dǎo)實(shí)施嚴(yán)格按照總部制定的財(cái)務(wù)制度、操作細(xì)則及模版進(jìn)行操作預(yù)算及資預(yù)算及資金管理金管理指導(dǎo)項(xiàng)目

44、公司編制資金收支計(jì)劃并最終審核，監(jiān)督項(xiàng)目公司執(zhí)行根據(jù)項(xiàng)目公司上報(bào)的資金收支計(jì)劃編制集團(tuán)資金收支計(jì)劃審批項(xiàng)目公司計(jì)劃外資金需求統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資金根據(jù)各部門上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃編制項(xiàng)目公司資金收支計(jì)劃，報(bào)總部審批后執(zhí)行；對(duì)于臨時(shí)增加的計(jì)劃外資金需求，報(bào)總部審批后再執(zhí)行 融資管理融資管理審批項(xiàng)目公司上報(bào)的貸款方案，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司辦理負(fù)責(zé)研究信托、債券、上市等創(chuàng)新性融資；負(fù)責(zé)與銀行建立銀企合作關(guān)系，獲得授信額度負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目貸款的具體辦理，將當(dāng)?shù)仨?xiàng)目貸款方案報(bào)總部審批后執(zhí)行會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算建立公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系，監(jiān)督執(zhí)行匯總項(xiàng)目公司報(bào)表，編制集團(tuán)合并報(bào)表按照集團(tuán)統(tǒng)一的核算體系進(jìn)行會(huì)計(jì)核算及時(shí)將項(xiàng)目公司報(bào)表上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)施嚴(yán)格按照總部的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，根據(jù)當(dāng)?shù)亟y(tǒng)計(jì)報(bào)表要求填寫和上報(bào)第 39 頁(yè)議題四：設(shè)計(jì)具體的部門、崗位和職責(zé)議題四：設(shè)計(jì)具體的部門、崗位和職責(zé)第 40 頁(yè)部門和崗位的橫向設(shè)計(jì)：分工協(xié)作的度部門和崗位的橫向設(shè)計(jì)：分工協(xié)作的度專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，溝通協(xié)調(diào)的本錢越高目前的趨勢(shì)為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深