項目組織管理與項目經理PPT課件

1、組織組織是管理的一種職能，其一般概念是指各生產要素相結合的形式和制度。通常，前者表現(xiàn)為組織結構，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結構一般又稱為組織形式，反映了生產要素相結合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。 組織結構運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則成為組織的工作規(guī)則。 第1頁/共52頁 組織結構的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網絡。 哈羅德孔茨（Harold Koontz)第2頁/共52頁組織目標實現(xiàn)的保障 相互協(xié)作 擁有共同目標 良好的溝通能力 組織成員對彼此關系的清晰把握沒

2、有好或壞的組織，只有適合的和不適合的組織結構閱讀：第五項修煉自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考第3頁/共52頁股東大會總經理辦公室董事會監(jiān)事會總經理運營管理部投資發(fā)展部財務部人力資源部營銷中心包裝食品機械事業(yè)部數控機床事業(yè)部環(huán)保技術事業(yè)部高電壓技術事業(yè)部精密模具事業(yè)部房地產開發(fā)事業(yè)部物業(yè)事業(yè)部凱富大廈物業(yè)管理中心圖1 公司組織結構圖第4頁/共52頁董事會總經理總經理助理總經理助理副總經理市場部生產計劃部質量品檢部工程技術部設備管理部鈑金車間噴涂車間產品研發(fā)人事部采購部財務部監(jiān)事第5頁/共52頁組織設計的一般原則 目標一致性原則：必須為組織的目標服務 有效的管理層次和管理幅

3、度 責任與權利對等原則 合理分工與密切協(xié)作原則 集權與分權相結合 環(huán)境適應性原則 管理幅度是一個上級管理者直接領導下級人數的多少。 管理層次是一個組織中從最高層到最低層所經歷的層次數。 管理幅度與管理層次成反比，增加管理幅度則會減少管理層次，減少管理幅度會加長管理層次。 組織是在任務分解的基礎上建立起來的，合理的分工便于積累經驗和實施業(yè)務的專業(yè)化。 管理就是要借他人之手完成預定的目標和任務，各級管理組織機構之間就有集權和分權的關系。 集權有利于組織活動的統(tǒng)一，便于控制。 分權則有利于組織的靈活性，但使得控制變得困難。 一般凡是關系到組織全局的問題要實行集權，然后通過授權，使中層和基層都有一定的

4、管理職責與權限。 組織是一個與環(huán)境有著資源、信息等交換的開放系統(tǒng)，并受環(huán)境發(fā)展變化的制約。 一方面要建立適應環(huán)境特點的組織系統(tǒng)，另一方面要考慮在環(huán)境發(fā)生變化時組織所應該具有的靈活性及可以變革性。第6頁/共52頁正式組織與非正式組織 組織設計的目的是為了建立合理的組織機構和結構，規(guī)范組織成員在活動中的關系，設計的結果是形成所謂的正式組織。 這種組織具有明確的目標、任務、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。 非正式組織：正式組織的成員之間的私人關系從相互接受、了解逐步上升為友誼，一些無形的、與正式組織有聯(lián)系、但又獨立于正式組織的小群體便慢慢形成了。第7頁/共52

5、頁項目組織 項目組織是指為了最優(yōu)化實現(xiàn)項目目標對所需資源進行配置而建立的一種一次性臨時性的組織機構。 第8頁/共52頁項目管理組織的職能項目管理組織的職能 1 1、計劃計劃 即為實現(xiàn)既定目標，對未來項目實施過程進 行規(guī)劃安排的活動。2 2、組織組織 即通過建立以項目經理為中心的組織保證系 統(tǒng)來確保項目目標的實現(xiàn)。3 3、指揮指揮 即上級對下級的領導、監(jiān)督和激勵。4 4、協(xié)調協(xié)調 即加強溝通，使各層次、各部門步調一致， 確保系統(tǒng)的正常運轉。5 5、控制控制 即采用科學的方法和手段使組織排除干擾因 素，糾正偏差，按一定的目標和要求運行 第9頁/共52頁項目組織構成要素項目組織構成要素 組織構成一般

6、呈上小下大的形式，其組成要素包括管理層次、管理跨度、管理部門和管理職責等。決策層中間控制層操作層第10頁/共52頁管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度q 管理幅度管理幅度/ /管理跨度管理跨度 經驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8-15人。q 管理層次與管理跨度的權衡管理層次與管理跨度的權衡 管理層次越多，管理成本也就上升越快 管理層次將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾,使計劃與控制復雜化第11頁/共52頁 合理劃分部門合理劃分部門 要根據組織目標與工作內容確定管理部門，形成既有相互分工又有相互配合的組織系統(tǒng)。 合理確定職能合理確

7、定職能 組織設計中確定各部門的職能，使各部門能夠有職有責、盡職盡責。第12頁/共52頁項目組織機構設置的原則項目組織機構設置的原則 總原則：精干、高效、多功能v目的性原則 ；（組織機構設置程序圖）v精干高效的原則；v管理跨度和分層統(tǒng)一的原則；v業(yè)務系統(tǒng)化管理原則； v彈性和流動性原則；v項目組織與企業(yè)組織一體化原則。第13頁/共52頁四、項目組織機構設置的原則四、項目組織機構設置的原則 總原則：精干、高效、多功能v目的性原則 ；（組織機構設置程序圖）v精干高效的原則；v管理跨度和分層統(tǒng)一的原則；v業(yè)務系統(tǒng)化管理原則； v彈性和流動性原則；v項目組織與企業(yè)組織一體化原則。第14頁/共52頁目標劃

8、分工作劃分機構及層次劃分人員及權責劃分組織的應用檢查及反饋 研究項目研究項目確定項目目標確定項目目標設事設事 分層次分層次 設機構設機構 定責任定責任能實現(xiàn)目標嗎？能實現(xiàn)目標嗎？授權授權設人設人定制度定制度 是 實實 施施 否 第15頁/共52頁項目組織系統(tǒng)的建立項目組織系統(tǒng)的建立一、傳統(tǒng)的項目組織機構的基本形式一、傳統(tǒng)的項目組織機構的基本形式1 1、直線制組織形式；、直線制組織形式；2 2、職能制組織形式；、職能制組織形式；3 3、直線職能制組織形式。、直線職能制組織形式。第16頁/共52頁企業(yè)經理施工隊長A施工隊長B班組長甲班組長乙班組長丙班組長丁工人工人工人工人工人工人工人工人第17頁/

9、共52頁水電站建設總監(jiān)理工程師引水系統(tǒng)項目監(jiān)理組廠房樞紐項目監(jiān)理組首部樞紐監(jiān)理組進度監(jiān)理組安全監(jiān)理組質量監(jiān)理組專項監(jiān)理組專項監(jiān)理組直線制（監(jiān)理單位）組織形式第18頁/共52頁企業(yè)經理費用控制質量控制辦公室進度控制合同管理施工隊甲 施工隊乙 施工隊丙第19頁/共52頁公司經理財務處工程處經營處人事處審計處質量安全處工程隊甲工程隊乙工程隊丙指令領導關系協(xié)助領導關系協(xié)調平行關系第20頁/共52頁項目的組織環(huán)境一、組織及其文化的影響任何一個組織都是為完成一定的使命而設立的，每個組織都擁有其獨特的使命、目標、環(huán)境和文化等；組織結構可按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：職能型、矩陣型、項目型和組合型四類

10、。不同結構對組織中的項目管理有影響；任何組織都有自己的文化，這會影響項目的管理。第21頁/共52頁職能型項目組織形式 項目實施組織界限并不十分明確 小組成員只需完成項目中需本職能完成的任務，同時他們并沒有脫離原來的職能部門 項目實施的工作多屬于兼職工作性質 沒有明確的項目主管或項目經理，項目中各種職能的協(xié)調只能由處于職能部門頂部的部門主管或經理來協(xié)調。第22頁/共52頁二、職能型組織環(huán)境雇 員雇 員雇 員項目甲項目乙總經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理雇 員雇 員雇 員雇 員雇員雇 員雇員雇員雇員項目協(xié)調層次項目的組織環(huán)境第23頁/共52頁職能型項目組織結構優(yōu)缺點 優(yōu)點：有利于企業(yè)的技術

11、水平的提升；資源利用的靈活性與低成本；有利于從整體上協(xié)調企業(yè)活動等 缺點：協(xié)調的難度；項目組成員責任淡化等。職能式項目組織是以職能的相似性而劃分部門的，同一部門人員可以交流經驗及共同研究，有利于專業(yè)人才專心致志鉆研本專業(yè)領域理論知識，這種結構為項目實施提供了強大的技術支持。職能組織形式項目實施中的人員或其他資源仍由職能部門領導，因此，職能部門可以根據需要分配所需資源。每個職能部門領導只負責本職能范圍內的事務，并都向企業(yè)主管匯報，因此要求企業(yè)主管要從企業(yè)全局出發(fā)，進行協(xié)調與控制。由于沒有明確的項目經理，而每個職能部門存在的差異性以及其局部利益的不同，容易從本部門考慮問題。項目成員是從職能部門臨時

12、抽調過來的，有時工作重心還在職能部門，因此很難樹立積極承擔項目責任的意識。第24頁/共52頁項目型的項目組織形式 項目式組織形式是按照項目來劃歸所有資源，即每個項目有完成項目任務所必須的所有資源。 具有明確的項目經理，即項目負責人，對上直接接受企業(yè)主管或大項目經理的領導，對下負責本項目資源的運用以完成項目任務。 每個項目組之間獨立。第25頁/共52頁 雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員總經理項目經理職能部門項目經理項目經理項目協(xié)調層次項目式組織環(huán)境第26頁/共52頁項目型組織結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點：目標明確及統(tǒng)一指揮；有利于項目控制；有利于全面型人才的成長等。

13、 缺點：機構重復及資源的閑置；不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高；不穩(wěn)定性等。 圓滿完成項目任務是項目組織的首要目標 項目成員只受項目經理領導 項目式組織按項目劃分資源，項目經理在項目范圍內具有絕對控制權，因此從項目角度來講具有更好的協(xié)調與控制。 項目實施涉及計劃、組織、用人、指揮與控制等多種職能，由此，項目式組織形式提供了全面型管理人才的成長之路。 項目中擁有不同才能的人員，相互交流學習成為了員工能力開發(fā)的良好途徑。 項目式組織并沒有給專業(yè)技術人員提供同行交流與互相學習的機會。 項目式組織形式與項目的生命周期同步，使得企業(yè)整體角度及其資源及結構會不停地發(fā)生變化。 人員的不穩(wěn)定性第27頁/共52頁矩

14、陣式組織形式 矩陣式組織形式將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統(tǒng)。 矩陣式組織形式首先在美國軍事工業(yè)中實行，它適應于多品種、結構工藝復雜、品種變換頻繁的場合。 在矩陣式組織結構中，項目經理在項目活動的“什么”和“何時”方面，即內容和時間方面對職能部門行使權力 各職能部門負責人決定“如何”支持。職能部門無法對包含大量職能之間相互影響的工作任務提供集中、持續(xù)和綜合的關注與協(xié)調。解決項目式組織結構中資源浪費等缺點。每個經理要直接向最高管理層負責，并由最高管理層授權。而職能部門則從另一方面控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調度。各個職能部門中參與項

15、目的人員既要對他們的直線上司負責，也要對項目經理負責。第28頁/共52頁矩陣組織的基本原則 必須要有一個人花費全部時間、精力在項目上； 必須同時存在縱向和橫向兩條通信渠道； 要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決問題； 無論項目經理之間，還是項目經理與職能部門負責人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機會； 各個經理必須服從統(tǒng)一的計劃； 無論是縱向或是橫向的經理都要為合理利用資源而進行談判與磋商； 必須允許項目作為一個獨立實體來運行。第29頁/共52頁弱矩陣形式總經理職能部門經理雇員雇員雇員職能部門經理雇員雇員雇員職能部門經理雇員雇員雇員項目協(xié)調層次第30頁/共52頁弱矩陣式組織形式 建立了相對

16、明確的項目實施班子 但并沒明確對項目目標負責的項目經理，即使有項目負責人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調者或者項目監(jiān)督者，而不是真正意義上的項目經理。第31頁/共52頁強矩陣形式總經理職能部門經理雇員雇員雇員職能部門經理雇員雇員雇員職能部門經理雇員雇員雇員項目經理項目經理項目經理項目協(xié)調層次第32頁/共52頁強矩陣式組織結構 資源均由職能部門所有和控制； 每個項目經理根據項目需要向職能部門借用資源； 各項目是一個臨時性組織，一旦項目任務完成后就解散； 各專業(yè)人員又回到各職能部門再執(zhí)行別的任務。 項目經理向項目管理部門經理或總經理負責，他領導本項目內的一切人員，通過項目管理職能，協(xié)調各職能部門派來

17、的人員。第33頁/共52頁平衡矩陣式組織結構總經理職能部門經理雇員雇員雇員職能部門經理雇員雇員雇員職能部門經理雇員雇員雇員雇員雇員項目經理項目協(xié)調層次職能部門經理第34頁/共52頁平衡式組織結構在項目實施過程中任命項目經理，賦予其完成項目任務所應有的職權和責任。項目經理隸屬于某個職能部門第35頁/共52頁矩陣式組織結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點：強調了項目組織是所有項目活動的焦點；可以臨時從職能部門抽調人才；穩(wěn)定性增強；反應快捷靈活；與公司戰(zhàn)略保持一致；應用范圍廣等。 缺點：沒有明確負責人，職能部門與項目相互約束；違反了命令單一性的原則等第36頁/共52頁 組合型組織環(huán)境職能部門經理雇員P雇員P雇員P職能

18、部門經理雇員P雇員P雇員P總經理職能部門內部項目職能部門經理雇員P雇員P雇員P項目辦公室（項目主管）項目經理P項目經理P項目經理P第37頁/共52頁組織環(huán)境造成的項目管理特征 組織結組織結構構特征特征直線職直線職能型能型弱矩弱矩陣型陣型均衡矩均衡矩陣型陣型強矩強矩陣型陣型項目型項目型組織組織項目經理的權利項目經理的權利很低很低較低較低中等中等中等偏高中等偏高很高很高項目實施組織人員的全項目實施組織人員的全職投入情況職投入情況幾乎沒有幾乎沒有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%項目經理的角色項目經理的角色非全職非全職非全職非全職全職全職

19、全職全職全職全職項目經理的稱謂項目經理的稱謂項目協(xié)調項目協(xié)調人人項目協(xié)調項目協(xié)調人人項目經理項目經理項目經理項目經理項目經理項目經理項目管理人員情況項目管理人員情況非全職非全職非全職非全職非全職非全職全職全職全職全職項目的組織環(huán)境第38頁/共52頁 職能式組織結構有利于提高效率； 項目式組織結構有利于取得效果； 矩陣式組織結構兼具兩者優(yōu)點，又有其自身缺點。第39頁/共52頁項目組織結構的選擇 影響項目組織選擇的關鍵因素：不確定性；技術；復雜程度；持續(xù)時間；規(guī)模；重要性；客戶類型；內外部依賴性；時間限制性等。 職能式組織結構比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。 項

20、目式的組織結構比較適用于多項目或項目規(guī)模較大、技術復雜，可以更好地應對不穩(wěn)定的環(huán)境。 矩陣式的組織結構適用于技術復雜、規(guī)模巨大的項目，可以更好地利用企業(yè)的資源，融合了前兩種結構的優(yōu)點。第40頁/共52頁項目團隊及其建設一、項目團隊的定義與特性項目團隊的定義：項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。項目團隊的特性 （1）目的性 （2）臨時性 （3）漸進性和開放性 （4）注重團隊精神與合作 （5）接受雙重領導第41頁/共52頁 二、項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖震

21、蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項目團隊及其建設第42頁/共52頁1形成階段此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每人確定職責和角色。項目團隊及其建設第43頁/共52頁2震蕩階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結果產生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經理需設法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。項目團隊及其建設第