合同管理與索賠3章

1、第三章第三章 工程合同總體策劃工程合同總體策劃 合同總體策劃的案例分析合同總體策劃的案例分析一、工程概況一、工程概況1某地鐵一號線一期工程線路全長某地鐵一號線一期工程線路全長21.721公里，投資概算約公里，投資概算約84億元，綜合造價每億元，綜合造價每公里公里3.87億元，綜合國產(chǎn)化率億元，綜合國產(chǎn)化率70%，預(yù)定工期，預(yù)定工期4年年9個月。個月。2.工程系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。工程系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。（1）該工程所包括的單體工程有：）該工程所包括的單體工程有：16個車站，以及它們之間的區(qū)間段，個車站，以及它們之間的區(qū)間段，1個指揮個指揮中心，中心，1個車輛段。個車輛段。（2）專業(yè)工程子系統(tǒng)構(gòu)成。該工程的專業(yè)系統(tǒng)結(jié)

2、構(gòu)涉及：）專業(yè)工程子系統(tǒng)構(gòu)成。該工程的專業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)涉及：1）專業(yè)工程系統(tǒng)有：城市規(guī)劃、交通規(guī)劃、線路、測量、工程地質(zhì)與水文地質(zhì)）專業(yè)工程系統(tǒng)有：城市規(guī)劃、交通規(guī)劃、線路、測量、工程地質(zhì)與水文地質(zhì)（含勘探）、車輛及車輛檢修、限界、行車組織與運營管理、軌道、車站建筑、（含勘探）、車輛及車輛檢修、限界、行車組織與運營管理、軌道、車站建筑、車站結(jié)構(gòu)、隧道、結(jié)構(gòu)防水、房屋建筑、站場、橋涵及水文、路基、通信、信號、車站結(jié)構(gòu)、隧道、結(jié)構(gòu)防水、房屋建筑、站場、橋涵及水文、路基、通信、信號、中高壓供電、牽引供電（含雜散電流防護(hù)）、動力照明、接觸網(wǎng)、電力監(jiān)控、車中高壓供電、牽引供電（含雜散電流防護(hù)）、動力照明、接

3、觸網(wǎng)、電力監(jiān)控、車站設(shè)備監(jiān)控、防災(zāi)報警、環(huán)境控制（通風(fēng)與空調(diào)）、給排水，消防（含氣體滅站設(shè)備監(jiān)控、防災(zāi)報警、環(huán)境控制（通風(fēng)與空調(diào)）、給排水，消防（含氣體滅火）、自動售檢票、自動扶梯及電梯、環(huán)境保護(hù)、勞動安全衛(wèi)生、項目管理等。火）、自動售檢票、自動扶梯及電梯、環(huán)境保護(hù)、勞動安全衛(wèi)生、項目管理等。2）設(shè)備系統(tǒng)有：線路、軌道、環(huán)境控制（通風(fēng)與空調(diào)）、給排水、供電、消防）設(shè)備系統(tǒng)有：線路、軌道、環(huán)境控制（通風(fēng)與空調(diào)）、給排水、供電、消防（含氣體滅火）、接觸網(wǎng)、通信、信號、車站設(shè)備監(jiān)控（含氣體滅火）、接觸網(wǎng)、通信、信號、車站設(shè)備監(jiān)控（BAS）、防災(zāi)報警）、防災(zāi)報警（FAS）、自動售檢票（）、自動售檢票（

4、AFC）、電力監(jiān)控（）、電力監(jiān)控（SCADA）。）。3建設(shè)過程特殊性。該項目建造在城市商業(yè)、文化、娛樂、金融、工業(yè)、居民建設(shè)過程特殊性。該項目建造在城市商業(yè)、文化、娛樂、金融、工業(yè)、居民區(qū)等，貫穿交通繁忙的鬧市中心，地下管線密集、水文地質(zhì)條件及其復(fù)雜、道路區(qū)等，貫穿交通繁忙的鬧市中心，地下管線密集、水文地質(zhì)條件及其復(fù)雜、道路狹窄。狹窄。該建設(shè)工程項目包含車站建設(shè)、隧道挖掘、軌道鋪設(shè)、車輛制造、信息通訊等幾該建設(shè)工程項目包含車站建設(shè)、隧道挖掘、軌道鋪設(shè)、車輛制造、信息通訊等幾乎涉及到現(xiàn)代土木工程、信息電子工程、機(jī)電設(shè)備工程的所有高新技術(shù)領(lǐng)域。乎涉及到現(xiàn)代土木工程、信息電子工程、機(jī)電設(shè)備工程的所有

5、高新技術(shù)領(lǐng)域。 二、合同策劃的依據(jù)二、合同策劃的依據(jù) 1工程的工程的WBS。針對上述工程系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和建設(shè)過。針對上述工程系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和建設(shè)過程，分解出工程項目范圍內(nèi)各階段的全部工作，得程，分解出工程項目范圍內(nèi)各階段的全部工作，得到該工程的到該工程的WBS圖（略）。圖（略）。 2該工程在建設(shè)過程中需要簽訂大量種類繁多的該工程在建設(shè)過程中需要簽訂大量種類繁多的合同，有設(shè)計勘察、設(shè)計、科研、保險、招標(biāo)代理、合同，有設(shè)計勘察、設(shè)計、科研、保險、招標(biāo)代理、項目管理與咨詢、土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修、項目管理與咨詢、土建施工、設(shè)備安裝、裝飾裝修、材料設(shè)備采購等種類。業(yè)主進(jìn)行了相應(yīng)的合同策劃材料設(shè)備采購等種類。

6、業(yè)主進(jìn)行了相應(yīng)的合同策劃工作。工作。 3.相關(guān)的業(yè)主主要實施策略。相關(guān)的業(yè)主主要實施策略。（1）施工標(biāo)段盡量劃大，以減少界面，特別要注意車站和區(qū)）施工標(biāo)段盡量劃大，以減少界面，特別要注意車站和區(qū)間段的合理歸屬。標(biāo)段大，單個合同的合同額大，能夠引起大間段的合理歸屬。標(biāo)段大，單個合同的合同額大，能夠引起大企業(yè)的重視。企業(yè)的重視。針對不同的工程系統(tǒng)采用不同的承發(fā)包方式。由于該城市要建針對不同的工程系統(tǒng)采用不同的承發(fā)包方式。由于該城市要建十幾條線路，通過十幾條線路，通過1號線建設(shè)還要為后面線路的建設(shè)積累經(jīng)驗。號線建設(shè)還要為后面線路的建設(shè)積累經(jīng)驗。（2）作為該市第一條地鐵，以安全、高質(zhì)量為工程首要目標(biāo)，

7、）作為該市第一條地鐵，以安全、高質(zhì)量為工程首要目標(biāo)，以合理的工期和造價完成工程。不僅要找一個好的有經(jīng)驗的企以合理的工期和造價完成工程。不僅要找一個好的有經(jīng)驗的企業(yè)，更重要的是要有經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和技術(shù)人員。業(yè)，更重要的是要有經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和技術(shù)人員。（3）對設(shè)備和大宗材料以業(yè)主供應(yīng)為主的方式。）對設(shè)備和大宗材料以業(yè)主供應(yīng)為主的方式。（4）對工程風(fēng)險分配的總體原則：加大承包商的工程風(fēng)險，）對工程風(fēng)險分配的總體原則：加大承包商的工程風(fēng)險，同時給承包商更多的盈利機(jī)會，避免在價格上競爭。同時給承包商更多的盈利機(jī)會，避免在價格上競爭。（5）項目管理工作，在保證業(yè)主對項目實施嚴(yán)密控制的前提）項目管理

8、工作，在保證業(yè)主對項目實施嚴(yán)密控制的前提下，以下，以“小業(yè)主，大社會小業(yè)主，大社會”為原則。項目管理工作分階段委托為原則。項目管理工作分階段委托給設(shè)計監(jiān)理、施工監(jiān)理、造價咨詢等單位。給設(shè)計監(jiān)理、施工監(jiān)理、造價咨詢等單位。三、工程合同體系策劃三、工程合同體系策劃下面介紹該工程合同總體策劃中最主要的問題：下面介紹該工程合同總體策劃中最主要的問題：1.工程設(shè)計的合同結(jié)構(gòu)。工程設(shè)計的合同結(jié)構(gòu)。由于本工程的設(shè)計工程量很大，目前國內(nèi)綜合性的可以獨立承擔(dān)全部由于本工程的設(shè)計工程量很大，目前國內(nèi)綜合性的可以獨立承擔(dān)全部地鐵工程設(shè)計的單位數(shù)量較少，特別在城市軌道交通工程設(shè)計集成方地鐵工程設(shè)計的單位數(shù)量較少，特別

9、在城市軌道交通工程設(shè)計集成方面的專業(yè)人員和實踐經(jīng)驗還相對缺乏，為了減少風(fēng)險，采取設(shè)計面的專業(yè)人員和實踐經(jīng)驗還相對缺乏，為了減少風(fēng)險，采取設(shè)計“總總體體/總承包總承包”模式。模式。業(yè)主委托一家設(shè)計院承擔(dān)設(shè)計總體業(yè)主委托一家設(shè)計院承擔(dān)設(shè)計總體/總承包任務(wù)，它負(fù)責(zé)工程總體設(shè)總承包任務(wù)，它負(fù)責(zé)工程總體設(shè)計（線路規(guī)劃）和整個工程的設(shè)計總包工作。設(shè)計總包單位經(jīng)業(yè)主方計（線路規(guī)劃）和整個工程的設(shè)計總包工作。設(shè)計總包單位經(jīng)業(yè)主方同意，再將部分標(biāo)段（如部分車站）的設(shè)計工作委托給其他設(shè)計單位，同意，再將部分標(biāo)段（如部分車站）的設(shè)計工作委托給其他設(shè)計單位，這些標(biāo)段設(shè)計合同由業(yè)主、設(shè)計總包單位和標(biāo)段設(shè)計單位三方共同簽

10、這些標(biāo)段設(shè)計合同由業(yè)主、設(shè)計總包單位和標(biāo)段設(shè)計單位三方共同簽署。業(yè)主通過設(shè)計監(jiān)理署。業(yè)主通過設(shè)計監(jiān)理/設(shè)計咨詢對設(shè)計總包單位實施管理與協(xié)調(diào)。設(shè)計咨詢對設(shè)計總包單位實施管理與協(xié)調(diào)。他們又一起對標(biāo)段設(shè)計單位實施管理與協(xié)調(diào)，則設(shè)計合同關(guān)系如圖他們又一起對標(biāo)段設(shè)計單位實施管理與協(xié)調(diào)，則設(shè)計合同關(guān)系如圖11-1. 實踐證明，該工程設(shè)計承包模式保證了業(yè)主對工程設(shè)實踐證明，該工程設(shè)計承包模式保證了業(yè)主對工程設(shè)計的控制，減少了工程集成風(fēng)險，同時避免了業(yè)主管計的控制，減少了工程集成風(fēng)險，同時避免了業(yè)主管理工程量過大、界面不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。理工程量過大、界面不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。業(yè)主設(shè)計監(jiān)理/設(shè)計咨詢設(shè)計總體

11、/總包標(biāo)段設(shè)計單位標(biāo)段設(shè)計單位標(biāo)段設(shè)計單位標(biāo)段設(shè)計單位協(xié)調(diào)關(guān)系合同關(guān)系圖圖11-1 某地鐵一號線設(shè)計合同關(guān)系某地鐵一號線設(shè)計合同關(guān)系2施工承發(fā)包模式。施工承發(fā)包模式。（1）該工程共設(shè)十六個車站十五個區(qū)間，其中五個半?yún)^(qū)間采用土壓）該工程共設(shè)十六個車站十五個區(qū)間，其中五個半?yún)^(qū)間采用土壓平衡盾構(gòu)法施工，盾構(gòu)推進(jìn)總長度約平衡盾構(gòu)法施工，盾構(gòu)推進(jìn)總長度約10.9公里，盾構(gòu)區(qū)間劃分為三個公里，盾構(gòu)區(qū)間劃分為三個標(biāo)段，其余區(qū)間按礦山法、明挖法和高架區(qū)分，并分別與相鄰的車站標(biāo)段，其余區(qū)間按礦山法、明挖法和高架區(qū)分，并分別與相鄰的車站組成各個標(biāo)段。組成各個標(biāo)段。（2）盾構(gòu)施工一標(biāo)段采用）盾構(gòu)施工一標(biāo)段采用“設(shè)計

12、設(shè)計施工平行施工平行”承包模式。根據(jù)該承包模式。根據(jù)該標(biāo)段的實施情況分析，由于盾構(gòu)工程的特殊性和復(fù)雜性，標(biāo)段的實施情況分析，由于盾構(gòu)工程的特殊性和復(fù)雜性，“設(shè)計設(shè)計施工平行施工平行”承包模式極易造成由于設(shè)計圖紙與現(xiàn)場施工情況不符，或承包模式極易造成由于設(shè)計圖紙與現(xiàn)場施工情況不符，或承包商對工程量清單、圖紙等理解上的差異而引起頻繁變更，會影響承包商對工程量清單、圖紙等理解上的差異而引起頻繁變更，會影響工程的順利進(jìn)行，尤其不利于對投資和進(jìn)度的有效控制。工程的順利進(jìn)行，尤其不利于對投資和進(jìn)度的有效控制。（3）在盾構(gòu)施工其它標(biāo)段采用）在盾構(gòu)施工其它標(biāo)段采用“設(shè)計設(shè)計施工總承包施工總承包”模式，施工模式

13、，施工承包商將設(shè)計部分經(jīng)業(yè)主方同意后分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的單位。這對承包商將設(shè)計部分經(jīng)業(yè)主方同意后分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的單位。這對于業(yè)主控制投資較有利，也能充分發(fā)揮施工單位的主觀能動性，但總于業(yè)主控制投資較有利，也能充分發(fā)揮施工單位的主觀能動性，但總承包模式對于承包商風(fēng)險較大。承包模式對于承包商風(fēng)險較大。在工程結(jié)束后，對該工程中的在工程結(jié)束后，對該工程中的“設(shè)計設(shè)計施工施工”總承包商進(jìn)行座總承包商進(jìn)行座談時，他們反映由于存在如下因素，使總承包商風(fēng)險加大：談時，他們反映由于存在如下因素，使總承包商風(fēng)險加大：1）他們還缺乏）他們還缺乏“設(shè)計設(shè)計施工施工”總承包的經(jīng)驗；總承包的經(jīng)驗；2）他們對地鐵工程施

14、工環(huán)境，特別是地質(zhì)條件不很熟悉；）他們對地鐵工程施工環(huán)境，特別是地質(zhì)條件不很熟悉；3）他們對）他們對“設(shè)計設(shè)計施工施工”總承包合同的理解也不夠深入；總承包合同的理解也不夠深入；4）投標(biāo)時在投標(biāo)人之間有激烈的競爭，中標(biāo)價低，中標(biāo)后承）投標(biāo)時在投標(biāo)人之間有激烈的競爭，中標(biāo)價低，中標(biāo)后承包商為了確保利潤，傾向于降低設(shè)計和施工標(biāo)準(zhǔn)，或進(jìn)行不當(dāng)包商為了確保利潤，傾向于降低設(shè)計和施工標(biāo)準(zhǔn)，或進(jìn)行不當(dāng)變更，容易導(dǎo)致質(zhì)量和安全問題，最終加大業(yè)主風(fēng)險。變更，容易導(dǎo)致質(zhì)量和安全問題，最終加大業(yè)主風(fēng)險。這是我國目前總承包管理的基本問題。這是我國目前總承包管理的基本問題。3物資供應(yīng)模式。物資供應(yīng)模式。（1）采購模式。

15、本工程的工程量巨大，物資供應(yīng)難度大，為）采購模式。本工程的工程量巨大，物資供應(yīng)難度大，為保證工程建設(shè)所需物資的質(zhì)量和及時供應(yīng)，業(yè)主首先根據(jù)物資保證工程建設(shè)所需物資的質(zhì)量和及時供應(yīng)，業(yè)主首先根據(jù)物資采購實施的主體和資金來源等因素，將采購分為三類：采購實施的主體和資金來源等因素，將采購分為三類：1）業(yè)主方采購的物資主要包括：鋼材、水泥、防火材料、裝）業(yè)主方采購的物資主要包括：鋼材、水泥、防火材料、裝飾與安裝的主材、風(fēng)水電設(shè)備、車輛段設(shè)備、專業(yè)系統(tǒng)設(shè)備飾與安裝的主材、風(fēng)水電設(shè)備、車輛段設(shè)備、專業(yè)系統(tǒng)設(shè)備（通信系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、（通信系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、ATC系統(tǒng)、系統(tǒng)、FAS系統(tǒng)、系統(tǒng)、BAS系統(tǒng)、系統(tǒng)、

16、AFC系系統(tǒng)等等）。統(tǒng)等等）。2）業(yè)主控制，承包商采購物資包括：混凝土及外加劑、錨具、）業(yè)主控制，承包商采購物資包括：混凝土及外加劑、錨具、支座等。支座等。3）承包商自行采購物資包括除上述兩種外的材料以及施工中）承包商自行采購物資包括除上述兩種外的材料以及施工中需要的機(jī)械設(shè)備等。需要的機(jī)械設(shè)備等。 在該工程中，各個標(biāo)段的土建承包商用的混凝土由業(yè)主在該工程中，各個標(biāo)段的土建承包商用的混凝土由業(yè)主統(tǒng)一采購供應(yīng)，業(yè)主還要負(fù)責(zé)向混凝土供應(yīng)商和土建承統(tǒng)一采購供應(yīng)，業(yè)主還要負(fù)責(zé)向混凝土供應(yīng)商和土建承包商供應(yīng)水泥，而混凝土中的外加劑由業(yè)主控制，混凝包商供應(yīng)水泥，而混凝土中的外加劑由業(yè)主控制，混凝土供應(yīng)商采購

17、，這樣形成復(fù)雜的合同關(guān)系（見圖土供應(yīng)商采購，這樣形成復(fù)雜的合同關(guān)系（見圖11-2）。）。 這三種采購合同之間有復(fù)雜的相關(guān)性。在合同策劃過程這三種采購合同之間有復(fù)雜的相關(guān)性。在合同策劃過程中，土建施工、混凝土供應(yīng)、水泥供應(yīng)和外加劑供應(yīng)合中，土建施工、混凝土供應(yīng)、水泥供應(yīng)和外加劑供應(yīng)合同之間須有良好的接口，以保證整個施工和供應(yīng)過程的同之間須有良好的接口，以保證整個施工和供應(yīng)過程的順利連接。如土建承包商對業(yè)主提供的混凝土質(zhì)量的控順利連接。如土建承包商對業(yè)主提供的混凝土質(zhì)量的控制，以及混凝土供應(yīng)商對水泥的質(zhì)量監(jiān)控負(fù)有責(zé)任，它制，以及混凝土供應(yīng)商對水泥的質(zhì)量監(jiān)控負(fù)有責(zé)任，它們在供應(yīng)時間和數(shù)量方面有比較好

18、的協(xié)調(diào)等，在材料的們在供應(yīng)時間和數(shù)量方面有比較好的協(xié)調(diào)等，在材料的接收、檢驗等方面互相承擔(dān)責(zé)任。接收、檢驗等方面互相承擔(dān)責(zé)任。 （2）實施效果）實施效果 在本工程結(jié)束后，分別邀請施工承包商的項目經(jīng)理、在本工程結(jié)束后，分別邀請施工承包商的項目經(jīng)理、供應(yīng)商進(jìn)行合同后評價。綜合工程的實施狀況和他供應(yīng)商進(jìn)行合同后評價。綜合工程的實施狀況和他們對這種供應(yīng)模式的評價，這種工程的主要材料由們對這種供應(yīng)模式的評價，這種工程的主要材料由業(yè)主集中供應(yīng)的模式與由各個標(biāo)段的施工承包商分業(yè)主集中供應(yīng)的模式與由各個標(biāo)段的施工承包商分別采購模式相比，主要有如下優(yōu)點：別采購模式相比，主要有如下優(yōu)點： 1）由于業(yè)主是政府下轄單

19、位，由業(yè)主對混凝土和）由于業(yè)主是政府下轄單位，由業(yè)主對混凝土和水泥的供應(yīng)實行統(tǒng)一計劃、采購、檢驗、儲運、配水泥的供應(yīng)實行統(tǒng)一計劃、采購、檢驗、儲運、配送，對工程物流過程實施統(tǒng)一監(jiān)控，有效的保證了送，對工程物流過程實施統(tǒng)一監(jiān)控，有效的保證了業(yè)主對于工程質(zhì)量的控制，防止假冒偽劣材料的流業(yè)主對于工程質(zhì)量的控制，防止假冒偽劣材料的流入，從而保證了工程材料質(zhì)量。入，從而保證了工程材料質(zhì)量。2）業(yè)主統(tǒng)一采購，形成大批量的采購，比每個標(biāo)段承包商分別采購）業(yè)主統(tǒng)一采購，形成大批量的采購，比每個標(biāo)段承包商分別采購降低了材料價格，可以優(yōu)選供應(yīng)廠家和運輸方案，從而降低采購成本。降低了材料價格，可以優(yōu)選供應(yīng)廠家和運輸

20、方案，從而降低采購成本。3）能保證按時、按質(zhì)、按量、經(jīng)濟(jì)合理地組織材料供應(yīng)，全方位地）能保證按時、按質(zhì)、按量、經(jīng)濟(jì)合理地組織材料供應(yīng)，全方位地滿足工程建設(shè)施工和管理的需要，能保證工程進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。滿足工程建設(shè)施工和管理的需要，能保證工程進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。這種模式更有利于各標(biāo)段之間的協(xié)調(diào)與溝通，充分發(fā)揮業(yè)主協(xié)調(diào)職能。這種模式更有利于各標(biāo)段之間的協(xié)調(diào)與溝通，充分發(fā)揮業(yè)主協(xié)調(diào)職能。4）推廣使用商品混凝土，避免現(xiàn)場攪拌混凝土，對環(huán)境保護(hù)起到了）推廣使用商品混凝土，避免現(xiàn)場攪拌混凝土，對環(huán)境保護(hù)起到了一定的作用。一定的作用。5）由業(yè)主統(tǒng)一采購材料，有助于工程投資的科學(xué)管理，提高資金的）由業(yè)主統(tǒng)一采購材料

21、，有助于工程投資的科學(xué)管理，提高資金的使用效果，保證工程資金的?？顚Ｓ谩Τ邪虂碚f，與自己采購相使用效果，保證工程資金的?？顚Ｓ谩Τ邪虂碚f，與自己采購相比，可以減少資金的投入。比，可以減少資金的投入。當(dāng)然，由于這種供應(yīng)關(guān)系復(fù)雜，在運行過程中會有許多問題。人們可當(dāng)然，由于這種供應(yīng)關(guān)系復(fù)雜，在運行過程中會有許多問題。人們可以通過混凝土供應(yīng)合同、水泥供應(yīng)合同和外加劑供應(yīng)合同的條款設(shè)計以通過混凝土供應(yīng)合同、水泥供應(yīng)合同和外加劑供應(yīng)合同的條款設(shè)計（這三份合同都必須專門設(shè)計，不能用同一個文本）克服可能的問題，（這三份合同都必須專門設(shè)計，不能用同一個文本）克服可能的問題，最大限度地發(fā)揮上述優(yōu)點。最大限

22、度地發(fā)揮上述優(yōu)點。第一節(jié)第一節(jié) 概述概述一、合同總體策劃的基本概念一、合同總體策劃的基本概念合同總體策劃是確定工程項目的合同體系，確定對整個工程、對整個合同總體策劃是確定工程項目的合同體系，確定對整個工程、對整個合同的簽訂和實施有重大影響的合同問題。合同的簽訂和實施有重大影響的合同問題。合同總體策劃過程涉及項目管理的各方面工作，如項目目標(biāo)、總體實合同總體策劃過程涉及項目管理的各方面工作，如項目目標(biāo)、總體實施計劃、項目結(jié)構(gòu)分解、項目管理組織設(shè)計等。在上述工作中，屬于施計劃、項目結(jié)構(gòu)分解、項目管理組織設(shè)計等。在上述工作中，屬于對整個工程有重大影響的，帶根本性和方向性的合同管理問題有：對整個工程有重

23、大影響的，帶根本性和方向性的合同管理問題有：1工程的承發(fā)包策劃。即考慮將整個項目分解成幾個獨立的合同工程的承發(fā)包策劃。即考慮將整個項目分解成幾個獨立的合同?每每個合同有多大的工程范圍個合同有多大的工程范圍? 這是對工程合同體系的策劃。這是對工程合同體系的策劃。2合同種類的選擇。合同種類的選擇。3合同風(fēng)險分配策劃。合同風(fēng)險分配策劃。4工程項目相關(guān)的各個合同在內(nèi)容上、時間上、組織上、技術(shù)上的協(xié)工程項目相關(guān)的各個合同在內(nèi)容上、時間上、組織上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)等。調(diào)等。對這些問題的研究、決策就是合同總體策劃工作。在項目的開始階段，對這些問題的研究、決策就是合同總體策劃工作。在項目的開始階段，業(yè)主（有時是企

24、業(yè)的決策層和戰(zhàn)略管理層）必須就這些重大合同問題業(yè)主（有時是企業(yè)的決策層和戰(zhàn)略管理層）必須就這些重大合同問題作出決策。作出決策。合同總體策劃的目標(biāo)是通過合同保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。它必須反映合同總體策劃的目標(biāo)是通過合同保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。它必須反映工程項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)方針和根本利益。工程項目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)方針和根本利益。二、合同總體策劃的重要性二、合同總體策劃的重要性在工程中，業(yè)主通過合同分解項目目標(biāo)，委托項目任務(wù)，并實施在工程中，業(yè)主通過合同分解項目目標(biāo)，委托項目任務(wù)，并實施對項目的控制。合同總體策劃確定對項目有重大影響的合同問題。對項目的控制。合同總

25、體策劃確定對項目有重大影響的合同問題。它對整個項目的順利實施有重要作用：它對整個項目的順利實施有重要作用： 1合同總體策劃決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，落實項合同總體策劃決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，落實項目工作，決定合同各方的義務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，所以對整個項目的目工作，決定合同各方的義務(wù)、責(zé)任和權(quán)利，所以對整個項目的實施和管理過程產(chǎn)生根本性的影響。實施和管理過程產(chǎn)生根本性的影響。2.合同總體策劃是起草招標(biāo)文件和合同文件的依據(jù)。策劃的結(jié)果合同總體策劃是起草招標(biāo)文件和合同文件的依據(jù)。策劃的結(jié)果具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。3.通過合同總體策劃擺正工程過程中各方面的重大

26、關(guān)系，防止由通過合同總體策劃擺正工程過程中各方面的重大關(guān)系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。損失。4.合同是實施項目的手段。正確的合同總體策劃能夠保證圓滿地合同是實施項目的手段。正確的合同總體策劃能夠保證圓滿地履行各個合同，使各個合同達(dá)到完善的協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭執(zhí)，履行各個合同，使各個合同達(dá)到完善的協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭執(zhí)，順利地實現(xiàn)工程項目的總目標(biāo)。順利地實現(xiàn)工程項目的總目標(biāo)。三、工程合同總體策劃過程三、工程合同總體策劃過程 對一個工程項目，對一個工程項目，合同總體策劃過程合同總體策劃過程見圖見圖31總目

27、標(biāo)和戰(zhàn)略分析設(shè)計和實施計劃項目結(jié)構(gòu)分解項目管理模式選擇合同種類選擇項目實施策略項目承發(fā)包策劃招標(biāo)文件起草項目管理流程合同體系協(xié)調(diào)合同風(fēng)險策劃項目管理組織設(shè)置項目管理規(guī)則圖31 工程項目合同策劃流程1.進(jìn)行項目總目標(biāo)和戰(zhàn)略分析，確定企業(yè)和項目對合同的總體要求。由進(jìn)行項目總目標(biāo)和戰(zhàn)略分析，確定企業(yè)和項目對合同的總體要求。由于合同是實現(xiàn)項目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的手段，所以它必須體現(xiàn)和服從企于合同是實現(xiàn)項目目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的手段，所以它必須體現(xiàn)和服從企業(yè)及項目戰(zhàn)略。業(yè)及項目戰(zhàn)略。 2.相應(yīng)階段工程技術(shù)設(shè)計的完成和總體實施計劃的制定?，F(xiàn)在工程項目相應(yīng)階段工程技術(shù)設(shè)計的完成和總體實施計劃的制定。現(xiàn)在工程項目的早期

28、就要進(jìn)行合同總體策劃工作。例如對的早期就要進(jìn)行合同總體策劃工作。例如對“設(shè)計采購施工設(shè)計采購施工”總總承包項目，在設(shè)計任務(wù)書完成后就要進(jìn)行合同總體策劃，進(jìn)行招標(biāo)。承包項目，在設(shè)計任務(wù)書完成后就要進(jìn)行合同總體策劃，進(jìn)行招標(biāo)。3.工程項目的結(jié)構(gòu)分解工作。項目分解結(jié)構(gòu)圖是工程項目承發(fā)包策劃最工程項目的結(jié)構(gòu)分解工作。項目分解結(jié)構(gòu)圖是工程項目承發(fā)包策劃最主要的依據(jù)。主要的依據(jù)。4.確定項目的實施策略。包括：確定項目的實施策略。包括：（1）該項目的工作哪些由組織內(nèi)部完成，哪些準(zhǔn)備委托出去。）該項目的工作哪些由組織內(nèi)部完成，哪些準(zhǔn)備委托出去。（2）業(yè)主準(zhǔn)備采用的承發(fā)包模式。它決定業(yè)主面對承包商的數(shù)量和項）業(yè)

29、主準(zhǔn)備采用的承發(fā)包模式。它決定業(yè)主面對承包商的數(shù)量和項目的合同體系。目的合同體系。（3）對工程風(fēng)險分配的總體策略。）對工程風(fēng)險分配的總體策略。（4）業(yè)主準(zhǔn)備對項目實施的控制程度。）業(yè)主準(zhǔn)備對項目實施的控制程度。（5）對材料和設(shè)備所采用的供應(yīng)方式，如由業(yè)主自己采購，或由承包）對材料和設(shè)備所采用的供應(yīng)方式，如由業(yè)主自己采購，或由承包商采購等。商采購等。5.業(yè)主的項目管理模式的選擇，如業(yè)主自己投入管理力量，或采用業(yè)主業(yè)主的項目管理模式的選擇，如業(yè)主自己投入管理力量，或采用業(yè)主代表與工程師共同管理；將項目管理工作分階段委托（如分別委托設(shè)代表與工程師共同管理；將項目管理工作分階段委托（如分別委托設(shè)計監(jiān)理

30、、施工監(jiān)理、造價咨詢等），或采用項目管理承包。計監(jiān)理、施工監(jiān)理、造價咨詢等），或采用項目管理承包。項目管理模式與工程的承發(fā)包模式互相制約，對項目的組織形式，風(fēng)項目管理模式與工程的承發(fā)包模式互相制約，對項目的組織形式，風(fēng)險的分配，合同類型和合同的內(nèi)容有很大的影響。險的分配，合同類型和合同的內(nèi)容有很大的影響。6.項目承發(fā)包策劃。即按照工程承包模式和管理模式對項目結(jié)構(gòu)分解得項目承發(fā)包策劃。即按照工程承包模式和管理模式對項目結(jié)構(gòu)分解得到的項目活動進(jìn)行具體的分類、打包和發(fā)包，形成一個個獨立的，同到的項目活動進(jìn)行具體的分類、打包和發(fā)包，形成一個個獨立的，同時又是互相聯(lián)系的合同。時又是互相聯(lián)系的合同。7.項

31、目管理工作過程策劃。包括項目管理工作流程定義、項目管理組織項目管理工作過程策劃。包括項目管理工作流程定義、項目管理組織設(shè)置和項目管理規(guī)則制定等。設(shè)置和項目管理規(guī)則制定等。通過項目管理組織策劃，將整個項目管理工作在業(yè)主、工程師（業(yè)主通過項目管理組織策劃，將整個項目管理工作在業(yè)主、工程師（業(yè)主代表）和承包商之間進(jìn)行分配，劃分各自的管理工作范圍，分配職責(zé)，代表）和承包商之間進(jìn)行分配，劃分各自的管理工作范圍，分配職責(zé)，授予權(quán)利，進(jìn)行協(xié)調(diào)。這些都要通過合同定義和描述。授予權(quán)利，進(jìn)行協(xié)調(diào)。這些都要通過合同定義和描述。8.對具體合同相關(guān)的策劃。包括合同種類的選擇，合同風(fēng)險分配策劃，對具體合同相關(guān)的策劃。包括

32、合同種類的選擇，合同風(fēng)險分配策劃，項目相關(guān)合同之間的協(xié)調(diào)等。項目相關(guān)合同之間的協(xié)調(diào)等。9.招標(biāo)文件的起草。上述工作成果都必須具體體現(xiàn)在招標(biāo)文件中。這項招標(biāo)文件的起草。上述工作成果都必須具體體現(xiàn)在招標(biāo)文件中。這項工作是在具體合同的招標(biāo)過程中完成的。工作是在具體合同的招標(biāo)過程中完成的。四、合同總體策劃的要求和依據(jù)四、合同總體策劃的要求和依據(jù)1.合同總體策劃的要求合同總體策劃的要求在承包市場上最重要的主體在承包市場上最重要的主體業(yè)主和承包商之間，業(yè)主是工程承包市場的主業(yè)主和承包商之間，業(yè)主是工程承包市場的主導(dǎo)，是工程承包市場的動力。由于業(yè)主處于主導(dǎo)地位，他的合同總體策劃對整導(dǎo)，是工程承包市場的動力。

33、由于業(yè)主處于主導(dǎo)地位，他的合同總體策劃對整個工程有導(dǎo)向作用，同時直接影響承包商的投標(biāo)和合同實施策劃。個工程有導(dǎo)向作用，同時直接影響承包商的投標(biāo)和合同實施策劃。（1）合同總體策劃的目的是通過合同保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。它必須反映工）合同總體策劃的目的是通過合同保證項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。它必須反映工程項目的實施戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。程項目的實施戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。（2）合同總體策劃要符合前述的合同基本原則，不僅要保證合法性、公正性，）合同總體策劃要符合前述的合同基本原則，不僅要保證合法性、公正性，而且要促使各方面的互利合作，確保高效率地完成項目目標(biāo)。而且要促使各方面的互利合作，確保高效率地完成項目目標(biāo)。（3）應(yīng)保

34、證項目實施過程的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。）應(yīng)保證項目實施過程的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。（4）業(yè)主要有理性思維，要有追求工程項目最終總體的綜合效率的內(nèi)在動力。）業(yè)主要有理性思維，要有追求工程項目最終總體的綜合效率的內(nèi)在動力。作為理性的業(yè)主，應(yīng)認(rèn)識到：合同總體策劃不是為了自己，而是為了實現(xiàn)項目作為理性的業(yè)主，應(yīng)認(rèn)識到：合同總體策劃不是為了自己，而是為了實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。的總目標(biāo)。業(yè)主應(yīng)該理性地決定工期、質(zhì)量、價格目標(biāo)，追求三者的平衡，應(yīng)該公平的分業(yè)主應(yīng)該理性地決定工期、質(zhì)量、價格目標(biāo)，追求三者的平衡，應(yīng)該公平的分配項目的風(fēng)險。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性合同把承包商捆配項目的風(fēng)險。業(yè)主不能希望通過簽訂

35、對承包商單方面約束性合同把承包商捆死，不能過度地壓低合同價格，不給承包商利潤。否則不僅損害承包商的利益，死，不能過度地壓低合同價格，不給承包商利潤。否則不僅損害承包商的利益，惡化工程承包市場環(huán)境，而且最終損害項目總目標(biāo)。惡化工程承包市場環(huán)境，而且最終損害項目總目標(biāo)。（5）合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程實施中體現(xiàn)出來。在開始準(zhǔn)）合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程實施中體現(xiàn)出來。在開始準(zhǔn)備每一個合同招標(biāo)，準(zhǔn)備簽訂每一份合同時，以及在工程結(jié)束階段都應(yīng)對合同備每一個合同招標(biāo)，準(zhǔn)備簽訂每一份合同時，以及在工程結(jié)束階段都應(yīng)對合同總體策劃再做一次評價?？傮w策劃再做一次評價。2.合同總體策劃的依據(jù)

36、合同總體策劃的依據(jù)（1）工程方面：工程項目的類型、總目標(biāo)、范圍和分解結(jié)構(gòu)（）工程方面：工程項目的類型、總目標(biāo)、范圍和分解結(jié)構(gòu)（WBS），），工程規(guī)模和特點，技術(shù)復(fù)雜程度，工程技術(shù)設(shè)計的深度和工程范圍的工程規(guī)模和特點，技術(shù)復(fù)雜程度，工程技術(shù)設(shè)計的深度和工程范圍的確定性，工程質(zhì)量要求，招標(biāo)時間和工期的限制，項目的盈利能力，確定性，工程質(zhì)量要求，招標(biāo)時間和工期的限制，項目的盈利能力，工程風(fēng)險程度，資源工程風(fēng)險程度，資源(如資金，材料，設(shè)備等如資金，材料，設(shè)備等)供應(yīng)及限制條件等。供應(yīng)及限制條件等。（2）業(yè)主方面：業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理風(fēng)格、管理水平和）業(yè)主方面：業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理

37、風(fēng)格、管理水平和具有的管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的實施策略，具有的管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的實施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度等。對工程師和承包商的信任程度等。 （3）承包商方面：承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水）承包商方面：承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平，在本項目中的目標(biāo)與動機(jī)，目前經(jīng)營狀況，過去同類工程經(jīng)驗，平，在本項目中的目標(biāo)與動機(jī)，目前經(jīng)營狀況，過去同類工程經(jīng)驗，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機(jī)，承受和抗御風(fēng)險的能力等

38、。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機(jī)，承受和抗御風(fēng)險的能力等。 （4）環(huán)境方面：工程的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的）環(huán)境方面：工程的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包模式和交易習(xí)慣），工程慣例（如標(biāo)準(zhǔn)合同文本）等。模式和交易習(xí)慣），工程慣例（如標(biāo)準(zhǔn)合同文本）等。第二節(jié)第二節(jié) 工程承發(fā)包策劃工程承發(fā)包策劃 一、概述一、概述 1.工程項目的合同體系是由項目的分

39、解結(jié)構(gòu)（工程項目的合同體系是由項目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）和承發(fā)）和承發(fā)包模式?jīng)Q定的。業(yè)主將項目結(jié)構(gòu)分解確定的項目活動（見包模式?jīng)Q定的。業(yè)主將項目結(jié)構(gòu)分解確定的項目活動（見圖圖32），通過合同委托出去，形成項目的合同體系。），通過合同委托出去，形成項目的合同體系。 業(yè)主首先必須決定，對項目分解結(jié)構(gòu)（業(yè)主首先必須決定，對項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）圖中的活動）圖中的活動如何進(jìn)行組合，以形成一個個合同。根據(jù)業(yè)主的項目實施如何進(jìn)行組合，以形成一個個合同。根據(jù)業(yè)主的項目實施策略，上述工程活動可以采用不同的方式進(jìn)行組合，即為策略，上述工程活動可以采用不同的方式進(jìn)行組合，即為不同的承發(fā)包模式和合同體系圖式。業(yè)主也可

40、以將整個工不同的承發(fā)包模式和合同體系圖式。業(yè)主也可以將整個工程項目分階段（設(shè)計、采購、施工等），分專業(yè)（土建工程項目分階段（設(shè)計、采購、施工等），分專業(yè)（土建工程、安裝工程、裝飾工程等）委托，將材料和設(shè)備供應(yīng)分程、安裝工程、裝飾工程等）委托，將材料和設(shè)備供應(yīng)分別委托，也可能將上述工作以各種形式合并委托，甚至可別委托，也可能將上述工作以各種形式合并委托，甚至可以采用以采用“設(shè)計采購施工設(shè)計采購施工”總承包。所以一個工程的承總承包。所以一個工程的承發(fā)包模式是多樣性的。發(fā)包模式是多樣性的。工程項目可行性研究勘察、設(shè)計采 購施工運營方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計材料設(shè)備系統(tǒng)工程項目管理土建安裝裝飾咨詢設(shè)計監(jiān)

41、理施工監(jiān)理綠化招標(biāo)代理工程勘察圖32 工程項目結(jié)構(gòu)分解圖 2.承發(fā)包模式的重要性承發(fā)包模式的重要性 （1）承發(fā)包模式體現(xiàn)工程項目的實施方法，業(yè)主通過工程）承發(fā)包模式體現(xiàn)工程項目的實施方法，業(yè)主通過工程發(fā)包和合同運作項目。發(fā)包和合同運作項目。 （2）工程的承發(fā)包模式又是工程承包的市場方式，即業(yè)）工程的承發(fā)包模式又是工程承包的市場方式，即業(yè)主和承包商在承包市場上通過承發(fā)包形成市場經(jīng)濟(jì)活動。主和承包商在承包市場上通過承發(fā)包形成市場經(jīng)濟(jì)活動。 （3）承發(fā)包模式?jīng)Q定工程項目的合同體系結(jié)構(gòu)和組織形式。）承發(fā)包模式?jīng)Q定工程項目的合同體系結(jié)構(gòu)和組織形式。 （4）承發(fā)包模式?jīng)Q定工程所采用的合同種類和形式。）承發(fā)

42、包模式?jīng)Q定工程所采用的合同種類和形式。 （5）承發(fā)包模式?jīng)Q定工程中業(yè)主和承包商之間義務(wù)、責(zé)任）承發(fā)包模式?jīng)Q定工程中業(yè)主和承包商之間義務(wù)、責(zé)任和權(quán)利的劃分等。和權(quán)利的劃分等。 3.工程承發(fā)包模式的歷史發(fā)展工程承發(fā)包模式的歷史發(fā)展 國際上，工程承包經(jīng)歷了一個曲折的發(fā)展過程。國際上，工程承包經(jīng)歷了一個曲折的發(fā)展過程。 早期的工程建設(shè)主要是業(yè)主自營。在早期的工程建設(shè)主要是業(yè)主自營。在14世紀(jì)前，都由業(yè)主直世紀(jì)前，都由業(yè)主直接雇用工匠進(jìn)行工程建設(shè)。在后來的幾個世紀(jì)，由建筑師承接雇用工匠進(jìn)行工程建設(shè)。在后來的幾個世紀(jì)，由建筑師承擔(dān)設(shè)計任務(wù)，由營造師管理工匠，并組織施工。擔(dān)設(shè)計任務(wù)，由營造師管理工匠，并組織

43、施工。 1718世紀(jì)，工程承包企業(yè)出現(xiàn)，業(yè)主發(fā)包，簽訂工程承包合世紀(jì)，工程承包企業(yè)出現(xiàn)，業(yè)主發(fā)包，簽訂工程承包合同；建筑師負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計、施工監(jiān)督（工程管理），并負(fù)同；建筑師負(fù)責(zé)規(guī)劃、設(shè)計、施工監(jiān)督（工程管理），并負(fù)責(zé)業(yè)主和承包商之間的糾紛調(diào)解。責(zé)業(yè)主和承包商之間的糾紛調(diào)解。 1920世紀(jì)出現(xiàn)總承包企業(yè)，形成一套比較完整的世紀(jì)出現(xiàn)總承包企業(yè)，形成一套比較完整的“承包承包分包分包”體系。體系。 20世紀(jì)，在國際工程中承包方式出現(xiàn)多元化的發(fā)展：世紀(jì)，在國際工程中承包方式出現(xiàn)多元化的發(fā)展： 設(shè)計和施工的高度專業(yè)化分工，許多工程采用分階段分專業(yè)設(shè)計和施工的高度專業(yè)化分工，許多工程采用分階段分專業(yè)平行承

44、發(fā)包模式；在設(shè)計和施工中分離出項目管理（咨詢或平行承發(fā)包模式；在設(shè)計和施工中分離出項目管理（咨詢或監(jiān)理）；施工總承包、設(shè)計總承包、設(shè)計和施工（監(jiān)理）；施工總承包、設(shè)計總承包、設(shè)計和施工（D-B）總承）總承包，以及包，以及“設(shè)計采購施工（設(shè)計采購施工（EPC，或交鑰匙），或交鑰匙）”總承包模式總承包模式逐漸發(fā)展。逐漸發(fā)展。 二、分專業(yè)分階段平行承發(fā)包模式二、分專業(yè)分階段平行承發(fā)包模式 1平行承發(fā)包，即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、工程施工、項平行承發(fā)包，即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、工程施工、項目管理委托給不同的單位。目管理委托給不同的單位。 （1）工程設(shè)計的發(fā)包模式。對一個具體的工程，設(shè)計的承）工程設(shè)計的發(fā)

45、包模式。對一個具體的工程，設(shè)計的承發(fā)包模式也是多樣化的。發(fā)包模式也是多樣化的。 1）業(yè)主將整個工程的設(shè)計委托給一個設(shè)計單位。這樣設(shè)計）業(yè)主將整個工程的設(shè)計委托給一個設(shè)計單位。這樣設(shè)計工作是一體化的，設(shè)計責(zé)任是完備的。工作是一體化的，設(shè)計責(zé)任是完備的。 2）分階段委托，如方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計可以）分階段委托，如方案設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計可以委托給不同的設(shè)計單位。目前我國許多標(biāo)志性建筑都由外國委托給不同的設(shè)計單位。目前我國許多標(biāo)志性建筑都由外國的設(shè)計事務(wù)所承擔(dān)方案設(shè)計，我國的設(shè)計單位承擔(dān)技術(shù)設(shè)計的設(shè)計事務(wù)所承擔(dān)方案設(shè)計，我國的設(shè)計單位承擔(dān)技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。而他們之間的合同關(guān)系又是

46、多樣性的。例如：和施工圖設(shè)計。而他們之間的合同關(guān)系又是多樣性的。例如： 他們分別由業(yè)主委托，與業(yè)主簽訂設(shè)計合同；他們分別由業(yè)主委托，與業(yè)主簽訂設(shè)計合同； 他們中的一方與業(yè)主簽訂設(shè)計總承包合同，另一方作為他的他們中的一方與業(yè)主簽訂設(shè)計總承包合同，另一方作為他的分包，或者由業(yè)主指定的設(shè)計分包；他們之間組成聯(lián)營體承分包，或者由業(yè)主指定的設(shè)計分包；他們之間組成聯(lián)營體承包設(shè)計等。包設(shè)計等。 3）有些工程可以按照專業(yè)設(shè)計（如建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、）有些工程可以按照專業(yè)設(shè)計（如建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計等）分別由業(yè)主發(fā)包。而工程的生產(chǎn)裝置、空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計等）分別由業(yè)主發(fā)包。而工程的生產(chǎn)裝置、控制系統(tǒng)的設(shè)計

47、可以由相應(yīng)的設(shè)備供應(yīng)商完成?？刂葡到y(tǒng)的設(shè)計可以由相應(yīng)的設(shè)備供應(yīng)商完成。 4）在許多大型工業(yè)或公共工程項目中，設(shè)計的承發(fā)包模）在許多大型工業(yè)或公共工程項目中，設(shè)計的承發(fā)包模式可能更為復(fù)雜。常常需要委托一個設(shè)計單位負(fù)責(zé)工程的式可能更為復(fù)雜。常常需要委托一個設(shè)計單位負(fù)責(zé)工程的總體方案設(shè)計和協(xié)調(diào)（被稱為總體方案設(shè)計和協(xié)調(diào)（被稱為“設(shè)計總體設(shè)計總體”，它有時也承，它有時也承擔(dān)部分設(shè)計任務(wù)），業(yè)主再將部分工程（標(biāo)段或?qū)I(yè)工程）擔(dān)部分設(shè)計任務(wù)），業(yè)主再將部分工程（標(biāo)段或?qū)I(yè)工程）的設(shè)計委托給其他設(shè)計單位。如在案例中，某城市地鐵工的設(shè)計委托給其他設(shè)計單位。如在案例中，某城市地鐵工程建設(shè)項目的設(shè)計合同關(guān)系（見圖

48、程建設(shè)項目的設(shè)計合同關(guān)系（見圖111）。）。 （2）工程施工的發(fā)包模式。）工程施工的發(fā)包模式。 1）業(yè)主可以將工程的土建、電器安裝、機(jī)械安裝、裝飾等工）業(yè)主可以將工程的土建、電器安裝、機(jī)械安裝、裝飾等工程施工分別委托給不同的承包商。程施工分別委托給不同的承包商。 2）對大型工程項目，常常需要劃分工程區(qū)段（標(biāo)段）發(fā)包，）對大型工程項目，常常需要劃分工程區(qū)段（標(biāo)段）發(fā)包，如在地鐵建設(shè)項目中劃分不同的車站和區(qū)間段土建工程的施如在地鐵建設(shè)項目中劃分不同的車站和區(qū)間段土建工程的施工發(fā)包。工發(fā)包。 3）在我國一些工程中，土建施工分標(biāo)很細(xì)，如可能分為土方）在我國一些工程中，土建施工分標(biāo)很細(xì)，如可能分為土方工

49、程、基礎(chǔ)維護(hù)工程、主體結(jié)構(gòu)工程等。工程、基礎(chǔ)維護(hù)工程、主體結(jié)構(gòu)工程等。 （3）采購供應(yīng)的承發(fā)包模式。按照業(yè)主的工程實施策略，）采購供應(yīng)的承發(fā)包模式。按照業(yè)主的工程實施策略，材料和設(shè)備的供應(yīng)同樣是多樣性的。在我國目前市場環(huán)境材料和設(shè)備的供應(yīng)同樣是多樣性的。在我國目前市場環(huán)境下，業(yè)主為了控制工程質(zhì)量和材料設(shè)備的供應(yīng)過程，加大下，業(yè)主為了控制工程質(zhì)量和材料設(shè)備的供應(yīng)過程，加大業(yè)主供應(yīng)的范圍，通常包括生產(chǎn)設(shè)備、成套裝置、高等級業(yè)主供應(yīng)的范圍，通常包括生產(chǎn)設(shè)備、成套裝置、高等級的材料（如高級裝飾材料）、大宗材料等。所以業(yè)主相應(yīng)的材料（如高級裝飾材料）、大宗材料等。所以業(yè)主相應(yīng)的采購合同很多。的采購合同很

50、多。 在有些工程中供應(yīng)關(guān)系比較復(fù)雜。如案例在有些工程中供應(yīng)關(guān)系比較復(fù)雜。如案例53中，土建工程中，土建工程中用的混凝土為業(yè)主供應(yīng)，混凝土中的水泥仍然是業(yè)主供中用的混凝土為業(yè)主供應(yīng)，混凝土中的水泥仍然是業(yè)主供應(yīng)，而混凝土中的外加劑是甲（業(yè)主）控乙（混凝土供應(yīng)應(yīng)，而混凝土中的外加劑是甲（業(yè)主）控乙（混凝土供應(yīng)商）供，形成復(fù)雜的合同關(guān)系（如圖商）供，形成復(fù)雜的合同關(guān)系（如圖11-3所示）所示）。 （4）項目管理工作的承發(fā)包模式。在現(xiàn)代工程中，項目管）項目管理工作的承發(fā)包模式。在現(xiàn)代工程中，項目管理模式是多樣性的，它與工程承發(fā)包模式有復(fù)雜的關(guān)系。理模式是多樣性的，它與工程承發(fā)包模式有復(fù)雜的關(guān)系。 1）

51、業(yè)主將一個建設(shè)工程的項目管理工作全部委托給一個項）業(yè)主將一個建設(shè)工程的項目管理工作全部委托給一個項目管理公司。在這種情況下，工程的設(shè)計、施工、采購的發(fā)目管理公司。在這種情況下，工程的設(shè)計、施工、采購的發(fā)包又可分為：包又可分為： 由業(yè)主直接發(fā)包，簽訂合同。則項目管理公司僅僅負(fù)責(zé)項由業(yè)主直接發(fā)包，簽訂合同。則項目管理公司僅僅負(fù)責(zé)項目管理。這屬于代理型項目管理。我國所推行的全過程項目目管理。這屬于代理型項目管理。我國所推行的全過程項目管理，或所謂管理，或所謂“代業(yè)主代業(yè)主”管理實質(zhì)上就屬于這一類。管理實質(zhì)上就屬于這一類。 這是最典型的，項目管理服務(wù)內(nèi)容最完備的項目管理模式。這是最典型的，項目管理服務(wù)

52、內(nèi)容最完備的項目管理模式。 由項目管理公司發(fā)包，簽訂合同。這屬于非代理型（風(fēng)險由項目管理公司發(fā)包，簽訂合同。這屬于非代理型（風(fēng)險型）的項目管理承包。它在形式上與工程總承包相似，業(yè)主型）的項目管理承包。它在形式上與工程總承包相似，業(yè)主和項目管理公司之間有風(fēng)險負(fù)擔(dān)協(xié)議。但項目管理公司的責(zé)和項目管理公司之間有風(fēng)險負(fù)擔(dān)協(xié)議。但項目管理公司的責(zé)任是代表業(yè)主管理工程項目，而不是建造工程。任是代表業(yè)主管理工程項目，而不是建造工程。 非代理型的非代理型的CM承包模式（承包模式（CM/No-Agency）也屬于這一類）也屬于這一類（見參考文獻(xiàn)（見參考文獻(xiàn)4）。）。 在有些建設(shè)工程中可由業(yè)主與項目管理公司共同發(fā)包

53、。在有些建設(shè)工程中可由業(yè)主與項目管理公司共同發(fā)包。 2）業(yè)主將項目管理工作分階段，甚至分職能委托。即將）業(yè)主將項目管理工作分階段，甚至分職能委托。即將項目的可行性研究（咨詢）、設(shè)計監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價項目的可行性研究（咨詢）、設(shè)計監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價咨詢、施工監(jiān)理等分別委托給不同單位承擔(dān)。咨詢、施工監(jiān)理等分別委托給不同單位承擔(dān)。 3）在采用）在采用“設(shè)計采購施工設(shè)計采購施工”總承包模式時，通常業(yè)總承包模式時，通常業(yè)主委托一個咨詢單位負(fù)責(zé)工程的咨詢工作，如起草招標(biāo)文主委托一個咨詢單位負(fù)責(zé)工程的咨詢工作，如起草招標(biāo)文件，審查承包商的設(shè)計和承包商文件，對工程的實施進(jìn)行件，審查承包商的設(shè)計和承包商文件

54、，對工程的實施進(jìn)行監(jiān)督，質(zhì)量驗收，竣工檢驗等。他的管理工作層次較高，監(jiān)督，質(zhì)量驗收，竣工檢驗等。他的管理工作層次較高，而具體的項目管理工作由承包商承擔(dān)。而具體的項目管理工作由承包商承擔(dān)。 4）按照業(yè)主對項目經(jīng)理的授權(quán)，又可以分為：）按照業(yè)主對項目經(jīng)理的授權(quán)，又可以分為： 項目經(jīng)理全權(quán)管理。最典型的是按照項目經(jīng)理全權(quán)管理。最典型的是按照FIDIC工程施工合同工程施工合同規(guī)定授予工程師權(quán)力。在這樣的項目中，業(yè)主主要負(fù)責(zé)項規(guī)定授予工程師權(quán)力。在這樣的項目中，業(yè)主主要負(fù)責(zé)項目的宏觀控制和高層決策，一般與承包商不直接接觸。目的宏觀控制和高層決策，一般與承包商不直接接觸。 項目經(jīng)理與業(yè)主代表共同管理。業(yè)主

55、也可以限定項目經(jīng)項目經(jīng)理與業(yè)主代表共同管理。業(yè)主也可以限定項目經(jīng)理的權(quán)力，把部分管理工作和權(quán)力收歸自己，或規(guī)定工程理的權(quán)力，把部分管理工作和權(quán)力收歸自己，或規(guī)定工程師在行使某些權(quán)力時必須經(jīng)業(yè)主同意。實質(zhì)上我國大量的師在行使某些權(quán)力時必須經(jīng)業(yè)主同意。實質(zhì)上我國大量的工程都采用這種管理模式。一方面，我國許多業(yè)主具有一工程都采用這種管理模式。一方面，我國許多業(yè)主具有一定的項目管理能力和隊伍，則可以自己承擔(dān)部分項目管理定的項目管理能力和隊伍，則可以自己承擔(dān)部分項目管理工作；另一方面，又可以保證業(yè)主對項目的有效控制。例工作；另一方面，又可以保證業(yè)主對項目的有效控制。例如投資控制的權(quán)力，合同管理的權(quán)力，經(jīng)

56、常由業(yè)主代表承如投資控制的權(quán)力，合同管理的權(quán)力，經(jīng)常由業(yè)主代表承擔(dān)，或雙方共同承擔(dān)。擔(dān)，或雙方共同承擔(dān)。 （5）其他模式，如代理型）其他模式，如代理型CM(CM/Agency)模式（見參模式（見參考文獻(xiàn)考文獻(xiàn)4）。）。CM承包商接受承包商接受業(yè)主的委托進(jìn)行整個工程的業(yè)主的委托進(jìn)行整個工程的施工管理，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工管理，協(xié)調(diào)設(shè)計單位與施工承包商的關(guān)系，保證設(shè)施工承包商的關(guān)系，保證設(shè)計和施工過程的搭接。業(yè)主計和施工過程的搭接。業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，簽訂合同，CM單位主要從事單位主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、管理工作，與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系供

57、應(yīng)單位沒有合同關(guān)系(見圖見圖3-3)。這種形式在性質(zhì)上屬于。這種形式在性質(zhì)上屬于項目管理工作委托。項目管理工作委托。圖3-3 代理型CM模式 2.平行承發(fā)包方式的問題。平行承發(fā)包方式的問題。 這種模式是這種模式是20世紀(jì)工程承發(fā)包模式的主體。我國的業(yè)主、世紀(jì)工程承發(fā)包模式的主體。我國的業(yè)主、承包商和設(shè)計單位都適應(yīng)這種承發(fā)包方式。除具有在第一承包商和設(shè)計單位都適應(yīng)這種承發(fā)包方式。除具有在第一章中分析的傳統(tǒng)合同特點外，這種承發(fā)包方式還有如下問章中分析的傳統(tǒng)合同特點外，這種承發(fā)包方式還有如下問題：題： （1）各承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商之間沒有合同關(guān)系，他）各承包商、設(shè)計單位、供應(yīng)商之間沒有合同關(guān)系，

58、他們分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)，從總體上缺少一個們分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負(fù)責(zé)，從總體上缺少一個對工程的整體功能目標(biāo)負(fù)責(zé)的承包商。業(yè)主面對的設(shè)計、對工程的整體功能目標(biāo)負(fù)責(zé)的承包商。業(yè)主面對的設(shè)計、施工、供應(yīng)單位很多，工程責(zé)任分散和信息傳遞失真，而施工、供應(yīng)單位很多，工程責(zé)任分散和信息傳遞失真，而且各專業(yè)工程的設(shè)計和施工單位都會推卸界面上的工作和且各專業(yè)工程的設(shè)計和施工單位都會推卸界面上的工作和責(zé)任。這是影響我國工程運行質(zhì)量和效率的主要原因之一。責(zé)任。這是影響我國工程運行質(zhì)量和效率的主要原因之一。 （2）對工程優(yōu)化的影響。項目各參加單位的目標(biāo)不一致，）對工程優(yōu)化的影響。項目各參加單位的目標(biāo)

59、不一致，通常設(shè)計按照工程總造價取費，施工承包商按照設(shè)計確定通常設(shè)計按照工程總造價取費，施工承包商按照設(shè)計確定的工程量計價，則造價的提高對他們都有好處。他們都缺的工程量計價，則造價的提高對他們都有好處。他們都缺乏工程優(yōu)化的積極性，缺乏創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，容易引起乏工程優(yōu)化的積極性，缺乏創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，容易引起工程造價失控，而且不利于工程領(lǐng)域的創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。工程造價失控，而且不利于工程領(lǐng)域的創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。 （3）在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商、設(shè)計單位和供應(yīng)）在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商、設(shè)計單位和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)，對他們之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任，商之間的協(xié)調(diào)，對他們之間互相干擾造成的

60、問題承擔(dān)責(zé)任，這需要大量的管理工作，有費用和時間的消耗。而業(yè)主常常這需要大量的管理工作，有費用和時間的消耗。而業(yè)主常常很難勝任這些工作，導(dǎo)致項目實施和管理效率的降低和工期很難勝任這些工作，導(dǎo)致項目實施和管理效率的降低和工期的延長。的延長。 在大型工程中，采用這種方式業(yè)主將面對很多承包商在大型工程中，采用這種方式業(yè)主將面對很多承包商(包括包括設(shè)計單位、供應(yīng)單位、施工單位設(shè)計單位、供應(yīng)單位、施工單位)，直接管理承包商的數(shù)量，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成工程中的混亂和失控。而且太多，管理跨度太大，容易造成工程中的混亂和失控。而且業(yè)主忙于工程管理的細(xì)節(jié)問題，會沖淡對戰(zhàn)略和市場的關(guān)注