戰(zhàn)略管理培訓(xùn)資料

1、1華彩戰(zhàn)略服務(wù)產(chǎn)品簡介華彩戰(zhàn)略服務(wù)產(chǎn)品簡介低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.mail: qq: 282148179 “咨詢?nèi)纲Y料完整版” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告PPT文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同! 此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢 項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “咨詢?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本 人還是貴公司都有很好的參考價(jià)

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3、目的的一系列協(xié)調(diào)的行動(dòng)。-協(xié)調(diào)的；-行動(dòng)；-持久的；-競爭；-優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略的定義：A. Chandler-企業(yè)長期目標(biāo)的制定；-達(dá)到目標(biāo)的措施；-達(dá)到目標(biāo)所需資源的分配6中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略性問題中國企業(yè)常見的戰(zhàn)略性問題 集團(tuán)型企業(yè)母子公司管理架構(gòu)、法律架構(gòu)、戰(zhàn)略管理互相沖突 高管層的戰(zhàn)略思考缺乏前瞻性、洞察力 資源配置基于事實(shí)與緊迫性，而非戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏行業(yè)研究與趨勢(shì)研究 戰(zhàn)略被分解為計(jì)劃與目標(biāo)，成為局部目標(biāo)，在戰(zhàn)略與局部目標(biāo)之間缺乏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的掌控 在系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)重組、資本運(yùn)營之間難以取舍或糾枉過正 在投機(jī)、創(chuàng)新與發(fā)展方面出現(xiàn)沖突 戰(zhàn)略意圖模糊，因事實(shí)而形成戰(zhàn)略7很多企業(yè)的戰(zhàn)略失

4、敗的主要原因很多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗的主要原因 對(duì)外部的信息察覺能力弱，敏感性不足！ 對(duì)內(nèi)部信息缺乏敏感性，了解企業(yè)內(nèi)部微觀情況的能力不足！ 對(duì)事業(yè)的認(rèn)識(shí)深度不足，導(dǎo)致做出了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略假設(shè)！ 戰(zhàn)略的制定與操作脫節(jié)，導(dǎo)致戰(zhàn)略指導(dǎo)不了操作，因此被放棄！ 制定戰(zhàn)略時(shí)，沒有考慮相應(yīng)的戰(zhàn)略管理能力，致使戰(zhàn)略被架空，最終陷入實(shí)物論和無戰(zhàn)略的隨機(jī)戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)！ 8戰(zhàn)略的首要問題戰(zhàn)略的首要問題確定擬做什么確定擬做什么闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。可做：機(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略擬做：戰(zhàn)略該做該做可做可做能做能做想做想做敢做敢做擬做：戰(zhàn)略擬做

5、：戰(zhàn)略啟示：啟示：制定戰(zhàn)略時(shí)，可以先不考慮企業(yè)所有者的偏好和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力，而著重研究機(jī)會(huì)和自身能力的邊界，提出幾套戰(zhàn)略思路，然后考慮偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受力等因素，最終確定戰(zhàn)略。9目錄目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略概述華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整10華彩的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品華彩的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施推動(dòng)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)基基本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略宣宣導(dǎo)導(dǎo)工作工作計(jì)劃計(jì)劃的編的編制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略績績效效評(píng)評(píng)估估外外部部環(huán)環(huán)境境偵偵知知業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管

6、管理理系系統(tǒng)統(tǒng)5年期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)年期財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)11業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)層面內(nèi)部影響因素內(nèi)部影響因素外部影響因素外部影響因素集集團(tuán)團(tuán)層層面面基本基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)12使命使命 所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任 ，即企業(yè)存在的意義 企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性愿景愿景 愿景也叫遠(yuǎn)景，即愿望的景象，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對(duì)未來的期望和追求。 愿景往往需要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，具有動(dòng)態(tài)演化的特點(diǎn) 戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)基本戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略存在的價(jià)值是什么？要成為什么？戰(zhàn)略總目標(biāo)戰(zhàn)略總目標(biāo)戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。13戰(zhàn)

7、略的四個(gè)層級(jí)戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略何處競爭（業(yè)務(wù)范圍）？業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建？業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建？現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合組合擬進(jìn)入的擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展策略發(fā)展策略何處競爭？何處競爭？產(chǎn)品組合的特征產(chǎn)品組合的特征拓展；維持；收縮；拓展 產(chǎn)品； 地域；客戶 單一業(yè)務(wù)； 相關(guān)多元化；無關(guān)多元化注：對(duì)于每一種業(yè)務(wù)，都應(yīng)當(dāng)考慮從“產(chǎn)品、地域和客戶”三個(gè)方面思考在何處競爭？14發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略何處競爭（業(yè)務(wù)范圍）？何處競爭（業(yè)務(wù)范圍）？業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建？戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)利潤利潤時(shí)間時(shí)間核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品核心產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品成長

8、產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)品隨著企業(yè)的發(fā)展隨著企業(yè)的發(fā)展成長產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè)，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)成長產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)15戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭？各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭？低成本優(yōu)勢(shì)低成本優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)差異化優(yōu)勢(shì)全行業(yè)范圍全行業(yè)范圍低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場(chǎng)特定細(xì)分市場(chǎng)集中化戰(zhàn)略市場(chǎng)范圍市場(chǎng)范圍戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)競爭與合作是企

9、業(yè)發(fā)展過程中必須面對(duì)的戰(zhàn)略決策問題，如何與對(duì)手競爭，怎樣與伙伴合作，既決定著企業(yè)的近期目標(biāo)，也影響著企業(yè)的長期目標(biāo)。16戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)戰(zhàn)略的四個(gè)層級(jí)指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)競爭？利潤利潤內(nèi)部價(jià)值鏈：內(nèi)部價(jià)值鏈：外部價(jià)值鏈：外部價(jià)值鏈：營銷產(chǎn)品開發(fā)采購制造售后服務(wù)根據(jù)競爭戰(zhàn)略確定的急待改善的環(huán)節(jié)根據(jù)競爭戰(zhàn)略確定的急待改善的環(huán)節(jié)現(xiàn)狀、先進(jìn)做法、改進(jìn)方向現(xiàn)狀、先進(jìn)做法、改進(jìn)方向聯(lián)盟戰(zhàn)略與供應(yīng)商的聯(lián)盟；與下游客戶的聯(lián)盟；橫向聯(lián)盟：生產(chǎn)聯(lián)盟，技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟17戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)1. 通常戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)所期望實(shí)現(xiàn)的成果通常戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)所期望實(shí)現(xiàn)的成果預(yù)測(cè)指標(biāo)預(yù)測(cè)指標(biāo)2004年年2005年年200

10、6年年2007年年2008年年?duì)I業(yè)收入營業(yè)利潤期間費(fèi)用： 管理費(fèi)用 營業(yè)費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤所得稅凈利潤總資產(chǎn)凈資產(chǎn)18戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)2. 進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的思路進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的思路以營業(yè)收入的預(yù)測(cè)作為起點(diǎn)，作如下的分解：平衡式：（營業(yè)收入毛利率-管理費(fèi)用-營業(yè)費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用）（1-所得稅率）=凈利潤營業(yè)收入營業(yè)收入毛利率：毛利率：參考行業(yè)平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考慮實(shí)施新的戰(zhàn)略對(duì)毛利率的影響。管理費(fèi)用：管理費(fèi)用：參考目前的水平作適當(dāng)調(diào)整；營業(yè)費(fèi)用：營業(yè)費(fèi)用：營業(yè)收入a%（該比率參考本公司近年的水平，并考慮實(shí)施新的戰(zhàn)略對(duì)該比率的影響）財(cái)務(wù)費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用：財(cái)務(wù)費(fèi)用=（

11、所需的總資產(chǎn)-凈資產(chǎn)） 平均債務(wù)費(fèi)用率總資產(chǎn)：總資產(chǎn)：總資產(chǎn)=銷售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（可以根據(jù)行業(yè)平均水平和公司的歷史水平估計(jì)得出）凈資產(chǎn)：凈資產(chǎn)：凈資產(chǎn)=凈資產(chǎn)=上年年底凈資產(chǎn)+本年凈利潤利潤留存比例+公開市場(chǎng)融資金額19戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)3. 參考的預(yù)測(cè)實(shí)例參考的預(yù)測(cè)實(shí)例示示 例例20示示 例例21目錄目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略概述華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整22戰(zhàn)略規(guī)劃的主流程圖戰(zhàn)略規(guī)劃的主流程圖了解客戶的價(jià)值取向；偏好業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐滞獠凯h(huán)境分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境分析自身能力分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元經(jīng)營

12、戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃基本戰(zhàn)略形成形成選擇方案對(duì)備選方案進(jìn)行選擇23外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析24外部環(huán)境研究的目的外部環(huán)境研究的目的某項(xiàng)業(yè)務(wù)某項(xiàng)業(yè)務(wù)行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力指標(biāo)指標(biāo)描述描述分值分值（1-10分）分）權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)加權(quán)平均分加權(quán)平均分現(xiàn)有的市場(chǎng)需求規(guī)模預(yù)計(jì)需求增長率獲利能力預(yù)期（包括對(duì)其他業(yè)務(wù)促進(jìn)帶來的利潤貢獻(xiàn)25外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析和標(biāo)桿企業(yè)研究外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境分析和標(biāo)桿企業(yè)研究1. 宏宏觀環(huán)境觀環(huán)境分析分析分析內(nèi)容分析內(nèi)容資料來源資料來源行業(yè)協(xié)會(huì)電子工業(yè)部剪報(bào)Internet 中國資訊網(wǎng)() 專業(yè)網(wǎng)站(家電網(wǎng)等) 國研網(wǎng)專業(yè)調(diào)查報(bào)告 對(duì)本行業(yè)造成對(duì)本行業(yè)造

13、成影響的因素分析影響的因素分析人口文化生態(tài)環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)政策/法律26宏觀環(huán)境分析的重點(diǎn)是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會(huì)與威脅宏觀環(huán)境分析的重點(diǎn)是與各行業(yè)相關(guān)的某一特定因素變化所帶來的機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)容內(nèi)容與與行業(yè)的相關(guān)因素行業(yè)的相關(guān)因素人口人口技術(shù)技術(shù)生態(tài)生態(tài)文化文化政策政策/法規(guī)法規(guī)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)具體的變化與趨勢(shì)具體的變化與趨勢(shì)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)威脅威脅可能對(duì)策可能對(duì)策 本產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 競爭產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 向產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化 環(huán)保政策 具體消費(fèi)心態(tài)變化 年輕人購買獨(dú)立性傾向 對(duì)高科技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資政策 行業(yè)法規(guī) GDP WTO加入 地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展 人口數(shù)量 家庭戶數(shù) 人口年齡結(jié)構(gòu)272. 行業(yè)分析行業(yè)分析備選

14、的分析工具備選的分析工具 行業(yè)集中度分析 五力分析 價(jià)值鏈分析 成功要素分析 產(chǎn)品生命周期分析行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。28行業(yè)分析行業(yè)分析(1)： 集中度分析集中度分析分析方法分析方法注釋注釋 行業(yè)集中度反映一個(gè)行業(yè)的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢(shì)企業(yè)紛紛采用渠道擴(kuò)張，降價(jià)等方式來擴(kuò)大市場(chǎng)，而穩(wěn)定的集中度曲線則表明市場(chǎng)競爭結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)廠家的優(yōu)勢(shì)地位業(yè)已建立 一般而言，處于集中度迅速上升中的行業(yè)蘊(yùn)含發(fā)展機(jī)會(huì)，此時(shí)加大市場(chǎng)投入，加快渠道建設(shè)往往能獲取一定的成效 而處于集中度穩(wěn)定中的行業(yè)機(jī)會(huì)不高，企業(yè)擴(kuò)張的努力會(huì)受到領(lǐng)先廠商的集體

15、抵制，此時(shí)細(xì)分化、差別化的發(fā)展策略才能見效累計(jì)市場(chǎng)份額 2000200020012001200220022003200319991999行業(yè)前行業(yè)前1010名名行業(yè)前行業(yè)前5 5名名29行業(yè)分析行業(yè)分析(1)： 集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向集中度曲線不同狀態(tài)所蘊(yùn)含的策略導(dǎo)向散點(diǎn)市場(chǎng)散點(diǎn)市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)塊狀同質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)團(tuán)狀異質(zhì)化市場(chǎng)描述描述較低的市場(chǎng)集中度前三名和前十名的市場(chǎng)集中度迅速上升前三名市場(chǎng)份額有所下降，但前十名的市場(chǎng)集中度繼續(xù)上升集中度曲線集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌部分有進(jìn)取心的企業(yè)迅速擴(kuò)張，擠占了眾多地方品牌的市場(chǎng)，市場(chǎng)呈寡頭壟斷結(jié)構(gòu)部分行業(yè)“黑馬”

16、以其特色產(chǎn)品，獨(dú)特賣點(diǎn)以及市場(chǎng)細(xì)分化策略蠶食市場(chǎng)，部分程度地削減了領(lǐng)先企業(yè)的份額解釋解釋區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，渠道擴(kuò)張較強(qiáng)的市場(chǎng)投入，迅速的銷售擴(kuò)張市場(chǎng)細(xì)分化，特色經(jīng)營，基于差別化消費(fèi)的特賣點(diǎn)訴求策略意義策略意義市場(chǎng)演進(jìn)的三個(gè)階段市場(chǎng)演進(jìn)的三個(gè)階段30行業(yè)分析行業(yè)分析(2)： 五力分析五力分析替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（波特模型）（波特模型）宏觀經(jīng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)濟(jì)形勢(shì)消費(fèi)者消費(fèi)者偏好偏好技術(shù)技術(shù)規(guī)則規(guī)則供方供方買方買方新進(jìn)入者新進(jìn)入者31決定供方力量的因素：決定供方力量的因素：投入的差異；產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本；替代品投入的現(xiàn)狀；供方的集中程度；批量對(duì)供方的重要性；

17、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本；投入對(duì)成本和特色的影響；前項(xiàng)整合的能力入侵壁壘：入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；專賣產(chǎn)品的差別；商標(biāo)專有性；轉(zhuǎn)換成本；資本需求；分銷渠道；絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)；政府政策；預(yù)期的反擊決定買方力量的因素：決定買方力量的因素：買方的集中程度；買方數(shù)量；買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本；買方信息后向整合能力；替代品；克服危機(jī)的能力；價(jià)格敏感性決定替代威脅的因素：決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對(duì)替代品的使用傾向同業(yè)競爭的決定因素同業(yè)競爭的決定因素市場(chǎng)增長率；固定成本/附加價(jià)值；產(chǎn)品差異；商標(biāo)專有；轉(zhuǎn)換成本；集中與平衡；信息的復(fù)雜性；競爭者的多樣性；風(fēng)險(xiǎn)性；退出壁壘行業(yè)分析行業(yè)分析(

18、2)： 五力分析（續(xù)）五力分析（續(xù)）五力的基本因五力的基本因素分析素分析32行業(yè)分析行業(yè)分析(3)： 價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析分析方法分析方法注釋注釋 行業(yè)價(jià)值鏈分析是將行業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開后對(duì)其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析 企業(yè)應(yīng)將其價(jià)值鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力 而戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如，電腦行業(yè)的芯片)，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)地位行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈零零部部件件利潤率利潤率戰(zhàn)略控制點(diǎn)戰(zhàn)略控制點(diǎn)?%12整機(jī)生產(chǎn)整機(jī)生產(chǎn)整機(jī)銷售整機(jī)銷售售后服務(wù)售后服務(wù)3?%?%?%?%?%示示

19、例例33行業(yè)分析行業(yè)分析(4)：產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)分析：產(chǎn)業(yè)鏈利潤結(jié)構(gòu)分析BEADC利潤率（%）產(chǎn)業(yè)鏈各市場(chǎng)領(lǐng)域利潤占總利潤份額（%）010034行業(yè)分析行業(yè)分析(5)(5)：關(guān)鍵成功要素分析：關(guān)鍵成功要素分析注釋注釋 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場(chǎng)推廣就是其成功關(guān)鍵要素 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素 具體操作過程需要采用集中討論的形式對(duì)矩陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二比較的方式，如果A因素比B因素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分 在對(duì)矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配 一般列

20、在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析方法分析方法技術(shù)技術(shù)銷售銷售市場(chǎng)推廣市場(chǎng)推廣品牌品牌物流物流售后服務(wù)售后服務(wù)采購采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量資金資金政策關(guān)系政策關(guān)系生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力人力資源人力資源技技術(shù)術(shù)銷銷售售市場(chǎng)市場(chǎng)推廣推廣品品牌牌物物流流售后售后服務(wù)服務(wù)采采購購產(chǎn)品產(chǎn)品成本成本產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量資資金金政府政府關(guān)系關(guān)系生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力人力人力資源資源總總分分第一步：找出關(guān)鍵成功因素第一步：找出關(guān)鍵成功因素35行業(yè)分析行業(yè)分析(5)(5)：關(guān)鍵成功要素分析：關(guān)鍵成功要素分析第二步：企業(yè)競爭地位評(píng)價(jià)第二步：企業(yè)競爭地位評(píng)價(jià)成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)級(jí)數(shù)級(jí)數(shù)加權(quán)值加權(quán)值市

21、場(chǎng)占有率0.1050.5戰(zhàn)略經(jīng)營單位增長率3-產(chǎn)品系列范圍0.0540.2銷售分配效能0.2040.8價(jià)格競爭力4-廣告與推銷效能0.0540.20設(shè)備布局0.0550.25生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率3-經(jīng)驗(yàn)曲線效能0.1540.60原材料成本0.0540.20增值價(jià)值4-產(chǎn)品質(zhì)量0.1540.60研究開發(fā)優(yōu)勢(shì)0.0540.20現(xiàn)金支出0.150.50企業(yè)形象0.0550.2514.30 有些因素如果對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)地位影響很小，或者沒有影響，則在分析時(shí)不必考慮它們 。 級(jí)數(shù)1：競爭地位很弱；級(jí)數(shù)5：競爭地位很強(qiáng)36行業(yè)分析行業(yè)分析(6)： 產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品生命周期分析分析方法分析方法(舉例舉例)注釋注

22、釋產(chǎn)品生命周期分析要求企業(yè)把業(yè)內(nèi)主要產(chǎn)品所處的生命周期進(jìn)行定性判別，其判別依據(jù)一般采用市場(chǎng)接受程度和銷售成長等指標(biāo)處于投入期的產(chǎn)品其機(jī)會(huì)與威脅并存成功回報(bào)高，但潛在風(fēng)險(xiǎn)也大處于成長期的產(chǎn)品，一般蘊(yùn)含機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)加大市場(chǎng)投入處于成熟期的產(chǎn)品 機(jī)會(huì)不太，企業(yè)應(yīng)以鞏固市場(chǎng)地位為主處于衰退期的產(chǎn)品蘊(yùn)含威脅，企業(yè)應(yīng)停止投入，抽取利潤萌芽期加速成長期 減速成長期成熟期衰退期國內(nèi)市場(chǎng)國際市場(chǎng)重創(chuàng)新重差異 重細(xì)分重價(jià)格重效率37標(biāo)桿企業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究選擇同一行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行研究，至少應(yīng)當(dāng)包括一家國際公司。研究的主要內(nèi)容參考提綱研究的主要內(nèi)容參考提綱近年來的業(yè)績表現(xiàn)；企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀；企

23、業(yè)的歷史沿革；領(lǐng)導(dǎo)人寫照；各職能戰(zhàn)略；綜合能力分析；該企業(yè)的業(yè)務(wù)組合；關(guān)鍵成功因素分析；可供借鑒之處。38競爭對(duì)手分析競爭對(duì)手分析什么趨使著競爭對(duì)手什么趨使著競爭對(duì)手競爭對(duì)手在做什么和能做什么競爭對(duì)手在做什么和能做什么未來目標(biāo)未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略存在于各級(jí)管理層和多個(gè)戰(zhàn)略方面該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭競爭對(duì)手反應(yīng)概貌；競爭對(duì)手對(duì)其目前地位滿意嗎？競爭對(duì)手將做什么行動(dòng)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；競爭對(duì)手哪里易受攻擊？什么將激起競爭對(duì)手最強(qiáng)烈和最有效的報(bào)復(fù)？假設(shè)假設(shè)關(guān)于其自身和產(chǎn)業(yè)能力能力強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)39內(nèi)部資源內(nèi)部資源/能力分析能力分析40核心能力與競爭優(yōu)勢(shì)核心能力與競爭優(yōu)勢(shì)能力能力是企業(yè)結(jié)合技能、資產(chǎn)與關(guān)系，從而建

24、立具有高度競爭力事業(yè)的能力。這里的能力包括：有形資源、無形資源和組織能力等。核心能力核心能力是構(gòu)成企業(yè)持續(xù)盈利能力和競爭優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、戰(zhàn)略性資源以及運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是識(shí)別和提供競爭優(yōu)勢(shì)的知識(shí)和能力體系，是能夠使企業(yè)長期為顧客提供最大價(jià)值的根本所在。 核心能力核心能力表現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績財(cái)務(wù)業(yè)績市場(chǎng)地位市場(chǎng)地位無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)收益水平增長速度市場(chǎng)占有率等如品牌知名度、品牌形象等競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)41能力與戰(zhàn)略選擇能力與戰(zhàn)略選擇企業(yè)的發(fā)展是以產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為依托的，新產(chǎn)品的出現(xiàn)，可能會(huì)帶動(dòng)一項(xiàng)新產(chǎn)業(yè)的興起，新產(chǎn)業(yè)的興起會(huì)造就一大批成功的企業(yè)，反之，隨著某些產(chǎn)品的衰亡，原先的朝陽產(chǎn)業(yè)可能會(huì)進(jìn)入它

25、的暮年期，同時(shí)會(huì)使得大批企業(yè)走向下坡路，直至出局。優(yōu)秀的公司，懂得變化，勇于調(diào)整自己、否定自己，與時(shí)俱進(jìn)，開拓進(jìn)取，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來新的生機(jī)。具有核心能力的公司都能比競爭對(duì)手更有效地適應(yīng)外部環(huán)境?，F(xiàn)有能力水平現(xiàn)有能力水平做出基做出基于能力于能力的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略選擇選擇核心能力的塑核心能力的塑造，能力的提造，能力的提升升基于能基于能力的新力的新的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略選擇選擇本報(bào)告中的三項(xiàng)重要命題：本報(bào)告中的三項(xiàng)重要命題：企業(yè)在本質(zhì)上永遠(yuǎn)是一個(gè)能力體系。保持和運(yùn)用核心能力開拓產(chǎn)品市場(chǎng)是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢(shì)的決定性因素。企業(yè)的能力儲(chǔ)備決定企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)邊界，特別是多元化經(jīng)營的廣度和深度。 42現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的

26、競爭力評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競爭力評(píng)價(jià)1. 業(yè)績的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和非財(cái)務(wù)表現(xiàn)業(yè)績的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和非財(cái)務(wù)表現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)/品牌樹立生產(chǎn)市場(chǎng)營銷/促銷活動(dòng)銷售和分銷主要活動(dòng)及關(guān)鍵環(huán)節(jié)：2. 價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競爭力評(píng)價(jià)：43現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競爭力評(píng)價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競爭力評(píng)價(jià)關(guān)鍵成功因素能力評(píng)價(jià)說明某類業(yè)務(wù)某類業(yè)務(wù)44企業(yè)資源/能力有形資源無形資源能力物資資源人力資源技術(shù)資源廠房土地、生產(chǎn)設(shè)備、固定資產(chǎn)等各種不同專業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者技術(shù)能力、專利、訣竅等隱形資源工業(yè)產(chǎn)權(quán)、商譽(yù)、品牌形象、客戶資源、銷售渠道、公共關(guān)系等促進(jìn)成長的技能特殊關(guān)系能力經(jīng)營技能購并與購并后的組織重整技能；財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理技

27、能?，F(xiàn)有能力資源盤點(diǎn)現(xiàn)有能力資源盤點(diǎn)45目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（1/3）可轉(zhuǎn)移性資源的種類可轉(zhuǎn)移性資源的種類 這些可轉(zhuǎn)移性資源的利用程度如何？這些可轉(zhuǎn)移性資源的利用程度如何？ 資源的轉(zhuǎn)移能力資源的轉(zhuǎn)移能力46目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（2/3）對(duì)現(xiàn)有可轉(zhuǎn)移性資源對(duì)現(xiàn)有可轉(zhuǎn)移性資源/能力的評(píng)價(jià)能力的評(píng)價(jià)資源/能力利用度低中高低中高資源/能力的轉(zhuǎn)移性以下重點(diǎn)研究區(qū)域47目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（目前的資源可轉(zhuǎn)移性狀況（3/3）確定可轉(zhuǎn)移方向確定可轉(zhuǎn)移方向重點(diǎn)研究的可轉(zhuǎn)移性資重點(diǎn)研究的可轉(zhuǎn)移性資源源/能力種類能力種類資源資源/能力可轉(zhuǎn)移的方向能力可轉(zhuǎn)移的方向

28、總體評(píng)價(jià)總體評(píng)價(jià)48發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃49發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的總體思路發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的總體思路現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究各業(yè)務(wù)單元的策略選擇：拓展、維持、收縮從產(chǎn)品、客戶和地域等三個(gè)方面界定設(shè)想潛在的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域資源/能力匹配分析/方案篩選確定擬進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合策略組合策略 擬新進(jìn)入的擬新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)三層業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建級(jí)的構(gòu)建50波士頓波士頓(BCG)矩陣矩陣需求增長率相對(duì)市場(chǎng)占有率高低高低野貓 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究分析工具一分析工具一51麥肯錫通

29、用電器矩陣麥肯錫通用電器矩陣企業(yè)競爭地位企業(yè)競爭地位 高 中 低高中低投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力域吸引力現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究分析工具二分析工具二第一類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)52現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的吸引力和實(shí)力研究通用矩陣的因素分解通用矩陣的因素分解（示例）分析的兩分析的兩個(gè)維度個(gè)維度行業(yè)吸引力行業(yè)潛力獲利能力競爭能力分析業(yè)績表現(xiàn)關(guān)鍵成功因素價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模增長潛力行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘獲利情況市場(chǎng)份額業(yè)績表現(xiàn)行業(yè)吸引力將用于判斷是否有必要繼續(xù)在該行業(yè)中發(fā)展；競爭能力將有助于判斷企業(yè)是否能夠在競爭中獲得競爭

30、優(yōu)勢(shì)；將某項(xiàng)業(yè)務(wù)按行業(yè)吸引力和競爭能力兩個(gè)方面進(jìn)行綜合，可以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，并決定資源怎樣在該業(yè)務(wù)上進(jìn)行配置。53根據(jù)各業(yè)務(wù)的不同定位，應(yīng)制訂相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策根據(jù)各業(yè)務(wù)的不同定位，應(yīng)制訂相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)定位產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)政策第一類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快對(duì)該業(yè)務(wù)的投資聘用一流管理人才，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力設(shè)定明確的戰(zhàn)略發(fā)展和資本回報(bào)目標(biāo)，建立長期價(jià)值創(chuàng)造對(duì)該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù)；但若發(fā)現(xiàn)該業(yè)務(wù)發(fā)展前景有限時(shí)，應(yīng)及時(shí)將其劃歸第三類業(yè)務(wù)聘用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)

31、作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)限制對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì)，對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行改制清理盡快改善經(jīng)營運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績54現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展方向的具體化現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展方向的具體化不論是何種業(yè)務(wù)，都可以從“產(chǎn)品（或服務(wù)）、客戶和地域”三個(gè)方面的具體化來體現(xiàn)總的策略拓展、維持和收縮。我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)產(chǎn)

32、品品地域地域客戶客戶55多元化的方向分析多元化的方向分析為保持公司的可持續(xù)發(fā)展需要構(gòu)建業(yè)務(wù)層級(jí)為抓住不斷涌現(xiàn)的新的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)新業(yè)務(wù)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的促進(jìn)作用能力/資源的可轉(zhuǎn)移狀況基于能力的業(yè)務(wù)選擇邊界多元化可選擇的現(xiàn)實(shí)范圍56在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該采用階梯式成長模式在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該采用階梯式成長模式項(xiàng)目選擇期項(xiàng)目選擇期結(jié)合公司自身的能力制定適合的項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)業(yè)篩選 公司篩選試驗(yàn)性投資方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目觀察期項(xiàng)目觀察期通過小型收購或少量投資進(jìn)行嘗試 工作重點(diǎn)： 對(duì)于產(chǎn)業(yè)的理解 公司業(yè)務(wù)模式 的設(shè)計(jì)與完善 核心能力的識(shí) 別與初步培育 對(duì)戰(zhàn)略擴(kuò)張途 徑與方式的思考 戰(zhàn)略性投資方案 設(shè)計(jì)戰(zhàn)

33、略性投資期戰(zhàn)略性投資期對(duì)于關(guān)鍵成功要素的投資通過企業(yè)并購或增加投資迅速擴(kuò)大規(guī)模戰(zhàn)略聯(lián)盟形成戰(zhàn)略控制點(diǎn)的建立戰(zhàn)略性整合期戰(zhàn)略性整合期差別化優(yōu)勢(shì)的鞏固核心能力的進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化組織管理體系的建立總部對(duì)該業(yè)務(wù)管理控制體系的建立創(chuàng)新體系的鞏固1234新興業(yè)務(wù)的發(fā)展模式新興業(yè)務(wù)的發(fā)展模式新興業(yè)務(wù)發(fā)掘新興業(yè)務(wù)發(fā)掘新興業(yè)務(wù)觀察新興業(yè)務(wù)觀察新興業(yè)務(wù)發(fā)展新興業(yè)務(wù)發(fā)展57培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)所需要具備的體制培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)所需要具備的體制在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)中，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)選擇程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法要比選擇一個(gè)具體項(xiàng)目更在培育和發(fā)展新興業(yè)務(wù)中，建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)選擇程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法要比選擇一個(gè)具體項(xiàng)目更為重要。

34、為重要。業(yè)務(wù)吸引力標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)吸引力標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)容量產(chǎn)業(yè)生命周期成長速度競爭格局盈利性具體指標(biāo)具體指標(biāo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年增長率國家政策扶持力度等級(jí)與國計(jì)民生相關(guān)度等級(jí)產(chǎn)業(yè)成長速度產(chǎn)業(yè)所處生命周期地方政策保護(hù)力度等級(jí)優(yōu)勢(shì)對(duì)手尚未出現(xiàn)、競爭格局尚未穩(wěn)定政府管制力度凈資產(chǎn)收益率高銷售利潤率58什么是業(yè)務(wù)三層級(jí)？什么是業(yè)務(wù)三層級(jí)？將所有的業(yè)務(wù)分為三個(gè)層級(jí)：核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)。不同層級(jí)業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)。占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來源優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位，但成長性不強(qiáng)公司目前的業(yè)務(wù)支柱為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持維持市場(chǎng)地位，鞏固競爭

35、優(yōu)勢(shì)通過成本降低，產(chǎn)品重組及管理優(yōu)化來發(fā)掘利潤潛力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長迅速，且有較大的發(fā)展空間成形且可行的業(yè)務(wù)模式但目前尚未成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者公司未來幾年的業(yè)務(wù)支柱追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入追求收入的成長以及市場(chǎng)份額的提升迅速搶占產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位成長業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)有巨大的成長潛力但市場(chǎng)尚未明朗，風(fēng)險(xiǎn)高尚未成形的業(yè)務(wù)模式公司明天的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來的業(yè)務(wù)支柱廣泛的點(diǎn)子篩選業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善尋求市場(chǎng)機(jī)遇未來業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)特征業(yè)務(wù)特征戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略作用戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險(xiǎn)海底尋寶59不同層級(jí)業(yè)務(wù)所需的領(lǐng)導(dǎo)類型、用人方式和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)也相應(yīng)不同不同層級(jí)業(yè)務(wù)所需的領(lǐng)導(dǎo)類型、用人方式和業(yè)

36、績?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)也相應(yīng)不同經(jīng)營者經(jīng)營者精深的實(shí)際工作和產(chǎn)業(yè)專業(yè)技能有能夠達(dá)到目標(biāo)和完成計(jì)劃的強(qiáng)大動(dòng)力紀(jì)律性強(qiáng)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)家強(qiáng)烈的創(chuàng)新、創(chuàng)造意愿對(duì)于不確定性和不斷變化能泰然處之集中于增加收入的果斷的決策者成長業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)遠(yuǎn)見者遠(yuǎn)見者倡業(yè)志士不落俗套的思考者未來業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)人才類型人才類型用人方式用人方式不同類型業(yè)務(wù)進(jìn)行人才管理和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)不同不同類型業(yè)務(wù)進(jìn)行人才管理和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)不同建立個(gè)人近期業(yè)績要點(diǎn)，包括晉升和報(bào)酬以及由于業(yè)績不理想而受處罰不找借口，強(qiáng)有力的管理風(fēng)格擁有很大的自主權(quán)建立現(xiàn)金獎(jiǎng)金和股權(quán)（期權(quán)）的短期和長期激勵(lì)機(jī)制提供再次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，使其能不斷接受挑戰(zhàn)，并留下創(chuàng)業(yè)后的良

37、好局面心理激勵(lì)提供試驗(yàn)和探索的必要支持允許理性的失敗提供其成為成長業(yè)務(wù)創(chuàng)建者的機(jī)會(huì)資金獎(jiǎng)勵(lì)近期財(cái)務(wù)結(jié)算結(jié)果現(xiàn)金流營業(yè)收支狀況資本回報(bào)率回報(bào)的大小成功的概率評(píng)價(jià)重點(diǎn)評(píng)價(jià)重點(diǎn)評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)方式利潤投資資本回報(bào)成本生產(chǎn)率或效率收入增長市場(chǎng)份額獲得新客戶數(shù)利潤資本投資效率預(yù)期凈現(xiàn)值以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的里程牌待選項(xiàng)目評(píng)估將設(shè)想轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)的速度新項(xiàng)目的數(shù)量60為什么要構(gòu)建業(yè)務(wù)三層級(jí)？為什么要構(gòu)建業(yè)務(wù)三層級(jí)？任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會(huì)有一個(gè)成熟、利潤率逐步下降的過程，因而必須及時(shí)考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的新的核心業(yè)務(wù)，

38、也就是說，核心業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)的概念，應(yīng)該不斷調(diào)整，它永遠(yuǎn)是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián)系的。一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)和有效結(jié)合長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)增長的關(guān)鍵?？沙掷m(xù)發(fā)展要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，用不同的方式對(duì)長、中、短三個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進(jìn)行系統(tǒng)管理。 成功案例見下頁。成功案例見下頁。61案例一：海爾增長的三個(gè)層面案例一：海爾增長的三個(gè)層面層面一層面一層面二層面二層面三層面三 電冰箱主業(yè)-強(qiáng)大品牌，市 場(chǎng)占有率第一-利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 更全面的家 電產(chǎn)品，如-空調(diào)-洗衣機(jī) 信息家電 生物制藥 技術(shù)目標(biāo)目標(biāo)成功地實(shí)現(xiàn)了多元

39、化、國際化發(fā)展過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一62案例二：海南航空也在作出這樣的努力案例二：海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一 幾個(gè)地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點(diǎn)到點(diǎn)航 線 旅游業(yè)層面二 公務(wù)機(jī) 支線“毛細(xì) 血 管”網(wǎng)絡(luò)層面三 國際網(wǎng)絡(luò)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一目標(biāo)63企業(yè)通常存在的誤區(qū)企業(yè)通常存在的誤區(qū)1. 核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒有新業(yè)務(wù)或長期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑2. 以核心業(yè)務(wù)為代價(jià)，過分強(qiáng)調(diào)增長3. 過分重視核心業(yè)務(wù)，而沒有新業(yè)務(wù)4. 初始

40、缺乏核心業(yè)務(wù)，因此無法為層面2和3的原動(dòng)力提供資金5. 許多令人激動(dòng)的未來業(yè)務(wù)選擇沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)6. 營建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面3的新業(yè)務(wù)來確保長期發(fā)展64經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃65實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略66指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃Value ChainValue Chain與主要部門之間的差別化要素與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（基層結(jié)構(gòu)（infrastructureinfrastructure）人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)供應(yīng)供應(yīng)MARGINMARGINMARGINMARGIN入庫入庫( (質(zhì)量質(zhì)量!) !)生產(chǎn)生產(chǎn)出庫出庫( (縮短配送縮短配送訂購時(shí)間訂購時(shí)間) )市場(chǎng)

41、市場(chǎng)/ /銷售銷售（品牌形象，（品牌形象，評(píng)價(jià)管理）評(píng)價(jià)管理）服務(wù)服務(wù)（客戶管理，（客戶管理， 維維護(hù)信賴度護(hù)信賴度) )有效迅速的信息系統(tǒng)的有效迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)支支援援活活動(dòng)動(dòng)主主要要活活動(dòng)動(dòng)首先，找出某戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略所必要的關(guān)鍵成功要素（按照價(jià)值鏈的功能模塊劃分）生產(chǎn)營銷研發(fā)財(cái)務(wù)管理信息人力資源管理聯(lián)盟（示例）（示例）此項(xiàng)是外部價(jià)值鏈優(yōu)化的要求67生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷研發(fā)研發(fā)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理信息信息人力資人力

42、資源管理源管理聯(lián)盟聯(lián)盟由經(jīng)營戰(zhàn)略由經(jīng)營戰(zhàn)略分解而來的分解而來的戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：先進(jìn)做法：先進(jìn)做法：現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：改善措施：改善措施：階段目標(biāo)第第1年年第第2年年第第3年年第第4年年第第5年年五年規(guī)劃：五年規(guī)劃：實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功標(biāo)的關(guān)鍵成功因素：因素：68基本戰(zhàn)略形成基本戰(zhàn)略形成基本戰(zhàn)略在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和指導(dǎo)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上經(jīng)過提煉形成。但在提煉企業(yè)使命和企業(yè)愿景時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意其表述特征。一份好的企業(yè)使命在表述上有三個(gè)主要特征：一份好的企業(yè)使命在表述上有三個(gè)主要特征：有限的目標(biāo)；主要的政策和價(jià)值取向；主要的經(jīng)營領(lǐng)域。使命的構(gòu)成要素：使命的構(gòu)成要素：企業(yè)的最終顧客；產(chǎn)品或服務(wù)；

43、市場(chǎng)；技術(shù)；生存、發(fā)展與盈利；經(jīng)營宗旨；自我意識(shí)；公眾形象；職工69企業(yè)使命的表述要求企業(yè)使命的表述要求單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性。摩托羅拉公司對(duì)其使命的表述：摩托羅拉公司對(duì)其使命的表述：“Motorola致力于以出色的質(zhì)量、合理的價(jià)格向用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取足夠的利潤以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，并向我們的員工和股東提供實(shí)現(xiàn)其個(gè)人合理目標(biāo)的機(jī)會(huì)?！?70公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對(duì)未來的觀點(diǎn)，高層管理人員對(duì)公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖 對(duì)未來的觀點(diǎn)對(duì)未來的觀點(diǎn) 競爭領(lǐng)域競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢(shì)的來源競爭優(yōu)勢(shì)的來源對(duì)于未來公司業(yè)務(wù)所

44、處的運(yùn)作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司公司為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點(diǎn)傾斜利用的技能；一份對(duì)公司如何會(huì)取得成功的說明71舉例舉例不同的電信營運(yùn)商用著不同的遠(yuǎn)景來指導(dǎo)戰(zhàn)略不同的電信營運(yùn)商用著不同的遠(yuǎn)景來指導(dǎo)戰(zhàn)略 法國電信法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個(gè)星球上，我們承諾我們將通過開發(fā)創(chuàng)新、便于使用的產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個(gè)更智能化的世界 英國電信英國電信英國電信為自己確立了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：成為世界上最成功的通信集團(tuán)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價(jià)值：1）在全球市場(chǎng)上把握各種機(jī)遇

45、，2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域，3）按最高的整體標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運(yùn)作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。 新加坡電信新加坡電信我們的目標(biāo)是成為世界一流的電信和郵電集團(tuán)，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)財(cái)富的同時(shí)，盡我們對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)。 全新也應(yīng)當(dāng)擁有明確的、量身定做的遠(yuǎn)景72目錄目錄戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略概述華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)產(chǎn)品全貌戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略調(diào)整73戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動(dòng)的過程。 戰(zhàn)略實(shí)施概述戰(zhàn)略實(shí)施概述美國管理學(xué)者波奈瑪：一個(gè)合適的戰(zhàn)略如

46、果沒有有效的實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實(shí)施不僅可以保一個(gè)合適的戰(zhàn)略如果沒有有效的實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略失敗。但是有效的戰(zhàn)略實(shí)施不僅可以保證一個(gè)合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不合適的戰(zhàn)略或者減少它對(duì)企業(yè)造成的損害。證一個(gè)合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個(gè)不合適的戰(zhàn)略或者減少它對(duì)企業(yè)造成的損害。 企業(yè)是一個(gè)生命體，通過戰(zhàn)略謀求內(nèi)在能力與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)匹配。但另一方面，在生命體的內(nèi)部，又必須謀求各功能系統(tǒng)間的平衡。這里列舉的是最基本的功能系統(tǒng)：組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程保障適應(yīng)戰(zhàn)略的運(yùn)營效率，而績效系統(tǒng)則企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)槊總€(gè)人的目標(biāo)，并通過業(yè)績的評(píng)估以及相應(yīng)的激勵(lì)和約束措施為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基

47、本動(dòng)力。除了以上提到的“硬件”外，還需要“軟件”上的匹配，如：風(fēng)格、人員、技能和企業(yè)文化等的配合。74可執(zhí)行的戰(zhàn)略可執(zhí)行的戰(zhàn)略戰(zhàn)略認(rèn)同戰(zhàn)略認(rèn)同工作計(jì)劃系統(tǒng)工作計(jì)劃系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人才保障系統(tǒng)人才保障系統(tǒng)有效監(jiān)控有效監(jiān)控執(zhí)行力文化執(zhí)行力文化戰(zhàn)略的有效實(shí)施戰(zhàn)略的有效實(shí)施75戰(zhàn)略認(rèn)同為戰(zhàn)略實(shí)施提供群眾基礎(chǔ)和根本動(dòng)力戰(zhàn)略認(rèn)同為戰(zhàn)略實(shí)施提供群眾基礎(chǔ)和根本動(dòng)力 一項(xiàng)新戰(zhàn)略的出臺(tái)和實(shí)施，只有讓廣大員工了解企業(yè)戰(zhàn)略意圖，并認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，才能調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，激發(fā)出他們的參與熱情。因此通過耐心細(xì)致的動(dòng)員，把大家思想和認(rèn)識(shí)統(tǒng)一到企業(yè)的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)上顯得尤其重要。這需要向員工講清楚內(nèi)外部

48、環(huán)境給企業(yè)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)以及實(shí)施新戰(zhàn)略對(duì)員工自身的影響和長遠(yuǎn)利益關(guān)系，依靠戰(zhàn)略勾畫出的生動(dòng)而富于創(chuàng)造性的遠(yuǎn)景來鼓舞員工士氣，使企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的充分擁護(hù)和支持，從而奠定戰(zhàn)略實(shí)施和推進(jìn)的基礎(chǔ)。 財(cái)富報(bào)道快餐大王麥當(dāng)勞即將成為“倒塌的拱形標(biāo)志”，其中一個(gè)重要原因：就是公司首席執(zhí)行官提出的“為顧客提供定制服務(wù)”的戰(zhàn)略設(shè)想，始終得不到1萬多名特許經(jīng)銷商們的鼎力支持，因?yàn)檫@會(huì)增加它們的經(jīng)營費(fèi)用、延長對(duì)顧客的服務(wù)時(shí)間。一個(gè)相反的例子一個(gè)相反的例子1. 戰(zhàn)略認(rèn)同的意義戰(zhàn)略認(rèn)同的意義762. 通過戰(zhàn)略宣導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略認(rèn)同通過戰(zhàn)略宣導(dǎo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略認(rèn)同發(fā)文宣布戰(zhàn)略的實(shí)施；利用公司的報(bào)刊、宣傳欄等媒體進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳；編寫下

49、發(fā)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)材料；在不同層面組織研討；組織員工演講或合理化建議活動(dòng)，等等77工作計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)工作計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)研究的主要問題研究的主要問題1532工作計(jì)劃工作計(jì)劃是什么？是什么？計(jì)劃的意義計(jì)劃的意義做些什么計(jì)做些什么計(jì)劃？劃？6工作計(jì)劃參工作計(jì)劃參考提綱考提綱計(jì)劃的控計(jì)劃的控制制 4如何編制工如何編制工作計(jì)劃作計(jì)劃781. 工作計(jì)劃是什么？工作計(jì)劃是什么？工工作作計(jì)計(jì)劃劃工作目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成的路徑 +行動(dòng)的依據(jù)行動(dòng)的依據(jù)行動(dòng)行動(dòng)目標(biāo)管理（監(jiān)督的成分少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng) ）過程管理工作計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是一種提供依據(jù)的方法和技巧。 792. 工作計(jì)劃的意義工作計(jì)劃的意義更好應(yīng)對(duì)不確定性和情況變化更好

50、應(yīng)對(duì)不確定性和情況變化戰(zhàn)略勾勒了企業(yè)較長時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)和行動(dòng)方案。但決策所設(shè)想的未來結(jié)果離現(xiàn)在越遠(yuǎn)，不確定性越大。計(jì)劃使企業(yè)能夠通過預(yù)見這中不確定性而使企業(yè)能夠采取相應(yīng)措施使注意力集中于目標(biāo)使注意力集中于目標(biāo)使典型的埋頭于當(dāng)前日常事務(wù)的人員不得不通過計(jì)劃工作去考慮未來。從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正“落下去”達(dá)到經(jīng)營效率的提高達(dá)到經(jīng)營效率的提高計(jì)劃用共同的目標(biāo)、明確的努力來代替不協(xié)調(diào)的、分散的活動(dòng)，用均勻的工作流程來代替不均勻的工作流程，以深思熟慮的決策來代替草率匆忙的判斷有利于控制有利于控制主管人員如果沒有既定的目標(biāo)和規(guī)劃作為測(cè)定的尺度，就無法檢查其下級(jí)任務(wù)的完成情況。工作計(jì)劃工作計(jì)劃的意義的意義8

51、03. 做些什么計(jì)劃？做些什么計(jì)劃？計(jì)計(jì) 劃劃按照時(shí)間長短劃分：按照時(shí)間長短劃分：年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃，日計(jì)劃，等等。按照空間劃分：按照空間劃分：集團(tuán)計(jì)劃、集團(tuán)公司部門計(jì)劃、子公司計(jì)劃、部門計(jì)劃按照不同的業(yè)務(wù)類型劃分：按照不同的業(yè)務(wù)類型劃分：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃 、研究發(fā)展計(jì)劃、庫存計(jì)劃、采購計(jì)劃，等等 在一個(gè)公司內(nèi)部，計(jì)劃的編制以部門為單位更便于操作，因此建議按照時(shí)間和空間進(jìn)行計(jì)劃的分解：81計(jì)劃計(jì)劃層級(jí)層級(jí)年度年度季度季度月度月度周度周度日度日度公司（集團(tuán)與公司（集團(tuán)與子公司）級(jí)子公司）級(jí)部門級(jí)部門級(jí)員工級(jí)員工級(jí)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃體系三級(jí)

52、計(jì)劃體系824. 如何編制工作計(jì)劃如何編制工作計(jì)劃集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃綱要集團(tuán)各中心編制年度計(jì)劃初稿 子公司各部門編制年度經(jīng)營計(jì)劃初稿 對(duì)各中心計(jì)劃初稿的評(píng)估、協(xié)調(diào)和內(nèi)部質(zhì)詢對(duì)子公司各部門計(jì)劃初稿的評(píng)估、協(xié)調(diào)和子公司內(nèi)部質(zhì)詢 子公司年度經(jīng)營計(jì)劃初步形成 集團(tuán)與子公司間的年度經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)，集團(tuán)公司各中心，各子公司/部門年度經(jīng)營計(jì)劃確定 集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃形成 各子公司內(nèi)部的編制流程集團(tuán)公司內(nèi)部的編制流程母子公司間的質(zhì)詢活動(dòng)說明：說明：以上計(jì)劃形成的前提條件是：母子公司間、各公司內(nèi)部各部門間的責(zé)權(quán)關(guān)系是清晰的，而且應(yīng)當(dāng)為編制計(jì)劃的主體所知道。年度計(jì)劃的編制流程年度計(jì)劃的編制流程83集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃綱

53、要的主要內(nèi)容集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃綱要的主要內(nèi)容一、一、2004年舜宇集團(tuán)總體目標(biāo)年舜宇集團(tuán)總體目標(biāo)財(cái)務(wù)性目標(biāo)：財(cái)務(wù)性目標(biāo)：營業(yè)收入： 萬元； 凈利潤： 萬元； 非財(cái)務(wù)性目標(biāo)：非財(cái)務(wù)性目標(biāo)：a. b. 二、對(duì)各子公司年度工作重點(diǎn)的指引二、對(duì)各子公司年度工作重點(diǎn)的指引A A公司本年的工作重點(diǎn)：公司本年的工作重點(diǎn)：B B公司公司20042004年的工作重點(diǎn)年的工作重點(diǎn) ：C C公司公司20042004年的工作重點(diǎn)：年的工作重點(diǎn)： 845. 工作計(jì)劃參考提綱工作計(jì)劃參考提綱部門的部門計(jì)劃部門的部門計(jì)劃上年工作總結(jié)上年工作總結(jié)1.1 上年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況；1.2 工作的主要成績和存在的主要問題部門的形勢(shì)分析部門的形勢(shì)分析2.1 公司面臨的外部環(huán)境中對(duì)本部門開展工作的機(jī)遇和威脅2.2 本部門目前的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)新年度要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)新年度要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)3.1 擬實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)3.2 擬實(shí)現(xiàn)的其他目標(biāo)4. 新年度的總體工作思路；新年度的總體工作思路；示例：部門年度工作計(jì)劃85部門的總體規(guī)劃部門的總體規(guī)劃5.1 部門擬開展的重點(diǎn)業(yè)務(wù) 5.2 部門的制度修訂和流程改善5.3 部門崗位調(diào)整計(jì)劃及人員的增補(bǔ)規(guī)劃5.4 部門的學(xué)