績效管理培訓(xùn)PPT

1、績效管理培訓(xùn)績效管理培訓(xùn)本次培訓(xùn)的目的 第一第一 績效管理知識的普及績效管理知識的普及 第二第二 糾正部分錯誤觀念糾正部分錯誤觀念 第三第三 “8+18+1”量化考核工具的介量化考核工具的介紹紹 目錄 第一部分第一部分 績效管理的基本認(rèn)識績效管理的基本認(rèn)識 第二部分第二部分 績效管理的績效管理的“33553355” 第三部分第三部分 “8+18+1”量化考核技術(shù)量化考核技術(shù) 第一部份第一部份 績效管理的基本認(rèn)識績效管理的基本認(rèn)識什么是績效考核？我履行我履行得怎么樣得怎么樣我履行我履行什么職責(zé)什么職責(zé)我將得我將得到什么報酬到什么報酬每位員工最每位員工最關(guān)心的是以關(guān)心的是以上三者上三者為什么要做績

2、效考核？崗位貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際達(dá)成1實(shí)際達(dá)成3實(shí)際達(dá)成2公司對崗位的期望值崗位承擔(dān)者實(shí)際達(dá)成有對照才有差異,有差異才有改善的空間!績效管理的核心功能是什么？激勵功能激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機(jī)會；提供優(yōu)秀員工成長機(jī)會；評價功能評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評

3、價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案。促進(jìn)溝通促進(jìn)溝通考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點(diǎn)；通過期末考核成績溝通使考核雙本年度的工作重點(diǎn)；通過期末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；方了解被考核人工作的不足；績效管理對我本人有什么實(shí)際意義？q組織的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？那些不

4、正常？與計劃相符嗎？q員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？何幫助他？q每人都很忙，他們的工作是否對每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實(shí)質(zhì)的幫助？提升部門業(yè)績有實(shí)質(zhì)的幫助？q如果大家都能像小如果大家都能像小X X一樣，我們的一樣，我們的效率將大大提高？效率將大大提高？q我對每個人都滿懷希望，如何才我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應(yīng)把精能讓員工們知道呢？他們應(yīng)把精力集中在一些更重要的工作上。力集中在一些更重要的工作上。q我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司

5、做更大的貢獻(xiàn)個人能力，為公司做更大的貢獻(xiàn)，但我想不明白如何做，做到什，但我想不明白如何做，做到什么程度？么程度？q我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)？q人們都很忙，我亦很忙，但大人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？家在忙什么哪？q我需要知道我有什么權(quán)力？我需要知道我有什么權(quán)力？管理者的煩惱管理者的煩惱員工的困惑員工的困惑傳統(tǒng)考評與量化考評的區(qū)別是什么？ 傳統(tǒng)考評： 簡單填寫定性的表格 更多時候是自己與別人比較 量化考評： 目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評 責(zé)任者主要是與工

6、作目標(biāo)比較 傳統(tǒng)考核評估表績效工作完成的質(zhì)記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作完成的量記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：出色 滿意 尚可 較差 差積極性記事：出色 滿意 尚可 較差 差責(zé)任感記事：出色 滿意 尚可 較差 差協(xié)調(diào)性記事：出色 滿意 尚可 較差 差周全性記事：出色 滿意 尚可 較差 差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：出色 滿意 尚可 較差 差專業(yè)知識記事：出色 滿意 尚可 較差 差專業(yè)技能記事：出色 滿意 尚可 較差 差體力記事：出色 滿意 尚可 較差 差工作能力理解能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差交際能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差計劃能力記事：出色 滿

7、意 尚可 較差 差統(tǒng)籌能力記事：出色 滿意 尚可 較差 差為什么必須建立量化的考評？ 為考評而設(shè)立的考評標(biāo)準(zhǔn)必須是圍繞企業(yè) 業(yè)目標(biāo)而分解的，因而考評有利于將整體 目標(biāo)細(xì)分到由每個崗位以至每個人來承擔(dān) 通過目標(biāo)的設(shè)定和不斷提高從而開發(fā)人力 資源和達(dá)到降低成本或提高利潤的目的 對下屬的工作結(jié)果有一個數(shù)據(jù)化的客觀的 評價 掌握企業(yè)培訓(xùn)需求和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的 量化依據(jù) HR主管與直線主管的職責(zé)各是什么？ HR主管 建立考評體系,如考評政策、 規(guī)范表格、考評方法 對其他部門主管培訓(xùn)考評的 技能 監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新 考評系統(tǒng) 直線主管 提供考評要素、定義、權(quán)重配分 與下屬共同制訂考評標(biāo)準(zhǔn) 公正地對

8、下屬進(jìn)行評價第二部分第二部分績效管理的績效管理的“3355”績效管理的“3355”n3大目標(biāo)n3種定義n5大衡量標(biāo)準(zhǔn)n5大流程3大目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)3種定義做了什么/實(shí)際收益怎么做的/過程能做什么/預(yù)期收益5大衡量標(biāo)準(zhǔn)n戰(zhàn)略一致性n效度n信度n可接受性n明確性5大流程流程一績效計劃 制定公司、部門及崗位制定公司、部門及崗位的績效考核指標(biāo)的過程，體的績效考核指標(biāo)的過程，體現(xiàn)于各部門以及崗位的績效現(xiàn)于各部門以及崗位的績效考核表中考核表中流程二績效輔導(dǎo)績效問題：知識績效問題：知識/ /技能技能/ /態(tài)度態(tài)度/ /外部障礙外部障礙努力努力= =價值價值* *成功率成功

9、率* *對對“評價和分配的公正性評價和分配的公正性”的預(yù)的預(yù)期期一個中心一個中心, ,兩項(xiàng)任務(wù)兩項(xiàng)任務(wù), ,三大工具三大工具, ,四項(xiàng)應(yīng)用四項(xiàng)應(yīng)用, ,五個步驟五個步驟流程三績效評估績效績效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源來源與與記錄記錄 績績效效數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計計與與評評分分績績效效結(jié)結(jié)果果調(diào)調(diào)整整與與批批準(zhǔn)準(zhǔn)述述職職部部門門績績效效等等級級評評定定各各部部門門員員工工績績效效等等級級配配額額員員工工績績效效等等級級評評定定績績效效確確認(rèn)認(rèn)流程四績效反饋考核者應(yīng)在每期考核結(jié)束后，就考核后的評價結(jié)果考核者應(yīng)在每期考核結(jié)束后，就考核后的評價結(jié)果與被考核者進(jìn)行面談溝通，與被考核者達(dá)成工作績與被考核者進(jìn)行面談溝通，與被考

10、核者達(dá)成工作績效改進(jìn)計劃，填寫效改進(jìn)計劃，填寫績效改善面談記錄表績效改善面談記錄表并跟進(jìn)并跟進(jìn)績效改進(jìn)計劃的執(zhí)行情況?？冃Ц倪M(jìn)計劃的執(zhí)行情況。 考核者每月與員工就績效改善與員工個人發(fā)展等問考核者每月與員工就績效改善與員工個人發(fā)展等問題進(jìn)行面談，協(xié)助員工確定員工個人發(fā)展提升的計題進(jìn)行面談，協(xié)助員工確定員工個人發(fā)展提升的計劃與措施，填寫劃與措施，填寫員工發(fā)展面談表員工發(fā)展面談表，雙方應(yīng)在面，雙方應(yīng)在面談表上簽字確認(rèn)。談表上簽字確認(rèn)。 上級要善于傾聽，讓被考者有充分的發(fā)言機(jī)會上級要善于傾聽，讓被考者有充分的發(fā)言機(jī)會充分溝通，友好而非責(zé)備的口氣充分溝通，友好而非責(zé)備的口氣 重點(diǎn)不在于指出缺點(diǎn)，而在于總

11、結(jié)和制定改善計劃重點(diǎn)不在于指出缺點(diǎn)，而在于總結(jié)和制定改善計劃績效面談績效面談員工發(fā)展面談員工發(fā)展面談 注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)流程五結(jié)果應(yīng)用1.0考評與薪酬管理 每次考評結(jié)果（等級）與薪資的關(guān)系 年度考評（或各次累計）與薪資的關(guān)系2.0考評與培訓(xùn)需求的確立 尋找績效不良與技能、心態(tài)的關(guān)系 制定針對性的個人受訓(xùn)計劃3.0考評與員工職業(yè)生涯管理 對績效較優(yōu)者給予加薪激勵 對能力較強(qiáng)者必須制定晉升計劃4.0考評與成本控制 成本部門量化的考評項(xiàng)目和目標(biāo)必須建立在降低成 本的基礎(chǔ)上；利潤部門則側(cè)重于利潤或銷量的增長 選擇成本責(zé)任較大的部門或崗位列入成本降低的主 要部門，并加重該考評項(xiàng)目的權(quán)重配分 注意考評頻率與

12、考評成本的關(guān)系第三部分第三部分“8+1”量化考核技術(shù)量化考核技術(shù)當(dāng)前常用的績效管理方法當(dāng)前常用的績效管理方法3600MBOKPIBSC全方位全方位評估法評估法目標(biāo)管目標(biāo)管理法理法關(guān)鍵績關(guān)鍵績效指標(biāo)效指標(biāo)平衡計平衡計分卡分卡優(yōu)良中優(yōu)良中差劣差劣基于基于項(xiàng)目項(xiàng)目80/20原則原則戰(zhàn)略執(zhí)戰(zhàn)略執(zhí)行工具行工具方法方法要點(diǎn)要點(diǎn)所有方法也都僅僅是一種方法，至于具體的運(yùn)用，所有方法也都僅僅是一種方法，至于具體的運(yùn)用，在實(shí)踐中更多的是綜合應(yīng)用！在實(shí)踐中更多的是綜合應(yīng)用！柏明頓八因素績效考核柏明頓八因素績效考核考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目 考核指標(biāo)考核指標(biāo) 配配分分?jǐn)?shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源來源考核考核周期周期項(xiàng)目項(xiàng)目名稱名稱 計算計算方

13、式方式 項(xiàng)目項(xiàng)目界定界定 最高最高指標(biāo)指標(biāo)考核考核指標(biāo)指標(biāo)最低最低指標(biāo)指標(biāo)銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用率 銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用率= =上期銷售費(fèi)用上期銷售費(fèi)用當(dāng)期銷售額當(dāng)期銷售額100%100% 銷售費(fèi)用：指業(yè)務(wù)員工資、提銷售費(fèi)用：指業(yè)務(wù)員工資、提成及實(shí)際報銷的差旅費(fèi)、招待成及實(shí)際報銷的差旅費(fèi)、招待費(fèi)、通訊費(fèi)等費(fèi)用金額，詳見費(fèi)、通訊費(fèi)等費(fèi)用金額，詳見銷售費(fèi)用清單銷售費(fèi)用清單。實(shí)際銷售額：以財務(wù)部結(jié)算報實(shí)際銷售額：以財務(wù)部結(jié)算報表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。 1.5%1.5% 1.8%1.8% 3%3% 1010 財務(wù)部財務(wù)部 季度滾動季度滾動 非質(zhì)量原因非質(zhì)量原因退貨退貨 每發(fā)生一次的每發(fā)生一次的非質(zhì)量原因退非

14、質(zhì)量原因退貨，扣貨，扣2 2分，最分，最高扣高扣2020分。分。 次數(shù)：同一客戶同一時間退貨次數(shù)：同一客戶同一時間退貨為一次，以商務(wù)部統(tǒng)計的次數(shù)為一次，以商務(wù)部統(tǒng)計的次數(shù)為準(zhǔn)。為準(zhǔn)。 0 0次次 5 5商務(wù)部商務(wù)部 月月 銷售大區(qū)某指標(biāo)示例銷售大區(qū)某指標(biāo)示例各部門及所屬崗位的各部門及所屬崗位的績效計劃都將體現(xiàn)于績效計劃都將體現(xiàn)于此績效考核表中（一此績效考核表中（一個崗位一張）個崗位一張） 根據(jù)帕累托的20:80原則，一個員工對組織貢獻(xiàn)的價值80%是通過20%的工作來體現(xiàn)的，同理，一個員工80%的工作時間可能只在從事20%的工作，而這20%的工作卻體現(xiàn)80%的價值，因此，只要找到一個崗位的幾個關(guān)

15、鍵績效指標(biāo)就基本上能評價出一個員工的真正貢獻(xiàn)。 在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)選擇那些更能體現(xiàn)該崗位的核心價值項(xiàng)目 根據(jù)柏明頓的咨詢經(jīng)驗(yàn)和建議，公司的部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)控制在47個的范圍。 因素因素1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定公司目標(biāo)公司目標(biāo)部門職能部門職能部門短板部門短板 部門部門關(guān)鍵關(guān)鍵 績效績效指標(biāo)指標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位短板崗位短板 崗位關(guān)崗位關(guān)鍵鍵 績效指績效指標(biāo)標(biāo)因素因素1關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指標(biāo)的縱向分解指標(biāo)的縱向分解指標(biāo)的橫向整合指標(biāo)的橫向整合指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型標(biāo)準(zhǔn)化要求標(biāo)準(zhǔn)化要求流程整合要求流程整合要求戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解流程整合要求流

16、程整合要求因素因素2項(xiàng)目計算方式項(xiàng)目計算方式類類型型 舉例舉例 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)比比例例型型銷售額達(dá)成率=實(shí)際銷售額計劃銷售額100 準(zhǔn)確性高相對客觀量化程度高考核成本高，對于數(shù)據(jù)化管理較差的職能的考核項(xiàng)目，其數(shù)據(jù)來源困難 統(tǒng)統(tǒng)計計型型可行性建議被采納個數(shù)：1個，得2分；2個，得5分； 可操作性強(qiáng)相對準(zhǔn)確 評價不夠客觀，目標(biāo)值越小越好的項(xiàng)目需要全部統(tǒng)計，使得統(tǒng)計難度增加 倒倒扣扣型型出現(xiàn)1次不及時扣2分；扣完本項(xiàng)的配分為止 可操作性強(qiáng)可行性強(qiáng)考核成本低準(zhǔn)確性低，僅考慮所發(fā)現(xiàn)的而不是實(shí)際發(fā)生。評價不夠客觀，絕對值大但幾率可能更低易形成負(fù)面影響：當(dāng)該項(xiàng)目被扣完分?jǐn)?shù)后易引 起被考核者放棄在該項(xiàng)目上的

17、努力 因素因素3項(xiàng)目界定項(xiàng)目界定“項(xiàng)目界定”在量化的績效考核中是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，界定不清晰、不全面、不準(zhǔn)確等均可導(dǎo)致量化的績效考核無法落實(shí)，因此，項(xiàng)目界定的描述以達(dá)到唯一的理解為準(zhǔn)（無任何歧義)。 如：對 “批次”或“批數(shù)”的界定就有以下多種： 一個銷售訂單為一批；一個銷售訂單為一批； 同一客戶要求同一時間發(fā)貨為一批；同一客戶要求同一時間發(fā)貨為一批； 一個訂單的一個型號為一批；一個訂單的一個型號為一批； 一個貨柜為一批；一個貨柜為一批；同一銷售訂單所需的所有材料為一批；同一銷售訂單所需的所有材料為一批； 進(jìn)行一次抽樣檢驗(yàn)的抽樣范圍為一批（檢驗(yàn)一次為一批）；進(jìn)行一次抽樣檢驗(yàn)的抽樣范圍為一批（檢驗(yàn)

18、一次為一批）； 申請入庫一次為一批；申請入庫一次為一批； 因素因素4考核目標(biāo)考核目標(biāo)指標(biāo)級別指標(biāo)級別確定原則確定原則得分得分最高目標(biāo)最高目標(biāo)在實(shí)際上（注意：不是理論上）可能會出現(xiàn)的在實(shí)際上（注意：不是理論上）可能會出現(xiàn)的業(yè)績，并且通過很大的努力可以達(dá)成的。業(yè)績，并且通過很大的努力可以達(dá)成的。項(xiàng)目配分項(xiàng)目配分1.2考核目標(biāo)考核目標(biāo)在過往（過去在過往（過去3個月或去年同期）的實(shí)際達(dá)成個月或去年同期）的實(shí)際達(dá)成業(yè)績的基礎(chǔ)上稍加努力即可達(dá)成的目標(biāo)值。業(yè)績的基礎(chǔ)上稍加努力即可達(dá)成的目標(biāo)值。項(xiàng)目配分項(xiàng)目配分最低目標(biāo)最低目標(biāo)確保企業(yè)業(yè)績達(dá)成的底線，一旦實(shí)績超出這一確保企業(yè)業(yè)績達(dá)成的底線，一旦實(shí)績超出這一底線

19、，部門或崗位在這一職能職責(zé)的存在價值底線，部門或崗位在這一職能職責(zé)的存在價值就消失。就消失。0分分當(dāng)數(shù)據(jù)界于考核指標(biāo)和最高當(dāng)數(shù)據(jù)界于考核指標(biāo)和最高/低指標(biāo)之間時低指標(biāo)之間時將有不同的公式加以計算將有不同的公式加以計算因素因素5項(xiàng)目配分項(xiàng)目配分影響配分（權(quán)重）的因素：重要程度重要程度項(xiàng)目在該部門/崗位的價值中的重要程度，越重要的項(xiàng)目配分越高。 難易程度難易程度達(dá)成項(xiàng)目的難易程度，越難達(dá)成其配分應(yīng)該越高，而太容易達(dá)成的項(xiàng)目應(yīng)該取消（即配分為0）沒有考核的必要。 兩極項(xiàng)目：高分項(xiàng)目高分項(xiàng)目為突出和引導(dǎo)工作的重點(diǎn)，給項(xiàng)目進(jìn)行配分時可以讓一個項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)超過50分；不配分項(xiàng)目不配分項(xiàng)目某些一旦出現(xiàn)不利于企

20、業(yè)發(fā)展的事件就造成極大損失或負(fù)面影響，如火災(zāi)等安全事故、不合格率超過30%的大批量不合格、嚴(yán)重的公關(guān)危機(jī)等這類型的項(xiàng)目無需配分，應(yīng)在總分中扣分。 因素因素6數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)的來源應(yīng)考慮：項(xiàng)目的計算方式或項(xiàng)目界定中所涉及到的數(shù)據(jù)的來源應(yīng)考慮：項(xiàng)目的計算方式或項(xiàng)目界定中所涉及到的部門或崗位（如銷售貨款回收達(dá)成率指標(biāo)從財務(wù)部獲取數(shù)據(jù)）部門或崗位（如銷售貨款回收達(dá)成率指標(biāo)從財務(wù)部獲取數(shù)據(jù)）部門績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)的盡可能來源于部門之外部門績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)的盡可能來源于部門之外部門的績效考核數(shù)據(jù)不可避免的來源于部門內(nèi)部時，應(yīng)在數(shù)據(jù)部門的績效考核數(shù)據(jù)不可避免的來源于部門內(nèi)部時，應(yīng)在數(shù)據(jù)來源欄描述表單的

21、名稱而不是部門的名稱來源欄描述表單的名稱而不是部門的名稱崗位的績效考核的所有數(shù)據(jù)來員均需來源于本崗位之外（來源崗位的績效考核的所有數(shù)據(jù)來員均需來源于本崗位之外（來源于部門內(nèi)部的數(shù)據(jù)多數(shù)可以由被考核崗位的直接上級提供）于部門內(nèi)部的數(shù)據(jù)多數(shù)可以由被考核崗位的直接上級提供）因素因素7考核周期考核周期考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累積考考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累積考核、滾動考核（核、滾動考核（X月滾動）月滾動）5種。種。周期周期周期解釋周期解釋月度考核月度考核一個自然月考核一次，全年一個自然月考核一次，全年12次自然月次自然月季度考核季度考核1個季度考核個季度

22、考核1次，全年次，全年4次次年度考核年度考核一年考核一次，一般以公歷年為準(zhǔn)，從一年考核一次，一般以公歷年為準(zhǔn)，從1月月1日到日到12月月31日日，每年，每年12月月的績效考核，其周期是該年全年的績效考核，其周期是該年全年滾動考核滾動考核1個月考核個月考核1次，全年次，全年12次，每月的考核周期為該月起算往前滾動周期次，每月的考核周期為該月起算往前滾動周期如如3月滾動，則月滾動，則1月份的績效考核，其周期是去年月份的績效考核，其周期是去年12月到今年月到今年2月月全年累積全年累積1個月考核個月考核1次次,全年全年12次，每月的考核周期為本年度次，每月的考核周期為本年度1月份到考核月月份到考核月因

23、素因素8得分計算方法得分計算方法比例型項(xiàng)目計算方法比例型項(xiàng)目計算方法B BC CA AO ON N1.2N1.2N得分得分結(jié)果結(jié)果X XP P目標(biāo)值目標(biāo)值越大越越大越好時好時 X XN N（P PC C）（B BC C）比例型項(xiàng)目計算方法比例型項(xiàng)目計算方法B BC CA AO ON N1.2N1.2N得分得分結(jié)果結(jié)果X XP P目標(biāo)值目標(biāo)值越小越越小越好時好時 X X（N N0.20.2）（B BP P）（B BA A）N N 因素因素8得分計算方法得分計算方法扣分項(xiàng)目的計分方法：扣分項(xiàng)目的計分方法：扣分項(xiàng)目指在項(xiàng)目配分的基礎(chǔ)上倒扣分?jǐn)?shù)的考核項(xiàng)目，其計分扣分項(xiàng)目指在項(xiàng)目配分的基礎(chǔ)上倒扣分?jǐn)?shù)的考

24、核項(xiàng)目，其計分方法只需按照績效考核計劃表中對應(yīng)的方法只需按照績效考核計劃表中對應(yīng)的“計算方式計算方式”的規(guī)定執(zhí)的規(guī)定執(zhí)行行扣分?？鄯帧Ｈ纾嚎己隧?xiàng)目如：考核項(xiàng)目“日常費(fèi)用報銷及時性日常費(fèi)用報銷及時性”，其計算方式為，其計算方式為“發(fā)生發(fā)生投訴投訴1 1次扣次扣2 2分分”，如有，如有1 1次投訴記錄，即扣次投訴記錄，即扣2 2分，分，2 2次扣次扣4 4分，分，3 3次扣次扣6 6分分，直至扣完該項(xiàng)目的配分。，直至扣完該項(xiàng)目的配分。當(dāng)配分為當(dāng)配分為0 0時一般會規(guī)定一個扣分的上限時一般會規(guī)定一個扣分的上限因素因素8得分計算方法得分計算方法計數(shù)項(xiàng)目的計分方法：計數(shù)項(xiàng)目的計分方法：計數(shù)項(xiàng)目指考核結(jié)果為絕對數(shù)，其得分根據(jù)該絕對數(shù)的大小計計數(shù)項(xiàng)目指考核結(jié)果為絕對數(shù)，其得分根據(jù)該絕對數(shù)的大小計分的項(xiàng)目，其計分方法只需按照績效考核計劃表中對應(yīng)的分的項(xiàng)目，其計分方法只需按照績效考核計劃表