流程改造及生產(chǎn)瓶頸解決案例

1、精細(xì)生產(chǎn)流程再造1.前言2.流程的概念 2.1流程的區(qū)分 2.2流程的種類 2.3流程圖的繪制3.流程再造 3.1流程再造的意義 3.3流程再造方法大綱4.生產(chǎn)流程 4.1拉式與推式的生產(chǎn) 4.2功能式與流水式生產(chǎn) 4.3流水生產(chǎn)的組織 4.4U型生產(chǎn) 4.5單元生產(chǎn)5.如何提升生產(chǎn)流程的效率 5.1各作業(yè)站優(yōu)化 5.2產(chǎn)線平衡競爭力執(zhí)行力改善力1.前言企業(yè)經(jīng)營的三力企業(yè)經(jīng)營的PDCA循環(huán)PDCA競爭力執(zhí)行力改善力決定企業(yè)經(jīng)營的方向(策略)掌握通路、掌握技術(shù)，例:沃爾瑪、IntelIntel 選定銷費層 金字塔頂端、基層，例:奔馳、大眾策略方向 領(lǐng)先策略、跟隨策略，例:SONY、松下 麥當(dāng)勞、

2、肯德基 競爭力 執(zhí)行策略的能力策略目標(biāo)分解、公司目標(biāo)、部門目標(biāo)績效監(jiān)督、績效考核執(zhí)行力未達(dá)策略目標(biāo)的改善能力 改善觀念 改善能力 改善機(jī)制 改善方法論 6S LEAN BPR(Business Process Reengineering/Redesign )改善力企業(yè)經(jīng)營架構(gòu)圖改善考核制度人才組織策略做改善:未達(dá)標(biāo)之改善勤考核:掌握執(zhí)行狀況立制度:執(zhí)行靠管理.管理靠制度找人才:找對的人來做事架組織:組織跟隨策略定策略:策略決定存亡改善A改善力考核C制度人才組織D執(zhí)行力策略P競爭力 經(jīng)營三力與經(jīng)營架構(gòu)流程的流程的運(yùn)作運(yùn)作2.流程的概念 企業(yè)將輸入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)出的所有活動哈墨：流程就是一組能夠一起為客

3、戶創(chuàng) 造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動。ISO9000：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為 輸出的活動。流程間的關(guān)系輸入輸入輸出輸出終點終點起點起點生管接單查庫存購料制令生產(chǎn)出貨檢驗通知品管2.12.1流程的區(qū)分流程的區(qū)分流程的層級n主要流程n次流程n微流程 業(yè)務(wù)訂單業(yè)務(wù)訂單采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)檢驗檢驗入庫入庫出貨出貨清查原料清查原料提出申請?zhí)岢錾暾埐少徍藴?zhǔn)采購核準(zhǔn)訂單發(fā)放訂單發(fā)放物料進(jìn)廠物料進(jìn)廠品管檢驗品管檢驗物料入庫物料入庫檢驗通知檢驗通知物料檢驗物料檢驗填寫報表填寫報表合格判定合格判定結(jié)果標(biāo)示結(jié)果標(biāo)示通知倉庫通知倉庫微流程微流程次流程次流程主流程主流程流程層級分類流程層級分類2.3流程圖的繪制n繪制流程圖可以理

4、解核心活動的關(guān)鍵細(xì)節(jié)n明確完成流程所需步驟n明確流程的關(guān)鍵決策點n明確與流程相關(guān)的文文件記錄n明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人n實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化n將復(fù)雜流程分解為簡單步驟加工或作業(yè)，會改變加工物的外型或結(jié)構(gòu)延遲或等待量測，質(zhì)量檢驗或 檢測經(jīng)過一定程序之儲存決策點搬運(yùn)、物料的移動或信息的轉(zhuǎn)移繪制流程圖常用的參考符號繪制流程圖常用的參考符號流程繪圖的類型流程繪圖的類型 n傳統(tǒng)的流程繪圖傳統(tǒng)的流程繪圖可畫出基本的工作流程、運(yùn)作時間可畫出基本的工作流程、運(yùn)作時間/ /距距離、流程時間、等候時間離、流程時間、等候時間WhoWhoWho 商業(yè)流程繪圖商業(yè)流程繪圖說明誰負(fù)責(zé)做、需花費的時間、部門說明誰負(fù)責(zé)做、需花費的

5、時間、部門別別3.流程再造 BPR（Business Process Reengineering）理 論是1990年美國哈佛大學(xué)哈默（Michael Hammer） 教授和CSC Index首席執(zhí)行官錢皮（James Champy）首先提出的企業(yè)流程再造之定義為根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等，獲得戲劇化的改善。3.1流程再造的意義通過對原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造(包含組織 及職務(wù)的調(diào)整)，以提高整體競爭力。將企業(yè)由以職能為中心轉(zhuǎn)變成以流程為中 心。傳統(tǒng)職能式組織中的層級結(jié)構(gòu)w 有很多不同功能部門，員工分屬于不同的功能部門；w 每個部門負(fù)責(zé)不同的功

6、能任務(wù)，形成連接的業(yè)務(wù)鏈；w 管理方法是與層級組織相適應(yīng)的直線職能制；業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)課長業(yè)務(wù)專員研發(fā)部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員品保部品保經(jīng)理品保課長品保員可創(chuàng)造價值的部分被切開客戶要的是速度,不是審查.核準(zhǔn)新產(chǎn)品生產(chǎn)流程品保部品保經(jīng)理品保課長品保員客戶生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員研發(fā)部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)課長業(yè)務(wù)專員n為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程。n所以流程決定組織，而不是組織決定流程。業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)課長業(yè)務(wù)專員業(yè)務(wù)部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師研發(fā)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員生產(chǎn)部品保經(jīng)理品保課長品保員品保部客戶這樣速度就快多了客戶

7、要的是登機(jī)流程1/3在等待.1/3在走動.只有1/3是有價值的走至登記窗口走至檢查證件處走至檢查行李處走至候機(jī)室登機(jī)排隊排隊排隊等候Check-in檢查證件檢查行李登機(jī)流程只做有價值的動作走至登記窗口排隊等候登機(jī)Check-in檢查證件檢查行李3.2流程再造方法重新的設(shè)計漸進(jìn)式再造法水平整合垂直整合工作次序優(yōu)化重新的設(shè)計 由根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，從零開始設(shè)計新流程，其驅(qū)動因素主要是由于經(jīng)營環(huán)境的變化,或者客戶價值的重新定義,或是現(xiàn)有方式與理想差距過大漸進(jìn)式再造法n通過對現(xiàn)有流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有流程不合理處進(jìn)行改進(jìn)，n在現(xiàn)有的作業(yè)流程中實現(xiàn)流程合理化n在現(xiàn)有組織框架不變的前

8、提下引進(jìn)信息系統(tǒng)n優(yōu)點: 在于可降低風(fēng)險，對運(yùn)營干擾小。n缺點: 以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，故難以做重大突破。進(jìn)料檢驗移至倉庫入 庫領(lǐng)至產(chǎn)線車 制組 裝成品檢驗移至成品庫出 貨改善改善進(jìn)料檢驗移至產(chǎn)線車 制組 裝成品檢驗出 貨再改善再改善進(jìn)料至產(chǎn)線車 制組 裝出 貨在流程中漸進(jìn)式的改善在流程中漸進(jìn)式的改善水平工作整合 將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個人、一個小組或一個組織負(fù)責(zé)運(yùn)作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點； 某晶圓廠改善前設(shè)變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設(shè)變需求提出設(shè)變內(nèi)容確認(rèn)發(fā)出設(shè)變通知設(shè)變內(nèi)容執(zhí)行修改檢驗標(biāo)

9、準(zhǔn)修改工藝標(biāo)準(zhǔn)改善后設(shè)變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設(shè)變需求提出設(shè)變內(nèi)容確認(rèn)發(fā)出設(shè)變通知設(shè)變內(nèi)容執(zhí)行修改檢驗標(biāo)準(zhǔn)修改工藝標(biāo)準(zhǔn)垂直工作整合 是指適當(dāng)?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當(dāng)場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報 客戶業(yè)務(wù)開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認(rèn)呈報主管審核向開發(fā)提出材料及模具需求確認(rèn)請采購提供物料之價格匯總模具材料之費用核算人工成本利潤核算報價單制作改善前報價流程向客戶報價客戶業(yè)務(wù)開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認(rèn)材料及模具需求確認(rèn)請采購提供物料之價格核算人工成本及利潤報價單制作利潤核算由總經(jīng)理授權(quán)并每月查核一次向客

10、戶報價改善后報價流程客戶業(yè)務(wù)開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認(rèn)跑出報價單產(chǎn)品規(guī)格鍵入計算機(jī)產(chǎn)品與原物料規(guī)格、價格、人工成本、均列入系統(tǒng)中向客戶報價規(guī)格品報價工作次序優(yōu)化 指利用工作步驟的調(diào)整，達(dá)到流程次序優(yōu)化。刪除：刪除現(xiàn)有流程中多余的環(huán)節(jié)； 簡化：將現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行簡化；整合:將現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)重新整合；自動化:使現(xiàn)有流程中的各項管理工作充分實現(xiàn)自 動化、計算機(jī)化。 刪除 簡化 合并 自動化 多余環(huán)節(jié) 表格 工作工作條件差 等待時間 手續(xù) 團(tuán)隊 困難 運(yùn)輸 溝通 客戶 危險 加工 技術(shù) 供應(yīng)商 令人厭倦 庫存 問題范圍 收集數(shù)據(jù) 缺陷 流程 數(shù)據(jù)傳送 重復(fù) 加工 數(shù)據(jù)分析

11、 檢查 協(xié)調(diào)流程優(yōu)化方法倉庫一樓二樓搬運(yùn)翻轉(zhuǎn)搬運(yùn)吊掛搬運(yùn)卸下搬運(yùn)上機(jī)臺有甚么可改善的空間嗎?改善前的搬運(yùn)流程改善后的搬運(yùn)流程倉庫一樓二樓搬運(yùn)翻轉(zhuǎn)吊掛搬運(yùn)卸下搬運(yùn)上機(jī)臺麥當(dāng)勞點餐流程的改善排隊 點餐 輸入餐名 付錢 取餐點餐 排隊 輸入餐名 付錢 取餐4.生產(chǎn)的流程國際生產(chǎn)工程協(xié)會： “在制造企業(yè)中，由產(chǎn)品設(shè)計、材料選擇、 計劃、加工、質(zhì)量保證、生產(chǎn)管理到銷售的 一系列活動”。廣義 生產(chǎn)的定義研發(fā)開模試做生產(chǎn)計畫采購生產(chǎn)檢驗出貨狹義生產(chǎn)計畫采購生產(chǎn)檢驗出貨19世紀(jì)末20世紀(jì)初手工生產(chǎn)方式少品種單件小批生產(chǎn):產(chǎn)量低，成本高， 且成本不隨產(chǎn)量而下降20世紀(jì)20年代大批量生產(chǎn)方式少品種大批大量生產(chǎn):賣

12、方市場。生產(chǎn)線 大大提高了生產(chǎn)效率，從而降低了產(chǎn)品成 本生產(chǎn)運(yùn)作模式的演變生產(chǎn)運(yùn)作模式的演變 20世紀(jì)60年代豐田生產(chǎn)方式 以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施 JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出 優(yōu)勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場 20世紀(jì)90年代 由美國人James P. Womack研究TPS之后給 這種生產(chǎn)方式起的名字精益生產(chǎn)項項 目目手工生產(chǎn)方式手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式豐田豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點完全按顧客要求完全按顧客要求品種單一品種單一品種多樣化品種多樣化設(shè)備設(shè)備通用、靈活、便宜通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴專用、高效、昂貴柔性高、效率高柔性高、效率高作業(yè)

13、分工作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容與作業(yè)內(nèi)容粗略、粗略、豐富豐富細(xì)致、簡單、細(xì)致、簡單、重復(fù)重復(fù)較粗略、較粗略、多技能多技能對操作工人對操作工人要求要求懂設(shè)計制造懂設(shè)計制造有較高操作技能有較高操作技能不需要專業(yè)技能不需要專業(yè)技能多多能工能工庫存水平庫存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量低低高高更高更高所適應(yīng)的所適應(yīng)的市場時代市場時代極少量需求極少量需求賣方市場賣方市場買方市場買方市場不同生產(chǎn)不同生產(chǎn)三三種種生生產(chǎn)產(chǎn)方式比方式比較較4.1推式與拉式的生產(chǎn) 所以推式的生產(chǎn)是一種從工序上最初的生產(chǎn)部門向工序最終生產(chǎn)部門的一個“推動”的過程。推式的定義:依據(jù)預(yù)測或是生產(chǎn)計劃而將資源提

14、供給下工程或是消耗者推式生產(chǎn)訂單、預(yù)測訂單投料生產(chǎn)生產(chǎn)計劃推式生產(chǎn)示意圖推式生產(chǎn)示意圖物料流動訊息流動客戶出貨需求業(yè)務(wù)生管出貨最后工站第二工站第一工站供貨商成品庫存1233進(jìn)貨456出貨通知7生 產(chǎn) 通 知拉式的定義一種通過補(bǔ)充替代以消耗資源的生產(chǎn)控制方式所以拉式就是指一切從市場需求出發(fā)，根據(jù)市場需求來組裝產(chǎn)品，借此拉動前面工序的零部件加工。每個生產(chǎn)部門、工序都根據(jù)下游部門以及工序的需求來完成生產(chǎn)制造，同時向上游部門和工序發(fā)出生產(chǎn)指令。拉式生產(chǎn)的好處拉式生產(chǎn)的好處 經(jīng)由前置時間的壓縮與準(zhǔn)確的作業(yè)規(guī)范，讓客戶在需要的時候?qū)崟r取得它所需要的產(chǎn)品或服務(wù)拉式生產(chǎn)的好處如下:-透過拉式的生產(chǎn)，可有效降低

15、庫存-可快速響應(yīng)Make-to-Order的生產(chǎn)方式 拉式生產(chǎn)依本站制程或下游制程的狀態(tài)投料本站生產(chǎn)下制程拉式生產(chǎn)系統(tǒng) 顧客制程供應(yīng)制程生產(chǎn)廣告牌領(lǐng)用廣告牌生產(chǎn)產(chǎn)品店面 只生產(chǎn)被提領(lǐng)的物品及其數(shù)量需要時候，至店面提領(lǐng)必要的物品 后工程只在必要的時候，到前工程領(lǐng)取必要數(shù)量之必要物品。 拉式生產(chǎn)的原則客戶客戶物料倉物料倉加工加工成品倉成品倉供貨商成品購入廣告購入廣告牌牌加工廣告加工廣告牌牌取用廣告取用廣告牌牌交貨廣告交貨廣告牌牌拉式生產(chǎn)示意圖拉式生產(chǎn)示意圖物料流動訊息流動客戶出貨需求業(yè)務(wù)生管出貨出貨通知最后工站生產(chǎn)通知第二工站領(lǐng)取物料第一工站供貨商補(bǔ)充庫存12233進(jìn)貨領(lǐng)取物料454.2功能式與流

16、水式生產(chǎn)功能式功能式又稱水平式水平式或批量式批量式功能式的定義:一次生產(chǎn)一定批量的產(chǎn)品,設(shè)備以水平布置為主功能式生產(chǎn)(批量或水平式生產(chǎn))鉆孔區(qū)沖床區(qū)到處是半成品需要空間加大生產(chǎn)周期拉長加工區(qū)成品加工加工二加工三設(shè)每一道加工時間為1秒,則5個產(chǎn)品生產(chǎn)完要25秒鉆孔區(qū)沖床區(qū)批量生產(chǎn)所需時間為25秒搬運(yùn)批量大在制品多為了提高稼動率，每一臺機(jī)器都要盡量生產(chǎn)易造成亂流不良品不知道哪一臺機(jī)器產(chǎn)生生產(chǎn)周期長首件成品產(chǎn)出慢易造成整批不良 依前頁的例子要21秒后首件成品方產(chǎn)出功能式的缺點流線生產(chǎn)(垂直式生產(chǎn))流線生產(chǎn)的定義:是指加工對象按照一定的工藝路線、有規(guī)律地從前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生產(chǎn)速度

17、連續(xù)完成工序作業(yè)的生產(chǎn)過程加工四加工五加工三加工一加工二設(shè)每一道加工時間為1秒,則5個產(chǎn)品生產(chǎn)完只要9秒流水式的生產(chǎn)沒有半成品庫存沒有半成品庫存需要空間小需要空間小生產(chǎn)周期短生產(chǎn)周期短流水生產(chǎn)所需時間為9秒流線化生產(chǎn)的意義減少生產(chǎn)活動的庫存減少在制品 WIP生產(chǎn)周期時間縮短生產(chǎn)力提升流線生產(chǎn)流線生產(chǎn)批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)改善方向為一人多制程改善方向為一人多機(jī)臺人員訓(xùn)練為多能工人員訓(xùn)練為單能工整流生產(chǎn)亂流生產(chǎn)設(shè)備能跟上節(jié)拍時間即可設(shè)備強(qiáng)調(diào)速度依產(chǎn)品加工順序排列相同功能的設(shè)備集中在同一區(qū)域前后各工序緊密相連集中生產(chǎn).集中搬運(yùn)沒有在制品數(shù)量在制品堆積生產(chǎn)周期短生產(chǎn)周期長生產(chǎn)空間小生產(chǎn)須有在制品放置空間流線

18、化生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的差別1.流水線按一定的節(jié)拍連續(xù)重復(fù)生產(chǎn)，工作地專業(yè)化程度高2.流水線上每個工作地產(chǎn)品工藝過程順序安 排，產(chǎn)品按單向運(yùn)輸路線移動3.工藝過程是封閉的，便于管理和控制4.生產(chǎn)具有明顯的節(jié)奏性5.生產(chǎn)具有較高連續(xù)性6.流水線上各工序之間的生產(chǎn)能力是平衡的流水線的特點1.按生產(chǎn)對象的移動方式：固定流水向線(例飛機(jī)的生產(chǎn))和移動流水線2.按生產(chǎn)對象的數(shù)目：單品種流水線和多品 種流水線3.按連續(xù)程度：連續(xù)流水線和間斷流水線 （例PCB組裝后先燒機(jī)再投入到成品組裝線)流水線的形式4.按節(jié)奏性程度：強(qiáng)制節(jié)拍流水線D:2健峰-涂裝后-改善前.MPG（例 每隔10秒生產(chǎn)線就自動移動一次）、自由

19、節(jié)拍流水線D:2健峰-自由 節(jié)拍.AVI和粗略節(jié)拍流水線5.按機(jī)械化程度：手工流水線、機(jī)械化流水 線和自動線（例超紙機(jī)）各人作業(yè)完成后就將產(chǎn)品放置到流水在線流到下工程加工自由節(jié)拍優(yōu)點優(yōu)點：生產(chǎn)過程較符合連續(xù)性、及均衡性要求生產(chǎn)率較高縮短生產(chǎn)周期，減少在制品的占用量和運(yùn)輸工作量，加速資金周轉(zhuǎn)簡化生產(chǎn)管理工作缺點缺點：柔性差工人工作單調(diào)、緊張、易疲勞，不利于提高工人生產(chǎn)技術(shù)水平流水線的優(yōu)缺點1.單件流動就是做一個傳送一個檢查一個。D:2健峰-一個流.AVI2.按制程順序布置設(shè)備設(shè)備依其加工順序布置。這樣搬運(yùn)上的浪費就可以消除了。流線生產(chǎn)的條件A作業(yè)B作業(yè)1243改成流線作業(yè)后搬運(yùn)減少一次2已加工待

20、加工2已加工待加工A作業(yè)B作業(yè)12345共搬運(yùn)了五次共搬運(yùn)了五次半成品堆積消除搬運(yùn)上浪費3.各作業(yè)站生產(chǎn)速度的同步化4.多制程操作的作業(yè)人員必須是盡可能朝操作多制程的作業(yè)方式來安排。5.員工為多能工6.機(jī)器設(shè)備的小型化即速度不快但品質(zhì)很穩(wěn)定故障率也低才是較好的設(shè)備。1.全員改革意識的建立2.成立示范線的改善小組3.選定示范生產(chǎn)線4.現(xiàn)狀調(diào)查分析生產(chǎn)流程圖人員的配置生產(chǎn)效率及生產(chǎn)周期時間機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能在制品的庫存數(shù)量生產(chǎn)占用的空間。建立流線化生產(chǎn)的建立的步驟5.設(shè)定節(jié)拍時間-也就是第隔多少時間必須生 產(chǎn)一個產(chǎn)品。 6.決定設(shè)備人員的數(shù)量-依據(jù)節(jié)拍時間以 及各個制程的加工時間和人力時間可以計 算出

21、各個制程的設(shè)備和作業(yè)人員需求數(shù)。一天的可生產(chǎn)時間 一天的需求量節(jié)拍時間=總生產(chǎn)時間作業(yè)站數(shù)=節(jié)拍時間7.布置流水式的生產(chǎn)線-依據(jù)計算出來的設(shè) 備數(shù)量布置生產(chǎn)線。8.配置作業(yè)人員-以”節(jié)拍時間”為目標(biāo),使 每一位作業(yè)人員所分配到的時間能與”節(jié)拍 時間”完全一致。9.單件流動-以加工一個檢查一個傳送一 個到下一制程的方式來生產(chǎn)。10.持續(xù)管理-若有一些以前沒注意到的問題 跑出來(設(shè)備小毛病治具問題設(shè)計問 題)都應(yīng)設(shè)法改善。某產(chǎn)品一年需求數(shù)為1000000Pcs,該公司每年工作50周,每周工作六天,每天上班9H,分日夜兩班,則每小時產(chǎn)量為186pPcs1000000Pcs/50=20000Pcs/周

22、20000/6/2/9=186Pcs/H扁平電纜案例其生產(chǎn)方式為功能式D:2健峰拉伸作業(yè).MPG拉伸切邊1切邊2豎邊返邊壓平成型沖孔打印生產(chǎn)相關(guān)資料123456789工程拉伸切邊1切邊2豎邊返邊壓平成型沖孔打印使用設(shè)備200T油壓機(jī)110T沖床110T沖床110T沖床110T沖床200T油壓機(jī)200T油壓機(jī)110T沖床63T沖床生產(chǎn)周期時間28.8秒18秒18秒18秒18秒18秒28.8秒18秒12秒每小時產(chǎn)能125200200200200200125200300所需機(jī)臺數(shù)111111111模具數(shù)111111111配置人員數(shù)111111111調(diào)整后模具數(shù)2 2111112 211調(diào)整后人員數(shù)1

23、11111111調(diào)整后產(chǎn)能250250200200200200200250250200300備注需打地基需打地基需打地基流水扁平電纜模擬不落地生根若油管及水管等均埋在地下的話那設(shè)備就無法移動了不寄人籬下若兩機(jī)臺共享一個設(shè)備的話那移動機(jī)臺就不 容易不離群索居離島工程不僅是切斷物流且導(dǎo)致搬運(yùn)增加流線化生產(chǎn)中設(shè)備設(shè)計考慮之原則這樣的設(shè)備就很難移動1.能做出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的生產(chǎn)線 每一作業(yè)站人的作業(yè)機(jī)器的作業(yè)及行走 時間等若有浪費,則須先予改善流線化生產(chǎn)線的布置要點2.沒有浪費的物流 前后關(guān)連的制程盡量靠近,除整條線的入口 及出口外其他地方?jīng)]有物料.3.情報的流動 安燈以立即反應(yīng)狀況 廣告牌以立即反應(yīng)生產(chǎn)數(shù)

24、量4.少人化的生產(chǎn)線 自働化DCIM100CANON自働化.AVI多能 工細(xì)胞生產(chǎn)5.能夠做全數(shù)檢查的質(zhì)量保證 自主檢查防呆措施6.保全性 設(shè)備須具可移動性以利保養(yǎng)之進(jìn)行.7.安全性 設(shè)備之安全防護(hù)健峰作業(yè)安全.MPG 安全防呆.AVI 工作環(huán)境:5S照明排氣冷暖氣供應(yīng)等8.工廠全體 整體工廠的布置及動線須使搬運(yùn)降至最低 4.3U型生產(chǎn) U型生產(chǎn)線是以是精益生產(chǎn)的核心模塊，以減少人力、物力的浪費為首要目標(biāo)。生產(chǎn)線U型化必須將生產(chǎn)的投入點（Input，即材料的放置點）與成品的取出點（Output）的位置盡可能地靠近，我們稱之為“IO一致”的原則。141312111012348569材料材料IN成

25、品成品OUTU型生產(chǎn)線U U型型直線直線占的空間較小須較長的空間且較占空間有足夠的空間操作多于一個的工序。若操作多任務(wù)序時則會增加很多行走距離人員運(yùn)用有彈性人員運(yùn)用較無彈性入出口在同一邊提升物流效率入出口不同邊物流效率差U型生產(chǎn)線與“直線型”的差異n生產(chǎn)中某機(jī)臺將被多工程所使用n一人可操作多項作業(yè)n固定一條生產(chǎn)線所生產(chǎn)之產(chǎn)品并非同樣之 生產(chǎn)順序時n生產(chǎn)時所用的治具須再回流使用時,或整 條線由一人負(fù)責(zé)U型線適用場合沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入裝配件 外觀檢驗 包裝 出貨例1:某機(jī)臺將被多工程所使用物品搬運(yùn)沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入裝配件 外觀檢驗 包裝出貨物品搬

26、運(yùn)沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入物料投入:A裝配件 外觀檢驗 包裝 出貨例2:固定一條生產(chǎn)線所生產(chǎn)之產(chǎn)品并非同樣之生產(chǎn)順序沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入物料投入:B裝配件 外觀檢驗 包裝 出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入物料投入:B裝配件 外觀檢驗 包裝出貨物品搬運(yùn)例3:整個生產(chǎn)由一人作業(yè)沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料裝配件 外觀檢驗 包裝 出貨當(dāng)生產(chǎn)完一個后須再回到第一站開始作業(yè)沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入裝配件 外觀檢驗 包裝出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入:A裝配件 外觀檢驗 包裝 出貨例4:一人操作多項作

27、業(yè)沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入裝配件 外觀檢驗 包裝出貨1432U型線與直線型所占區(qū)域比較123234561123456一人操作多任務(wù)序時的 行走距離比較1改善前26345651234改善后使用的物料也可以U型排放連續(xù)流動；有效的空間利用；有效的視覺管理布局靈活，隨時根據(jù)需要調(diào)整；質(zhì)量快速回饋圈；生產(chǎn)安排靈活，可根據(jù)產(chǎn)量情況，安排 一人或多人操作；溝通容易；不防礙車輛及人員行走 型線的優(yōu)點工位布局比較難，需要考慮所有物料的 布局以及空料盒的回收；工位平衡度高：通過簡化、拆分、組合來 達(dá)到要求；操作工技能要求高，尤其是多能工培訓(xùn)；對生產(chǎn)支持部門要求快速反應(yīng)以及快速的 解決問題；物

28、流規(guī)劃計算多，配備相關(guān)的物流供應(yīng)系 統(tǒng)和人員； 型線的缺點4.5單元生產(chǎn)生產(chǎn)時代之轉(zhuǎn)變:大量生產(chǎn)產(chǎn)品的時代(福特生產(chǎn)模式)縮短交期的量之時代(豐田的生產(chǎn)模式)單元生產(chǎn)之時代(佳能的生產(chǎn)模式)甚么是單元（cell）生產(chǎn)細(xì)胞式生產(chǎn): 即將一條線式的流水生產(chǎn)改“一堆一堆地”模塊化生產(chǎn)，挪動組合或復(fù)制相當(dāng)快速，好像細(xì)胞生長一樣。CELL的思想是同一部件盡量由一人完成盡量由一人完成,減少傳遞與準(zhǔn)備動作單元生產(chǎn)的起源50年代中期由蘇聯(lián)提出的成組技術(shù)歐美60年代開始應(yīng)用推行日本80年代開始這方面的研究，早川先 生創(chuàng)造性地在SONY大范圍的成功運(yùn)用1997佳能導(dǎo)入流水線不適合訂單少量化生產(chǎn)經(jīng)常是產(chǎn)品到后工程時

29、前工程也要做完了,使問題不能及時反饋；生產(chǎn)時間過短,作業(yè)員不易進(jìn)入狀態(tài);當(dāng)訂單不是產(chǎn)線產(chǎn)能一天的整倍數(shù)時,將頻繁切換;再少的訂單,也需動用整班的大批人力.精益生產(chǎn)的一個模塊最有效的生產(chǎn)線設(shè)置方式之一適于多種少量稱為 看不見的輸送帶 作業(yè)員在單元內(nèi)進(jìn)行 一個流 的作業(yè)。又名細(xì)胞生產(chǎn)單元生產(chǎn)是單元生產(chǎn)優(yōu)點因傳遞減少故生產(chǎn)周期短若生產(chǎn)停頓的話受影響人較少半成品數(shù)量控制精準(zhǔn) (唯一的半成品就是手上正在生產(chǎn)的那個)減少搬運(yùn)得浪費生產(chǎn)空間占用最少可用最少的人開線生產(chǎn) (最少一人就可生產(chǎn))沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨U型線及單元生產(chǎn)的傳遞次數(shù)比較一個產(chǎn)品生產(chǎn)完成共傳遞了

30、2020次沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨在單元生產(chǎn)中傳遞次數(shù)可減少到2 2次單元生產(chǎn)的特點靈活布局和操作區(qū)域接近(U型線)多任務(wù)操作規(guī)模小(線短人少)可快速復(fù)制省場地品質(zhì).成本.效率可直接與作業(yè)者相關(guān)CELL產(chǎn)出速度慢,但并沒有意味著效率低,相反它將因為浪費的減少而使效率大幅提升。而且可以通過改變CELL的數(shù)量與大小，合理調(diào)控產(chǎn)出速度。單元生產(chǎn)的種類1.屋臺式 一人負(fù)責(zé)一條線,每人對產(chǎn)品的加工是重頭做到底沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切 下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝 出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切 下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝 出貨沖壓點焊折邊鎖螺

31、絲 扭力檢查裁切 下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝 出貨2.逐兔式 產(chǎn)線只有一條,分別由數(shù)人生產(chǎn),但每一人都是重頭做到底沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切 下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝 出貨3.分割式 產(chǎn)線只有一條但由數(shù)人做分割,每人專門負(fù)責(zé)一部份沖壓點焊折邊鎖螺絲 扭力檢查裁切 下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝 出貨單元生產(chǎn)應(yīng)用某一電線加工廠其生產(chǎn)流程為裁線剝線理線打端子穿線測試剪覆備剝覆備理屏蔽剪鋁箔剪屏蔽屏蔽套熱縮管屏蔽貼膠帶線材套熱縮管穿20條線線外加工線外加工線外加工覆備屏蔽線剝線作業(yè)理線作業(yè)打端子作業(yè)穿線作業(yè)成品圖該公司生產(chǎn)時分為流線式與功能混合應(yīng)用裁線剝線理線打端子穿線測試流線式三人

32、一組,共十四組每組第一及第二人穿七 條線,第三人穿六條線共兩人兩人均做 剪覆備.剝 覆備三人一組,共二組每組第一人理屏蔽 及剪鋁箔第二人剪屏蔽及屏 蔽套熱縮管第三人屏蔽貼膠帶 及線材套若縮管功能式56.054.053.057.052.054.056.053.057.054.051.056.03月1日3月2日3月3日3月4日3月5日3月6日3月8日3月9日3月10日3月11日3月12日3月13日平均54.4流線生產(chǎn)理線的趨勢圖(平均人小時)流線生產(chǎn)穿線的趨勢圖(平均人小時)9898878987883月1日3月2日3月3日3月4日3月5日3月6日3月8日3月9日3月10日3月11日3月12日3月1

33、3日平均8.1單元式生產(chǎn)裁線剝線及理線打端子穿線測試共六人每人的作業(yè)均由剪覆備 .剝覆備.理屏蔽.剪鋁 箔.剪屏蔽.屏蔽套熱縮 管.屏蔽貼膠帶到線材套 熱縮管(即每人由剝線到理線做完)共六人每人均穿20條線單元生產(chǎn)剝線及理線單元生產(chǎn)穿線52.054.053.056.057.057.058.057.058.060.059.061.03月15日3月16日3月17日3月18日3月19日3月20日3月22日3月23日3月24日3月25日3月26日3月27日總平均56.8單元生產(chǎn)理線的趨勢圖(平均人小時)3/183/27平均58.1總平均8.36767889910910113月15日3月16日3月17日

34、3月18日3月19日3月20日3月22日3月23日3月24日3月25日3月26日3月27日單元生產(chǎn)穿線的趨勢圖(平均人小時)3/193/27平均9.25單元生產(chǎn)與流線生產(chǎn)之比較剝線及理線作業(yè)初期單元生產(chǎn)表現(xiàn)較流線生產(chǎn) 差,約4天后已可趕上流線生產(chǎn) 生產(chǎn)穿線作業(yè)初期單元生產(chǎn)表現(xiàn)較流線生產(chǎn)差,約5 天后已可趕上流線生產(chǎn)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管控異常產(chǎn)品設(shè)計量試量產(chǎn)PFMEA、管制方案、作業(yè)流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、檢治具要求、MSA資料整理月報改善研討各項改善活動異常改善措施正常制程設(shè)計初期制程能力研究長期制程能力分析 對象:人、機(jī)、料、法、環(huán)、量、工 方法:首件、自主、順序、巡回、 檢查站、實驗室、成

35、品制程管制過程確認(rèn)(QCC.8D.6S)(緊急.矯正.預(yù)防)生產(chǎn)過程中的物料管控訂單生產(chǎn)排程物料需求物料采購倉儲管理物料發(fā)放補(bǔ)料/退庫半成品管理成品管理盤點作業(yè)資材資材生管物管采購倉管倉物管財務(wù)倉物管財務(wù)儲存保存5.如何提升生產(chǎn)流程的效率 生產(chǎn)改善的第一步是先改善本身的作業(yè)站,然后再求個作業(yè)站之間的平衡5.1各作業(yè)優(yōu)化設(shè)備導(dǎo)向: 由TPM的各項損失切入,然后再依序由影響最大的項目做改善 人員導(dǎo)向: 由生產(chǎn)日報表中的各項影響因素(例缺料.換線.設(shè)備故障等),及實際收集各站的作業(yè)時間找出超過節(jié)拍時間及變異較大的項目做改善效率損失數(shù)據(jù)收集表改善的思路先求各站優(yōu)化再求整條產(chǎn)線優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計改善模治具改善

36、動作改善設(shè)備改善各作業(yè)站改善的內(nèi)容產(chǎn)品設(shè)計改善原本24顆螺絲改為4顆螺絲改善前改善前改善后改善后12個吸鐵,12個壓片,12顆螺絲,鎖12次12個吸鐵改善前改善前改善后改善后產(chǎn)品設(shè)計改善模治具改善改善前改善前改善后改善后改善后改善前模治具改善原本注塑后產(chǎn)品要剪料頭,改善后不須剪料頭改善前改善前改善后改善后動作改善包包裝裝2 包包裝裝1檢測檢測2檢測檢測1棧板將吊掛在線已烤好漆的產(chǎn)品取下放到流水在線將包裝好的產(chǎn)品放入箱中改善前包包裝裝2包包裝裝1檢測檢測2檢測檢測1棧板棧板改善后動作改善改善前布套箱高度為90CM改善后布套箱高度為60CM動作改善改善前改善后設(shè)備改善沖壓 攻牙一次完成設(shè)備改善改善

37、前改善后5.2產(chǎn)線平衡 企業(yè)為一個整體，管理應(yīng)依整體效益考慮；系統(tǒng)中局部效益最佳，不等于整體效益最佳；系統(tǒng)總產(chǎn)出受限于系統(tǒng)中瓶頸之產(chǎn)出水平。依TOC (Theory of Constraint)理論裁線剝線理線打端子穿線測試300/H400/H250/H350/H350/H400/H請問該產(chǎn)線每小時最多產(chǎn)出為多少請問該產(chǎn)線每小時最多產(chǎn)出為多少? ?n如生產(chǎn)在線的各個工序在產(chǎn)出的時間上都能互相配合無間我們稱之謂生產(chǎn)線平衡而這整條產(chǎn)線的效益就會比較好;n若各工序間不能相互配合這情況我們則稱之謂生產(chǎn)線不平衡當(dāng)然它整條產(chǎn)線的效率一定是較差 。甚么是平衡 對生產(chǎn)線的全部工序(工位)進(jìn)行平均化，調(diào)整各工序

38、(工位)作業(yè)負(fù)荷，以使各工序(工位)作業(yè)時間盡可能相近。生產(chǎn)線平衡定義n工序之操作方法 -不是最經(jīng)濟(jì)有效的動作n各工序的安排 -各工序安的排勞逸不均n員工之工作態(tài)度n員工對操作的熟練程度n物料品質(zhì)n設(shè)計問題造成生產(chǎn)線不平衡的原因生產(chǎn)線平衡的目的n物流快速縮短生周期n減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場所n消除生產(chǎn)瓶頸提高作業(yè)效率n提升工作士氣改善作業(yè)秩序n穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)線平衡率的計算生產(chǎn)線平衡率=生產(chǎn)線損失率=1-平衡率各工序(工位)時間總和bottleneck Cycle time*工序(工位)數(shù)X 100%例:如生產(chǎn)線生產(chǎn)A機(jī)種有5個工位，每個工位Cycle time分別是10秒.8秒.9秒.10秒.11秒，那 Bottleneck Cycle time就是11秒。 計算公式：生產(chǎn)線生產(chǎn)A機(jī)種平衡率=(10+8+9+10+11)/(11*5)*100%=48/55*100%=87.27%生產(chǎn)線生產(chǎn)A機(jī)種損失率=1-87.27%=12.73%NO1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010工程貼膠帶電池裝入下蓋 壓 制涂布點膠崁合 測 試風(fēng)干檢查外觀包裝作業(yè)單元裁切膠帶膠帶貼附裝彈片裝電池上治具壓制下治具涂布點硅膠崁合