美國通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(gòu)ppt課件

1、美國通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(gòu)美國通用電氣公司的戰(zhàn)略重構(gòu)：t./ ；:；2通用電氣公司簡介通用電氣公司簡介 總部設(shè)在美國康涅狄格州，1878年由發(fā)明家托馬斯愛迪生興辦； 是一家集消費(fèi)、技術(shù)與效力為一體的多元化公司，其業(yè)務(wù)集團(tuán)包括飛機(jī)發(fā)動機(jī)、動力系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、塑料、金融效力、全國廣播公司NBC、工業(yè)系統(tǒng)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)等； 地域多元化-在全球100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，擁有34萬員工。 全球最大的電器公司。1998年，銷售收入1004億美圓，利潤92.96億美圓，全球雇員29.3萬，被美國雜志評為全球500強(qiáng)中第九位。1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入1110 億美圓全球第五，利潤107美圓全球第一，197

2、8年的5倍，利潤為9倍。2000年8月15日的市值5629億美圓，全球上市公司市值排名之冠。 龐大的企業(yè)規(guī)模，如此廣泛的產(chǎn)品和效力多元化、地域多元化，GE依然可以富有效率、充溢競爭力，得益于80年代以來的公司重構(gòu)。重構(gòu)為GE這百年歷史的經(jīng)濟(jì)巨人帶來了新的活力。 重構(gòu)前的通用電氣：昌盛中的隱患，環(huán)境改動的重構(gòu)前的通用電氣：昌盛中的隱患，環(huán)境改動的速度曾經(jīng)超越企業(yè)反響的速度速度曾經(jīng)超越企業(yè)反響的速度 背景：60年代企業(yè)惡性膨脹，業(yè)務(wù)無序擴(kuò)張，中心競爭力不明確二十世紀(jì)80年代以來，世界與美國經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境發(fā)生了艱苦變化，包括向知識經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟(jì)越來越具有效力經(jīng)濟(jì)的特征。 1980年初期

3、，美國經(jīng)濟(jì)顯得越來越蕭條。 通用電氣的潛在問題表如今：首先，整個(gè)70年代通用的業(yè)務(wù)構(gòu)造變化不大；此外，通用大部分的事業(yè)都有運(yùn)營上的問題，雖然有盈余，但投資報(bào)酬率卻偏低 ；整體看來，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏生長型公司的應(yīng)有的活力 。業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 重重 構(gòu)構(gòu) 1、培育中心業(yè)務(wù)，放棄非中心業(yè)務(wù)，收縮和拓展業(yè)務(wù)鏈條，從而在公司整體上構(gòu)成強(qiáng)大的競爭力。 2、圍繞中心業(yè)務(wù)，大舉進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的效力業(yè)。 20年前GE的產(chǎn)品銷售占75-80%、效力占20-25%，如今產(chǎn)品銷售占20-25%、效力占75-80%。：t./ ；:；2業(yè)務(wù)重構(gòu)：三個(gè)圈的概念與保管最強(qiáng)的事業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)：三個(gè)圈的概念與保管最

4、強(qiáng)的事業(yè) 韋爾奇深化地認(rèn)識到經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境的宏大變化。他于1982年初提出了所謂三個(gè)圈的概念。 第一個(gè)圈包含了中心事業(yè)； 第二個(gè)圈是高科技事業(yè)； 第三個(gè)圈那么是效力業(yè)。 1基于韋爾奇三個(gè)圈的認(rèn)識，通用電氣進(jìn)展了上百起并購、剝離與基于韋爾奇三個(gè)圈的認(rèn)識，通用電氣進(jìn)展了上百起并購、剝離與置換，淘汰沒有前瞻性的業(yè)務(wù)，而在韋爾奇之前，公司一向是依托置換，淘汰沒有前瞻性的業(yè)務(wù)，而在韋爾奇之前，公司一向是依托“內(nèi)部資源的生長方式。內(nèi)部資源的生長方式。如剝離方面，第一次自動的剝離業(yè)務(wù)是在如剝離方面，第一次自動的剝離業(yè)務(wù)是在1982年，在年，在1983年終時(shí)，通年終時(shí)，通用電氣曾經(jīng)賣掉用電氣曾經(jīng)賣掉118個(gè)業(yè)務(wù)

5、。個(gè)業(yè)務(wù)。 1982年：年：“白凡德礦業(yè)、白凡德礦業(yè)、“中央空調(diào)系統(tǒng)、及中央空調(diào)系統(tǒng)、及“礦業(yè)產(chǎn)物礦業(yè)產(chǎn)物等業(yè)務(wù)單位。其中等業(yè)務(wù)單位。其中“中央空調(diào)系統(tǒng)擁有三個(gè)工廠和中央空調(diào)系統(tǒng)擁有三個(gè)工廠和2300名雇員，名雇員，規(guī)模并不大，盈利才干不高，以規(guī)模并不大，盈利才干不高，以1.35億美圓售給了特蘭尼公司億美圓售給了特蘭尼公司(Trance Co.)； 1983年：年：“資料通訊產(chǎn)品、資料通訊產(chǎn)品、“翠柏礦業(yè)、翠柏礦業(yè)、“猶他國際、猶他國際、“家庭理財(cái)效力、家庭理財(cái)效力、“家用物品、及八家廣播電臺和兩家小型電家用物品、及八家廣播電臺和兩家小型電視臺。其中視臺。其中 “猶他國際以猶他國際以24億美圓

6、賣給了布羅肯希爾億美圓賣給了布羅肯希爾BHP控控股公司。股公司。如并購方面，如并購方面，1985年通用電氣以年通用電氣以62.8億美圓億美圓66.5美圓美圓/股買下美國股買下美國無線電無線電RCA一切的股份。一切的股份。如置換方面，如置換方面，1987年通用電氣與法國湯笙年通用電氣與法國湯笙Thomson集團(tuán)進(jìn)展了業(yè)集團(tuán)進(jìn)展了業(yè)務(wù)置換與相應(yīng)的資產(chǎn)置換。其中將其價(jià)值務(wù)置換與相應(yīng)的資產(chǎn)置換。其中將其價(jià)值32億美圓的消費(fèi)電機(jī)事業(yè)億美圓的消費(fèi)電機(jī)事業(yè)賣給法國湯笙集團(tuán)；相對地，通用電氣獲得了湯笙的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。賣給法國湯笙集團(tuán)；相對地，通用電氣獲得了湯笙的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。RCA案例案例 經(jīng)過對RCA公司進(jìn)

7、展并購、分拆、置換等一系列買賣，勝利的給予了通用電氣一個(gè)宏大的電視網(wǎng)、一個(gè)國際化的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)、一個(gè)占據(jù)重要位置的全球衛(wèi)星公司，以及數(shù)十億美圓的現(xiàn)金。1985年以63億美圓收買了RCA公司，獲得了航天、半導(dǎo)體和電視機(jī)制造業(yè)資源： 1995年同時(shí)將RCA的非戰(zhàn)略性資產(chǎn)-包括錄音機(jī)、地毯和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)分拆-出賣，回收13億美圓。1987年以電視機(jī)業(yè)務(wù)與湯姆遜公司的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)置換，同時(shí)還獲得10億美圓現(xiàn)金和一筆專利運(yùn)用費(fèi)收入。這一買賣使GE在歐洲的市場份額增長三倍，提高到15%。1992年，完成航天業(yè)務(wù)并購買賣，獲得馬丁-瑪麗埃塔公司25%的股份；1994年將該部分股票全部出賣，獲得30億美圓。最近與

8、RCA有關(guān)的買賣是在2001年完成的，將RCA的衛(wèi)星通訊業(yè)務(wù)并入了GE金融效力集團(tuán)。 ：t./ ；:；22 2基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識，通用電氣積極進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)和金基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識，通用電氣積極進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)和金融效力業(yè)融效力業(yè) 19821982年開場，通用開場大規(guī)模將資源投入高科技及高生長效年開場，通用開場大規(guī)模將資源投入高科技及高生長效力業(yè)。力業(yè)。19861986年，通用電器公司收買著名的美國廣播公司年，通用電器公司收買著名的美國廣播公司NBCNBC，涉及傳媒業(yè)，其業(yè)務(wù)收達(dá)，涉及傳媒業(yè)，其業(yè)務(wù)收達(dá)4040億美圓。億美圓。在在9090年代后期，通用資身手業(yè)部開場涉足計(jì)算機(jī)效力和壽險(xiǎn)，年

9、代后期，通用資身手業(yè)部開場涉足計(jì)算機(jī)效力和壽險(xiǎn)，并向海外投資數(shù)十億美圓。并向海外投資數(shù)十億美圓。 正是在著力培育中心業(yè)務(wù)，放棄非中心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針指引正是在著力培育中心業(yè)務(wù)，放棄非中心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方針指引下，下，GEGE的業(yè)務(wù)重構(gòu)獲得了非凡的效果。到的業(yè)務(wù)重構(gòu)獲得了非凡的效果。到19891989年，其年，其1414個(gè)個(gè)“戰(zhàn)略運(yùn)戰(zhàn)略運(yùn)營單位中，有營單位中，有1212個(gè)是美國乃至全球的市場領(lǐng)先者。個(gè)是美國乃至全球的市場領(lǐng)先者。 3 3基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識，通用電氣大舉進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識，通用電氣大舉進(jìn)入與其制造業(yè)相關(guān)的效力業(yè)。的效力業(yè)。 通用電氣下屬的飛機(jī)引擎公司同英國航

10、空公司簽定了為期十年的通用電氣下屬的飛機(jī)引擎公司同英國航空公司簽定了為期十年的維修合同，涉及利潤高達(dá)維修合同，涉及利潤高達(dá)2323億美圓億美圓 4 4基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識，保管最強(qiáng)的業(yè)務(wù)基于韋爾奇三個(gè)圓圈的認(rèn)識，保管最強(qiáng)的業(yè)務(wù) 1990 1990年時(shí)，年時(shí)，GEGE分別了價(jià)值分別了價(jià)值9090億美圓的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)備、億美圓的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)備、小型家電、礦山業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，以小型家電、礦山業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，以240240億美圓購并億美圓購并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCARCA，RoperRoper大型家電消費(fèi)者和華爾街著大型家電消費(fèi)

11、者和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所名的投資銀行事務(wù)所Kidder PeabodyKidder Peabody。組組 織織 重重 構(gòu)構(gòu) 背景背景 60年代的分權(quán)管理，公司業(yè)務(wù)迅速增長、運(yùn)營多樣年代的分權(quán)管理，公司業(yè)務(wù)迅速增長、運(yùn)營多樣化?；?70年代的戰(zhàn)略方案制定，其重點(diǎn)是建立戰(zhàn)略方案運(yùn)年代的戰(zhàn)略方案制定，其重點(diǎn)是建立戰(zhàn)略方案運(yùn)營單位，以及把各個(gè)下屬單位的戰(zhàn)略需求和公司的營單位，以及把各個(gè)下屬單位的戰(zhàn)略需求和公司的資源配置結(jié)合起來。資源配置結(jié)合起來。 80年代早期，分部、集團(tuán)以及決策單位的建制使得年代早期，分部、集團(tuán)以及決策單位的建制使得公司出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，部門、人員過多，缺乏一致指公司出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫

12、，部門、人員過多，缺乏一致指揮的問題。揮的問題。 治療大企業(yè)病、實(shí)行組織重構(gòu)治療大企業(yè)病、實(shí)行組織重構(gòu) 美國企業(yè)經(jīng)過20世紀(jì)60年代、70年代的過度擴(kuò)展，大企業(yè)病日漸嚴(yán)重。針對通用電氣公司龐大的組織構(gòu)造，杰克韋爾奇犀利地指出：“多年以來，我們根據(jù)時(shí)代的特定性，根據(jù)商業(yè)管理學(xué)院的倡導(dǎo)營造了這種管理方式。分部、集團(tuán)以及決策單位它們的義務(wù)都是為了制定細(xì)致的、適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營決策并實(shí)現(xiàn)決策的順利溝通。這個(gè)系統(tǒng)的任務(wù)曾經(jīng)是那么的完美無缺，在70年代它是勝利的，但在80年代它開場逐漸癱瘓，而到90年代它會把我們送入墳?zāi)?。：t./ ；:；2 首先，通用電器公司努力于調(diào)整內(nèi)部組織體制，撤并首先，通用電器公司努力于調(diào)

13、整內(nèi)部組織體制，撤并內(nèi)部業(yè)務(wù)部門，實(shí)行組織重構(gòu)。內(nèi)部業(yè)務(wù)部門，實(shí)行組織重構(gòu)。 在在2020世紀(jì)世紀(jì)6060年代末，通用電器有著龐大的管理年代末，通用電器有著龐大的管理層，共分成四層：最下層是事業(yè)部，共有層，共分成四層：最下層是事業(yè)部，共有175175個(gè)，每個(gè)個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，有著各自完好的企業(yè)組織事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，有著各自完好的企業(yè)組織系統(tǒng)；系統(tǒng)； 韋爾奇在韋爾奇在19801980年初期開場第一次變革。第一階年初期開場第一次變革。第一階段終了時(shí)，通用的段終了時(shí)，通用的350350個(gè)事業(yè)單位被整合成個(gè)事業(yè)單位被整合成1313個(gè)事業(yè)個(gè)事業(yè) ； 第二階段與第二階段與“人、人、“管

14、理有親密聯(lián)絡(luò)，因此韋而管理有親密聯(lián)絡(luò)，因此韋而奇稱之為奇稱之為“軟件階段軟件階段software phasesoftware phase。 他把通用整個(gè)官僚體制大幅減少，也減少組織他把通用整個(gè)官僚體制大幅減少，也減少組織的層極，他并購其他的事業(yè)，也把一部分原來的事業(yè)的層極，他并購其他的事業(yè)，也把一部分原來的事業(yè)賣掉賣掉 。 案例中的案例：有退有進(jìn)、有加有減案例中的案例：有退有進(jìn)、有加有減 1987年，將處于優(yōu)勢的家用電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給法國電動制造商湯姆森公司；同時(shí)為獲得在世界醫(yī)療器械業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的優(yōu)勢，獲得了湯姆森公司的醫(yī)療業(yè)務(wù)部。 1990年時(shí)，GE分別了價(jià)值90億美圓的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)備、小型家

15、電、礦山業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)。同時(shí)，破費(fèi)240億美圓購并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCA，Roper大型家電消費(fèi)者和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所Kidder Peabody。 1970年GE放棄計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，將其賣給競爭對手霍尼韋爾公司，30年后2000年10月GE以450億美圓收買霍尼韋爾 。這是由于兩家公司不僅業(yè)務(wù)部門互為補(bǔ)充，人力資源和管理方法也互為補(bǔ)充。1970年放棄計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)將其賣給競爭對手年放棄計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)將其賣給競爭對手 背景：二十世紀(jì)七十年代，曾是IBM最強(qiáng)有力的競爭對手的GE在計(jì)算機(jī)市場中的位置開場衰弱。公司計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的凈虧損達(dá)1.627億美圓，產(chǎn)品的技術(shù)性能低于其他企業(yè)同類產(chǎn)品。公

16、司處于財(cái)政緊張形狀之中。緣由：出于這些思索，GE決議脫離這個(gè)行業(yè)并出賣計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)給霍尼韋爾公司。 外部因素內(nèi)部因素IBM對計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的支配資金缺乏難以從IBM方面爭取客戶重要業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)困難難以趕上技術(shù)改變技術(shù)力量薄弱計(jì)算機(jī)系列未被用戶看好市場難以實(shí)質(zhì)性滲入傳奇領(lǐng)袖傳奇領(lǐng)袖CEO杰克杰克韋爾奇韋爾奇 近20年中，在董事長兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇的帶著下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場價(jià)值的公司。韋爾奇被稱為“全球頭號經(jīng)理，1999年韋爾奇更被雜志稱為“世紀(jì)經(jīng)理人。 1935年11月生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程碩士和博士學(xué)位。1960年參與通用電氣GE塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為GE副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕