新任主管管理培訓(xùn)修改

1、1新任主管管理技巧新任主管管理技巧2四、如何激勵下屬四、如何激勵下屬三、基本的督導(dǎo)技巧三、基本的督導(dǎo)技巧二、主管的處境和沖突管理二、主管的處境和沖突管理一、從員工到管理者一、從員工到管理者3從員工到管理者 什么是管理？什么是管理？ 管理定義：管理定義： 管理就是獲取、調(diào)度、利用和開發(fā)各種資源來實現(xiàn)一個組織目標(biāo)的有效過程。實例分析 實例分析實例分析 小張是一家醫(yī)藥器械公司的銷售經(jīng)理，他想完成一分所管轄的銷售地區(qū)競爭對手的報告，因此他布置下面的兩位銷售員去采集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)要求真實可靠，這對公司的戰(zhàn)略決策制定有很大作用。盡管布置任務(wù)時已經(jīng)講解了非常清楚，銷售員們也樂于去做。月底當(dāng)他準備整理這份報告時，

2、發(fā)現(xiàn)銷售員們的采集的數(shù)據(jù)全然不是想象的那樣，他還不得不為了這份報告親自重新采集數(shù)據(jù)。為此小張不得不加班工作，報告提交的期限也延誤了，還被上司批評了。小張不想讓這種事情再發(fā)生。問題：銷售員的崗位說明書上寫有采集競爭對手的數(shù)據(jù)等職責(zé)，現(xiàn)在出了這事，責(zé)任在誰？小張錯在哪里？小張應(yīng)該親自采集數(shù)據(jù)，還是讓這兩位銷售員來處理？實例分析經(jīng)綜合分析，得出以下結(jié)論：經(jīng)綜合分析，得出以下結(jié)論： 1 、首先小張對待工作的態(tài)度不是積極行動，而是消極應(yīng)付 ，工作丟給下屬就不管了，對待工作缺乏責(zé)任心，如果在采集的過程中能及時跟進和監(jiān)督，就能避免錯誤的發(fā)生，所以小張理應(yīng)承擔(dān)大部分責(zé)任。 同時銷售員對自己崗位的失誤也要承擔(dān)一

3、部分的責(zé)任。 2、計劃性差 3、不了解下屬的能力 4、缺乏中間過程的跟進 5、自己親力親為 6、制作工作樣本和模板 7、缺乏激勵下屬 8、沒有做到及時匯報 9、讓銷售員采集數(shù)據(jù)的同時，自己應(yīng)積極跟進事項的進展6主管的角色現(xiàn)實中你的角色？現(xiàn)實中你的角色？ 管理角色：管理角色： 人際關(guān)系上人際關(guān)系上 1.掛名前腦 象征性的首腦，履行法律和社會義務(wù) 2.領(lǐng)導(dǎo)者 負責(zé)激勵配備培訓(xùn)下屬 3.聯(lián)絡(luò)者 維護外部接觸和聯(lián)系，提供信息并核實 信息傳遞上信息傳遞上 4.監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定信息以求了解環(huán)境 5.傳播者 轉(zhuǎn)達信息和解釋組織重要人物的價值觀 6.發(fā)言人 向外界分布有關(guān)組織的計劃政策行為結(jié)果的信息

4、 做出決策上做出決策上 7.企業(yè)家 尋求機會，制定方案，監(jiān)督實施 8.混亂的駕馭者 果斷處理危機 9.資源的分配者 批準各項組織決策 10.談判者 代表組織參加談判7主管的能力發(fā)展 工作能力包括下列三個方面：工作能力包括下列三個方面： 專業(yè)知識 專業(yè)技能 專業(yè)態(tài)度 8 管理技能與管理層次：管理技能與管理層次： 基層主管 （業(yè)務(wù)技術(shù)能力） 中層經(jīng)理 （人際交往能力） 高層經(jīng)理（概念化能力）9主管的職責(zé) 主管的職責(zé)：主管的職責(zé)： 制定目標(biāo) 從事策劃和組織工作 從事激勵和信息交流 建立各種衡量標(biāo)準 培養(yǎng)人才（下屬和主管自己）10主管的處境和沖突管理 管理者的管理者的處境處境： 想象中的情形現(xiàn)實情形管

5、理的基本概念管理工作有權(quán)管理工作要依賴的人很多權(quán)力源泉正式職位包換正式職權(quán)以外的任何東西完成工作的必備條件下屬包括你正式管轄權(quán)以外的人主要管理方法基本管理方法、策劃、組織、配合、人員、給與指導(dǎo)廣泛運用的系列有針對性的手段，包括調(diào)和強硬的直接的、間接的、具體的、永遠性的、共同參與的和獨斷獨行的管理方法關(guān)鍵能力技術(shù)能力技術(shù)能力、人際能力、觀念希望的結(jié)果控制、服從承諾、授權(quán)實例分析 實例分析實例分析 沈明在一家郵購服務(wù)社里分管郵件處理部門，他們專門為客戶把各種資料插入信封，在信封上填寫地址。這個公司剛剛收下一家大客戶的重大任務(wù)，這批郵件必須在下個星期里寄走。沈明于是張榜通知要求本部門全體員工下星期每

6、天加夜班。同時，他還要求采購部門去加倍購入郵簽?？墒堑搅诵瞧谌?，沈明發(fā)現(xiàn)這項任務(wù)還差了一大截。原因有兩條：第一、他最有力的兩名員工說自己家里有家急事，無法加夜班；第二、采購部告訴沈明，一直向他們供應(yīng)郵簽的那家廠商因為印刷機壞了，無法加倍生產(chǎn)。 沈明對兩名不愿意加班的員工大發(fā)脾氣，他說：“如果你們還想要這只飯碗的話，這個星期就得加夜班！”而他們卻回答說：“家里有急事我們又沒有辦法，既然你這樣說了，那咱們現(xiàn)在就走?！鄙蛎鳉饣枇耍ゎ^去找采購部經(jīng)理，對他說：“如果你這點小事都辦不了，公司應(yīng)該去另找一個采購部經(jīng)理！”問題：沈明在管理上存在哪些問題？實例分析問題分析：問題分析： 1、沒有應(yīng)急預(yù)見案(缺乏

7、后備力 供應(yīng)商) 2、缺乏激勵（對待下屬一味壓制） 3、沒有做到及時匯報（來爭取資源） 4、部門間關(guān)系沒有處理好（缺乏協(xié)調(diào)，溝通） 5、計劃性差（分工 進度 檢查）綜合結(jié)論：綜合結(jié)論： 一、作為一個管理者不單單是要管理好自己的團隊 ,更要帶頭抓好各項工作. 一，應(yīng)該熟悉公司的業(yè)務(wù)，并以一些業(yè)務(wù)上的合作者經(jīng)常取得聯(lián)系（包括供應(yīng)商的近況），也應(yīng)該有自己的一套預(yù)備方案，而不是等到問題出現(xiàn)時才想方法彌補。 二、每個企業(yè)不是靠個人的能力就夠的，而是靠整個團隊的力量，以上下屬要搞好關(guān)系，擺正心態(tài)，對下屬不要一味的謾罵，在飛揚跋扈中濫用自己的權(quán)力.要帶動下屬的積極向上的心態(tài)和營造一個有氣氛的工作環(huán)境.安排工

8、作時事先約定過程要求，讓下屬“獲得”主動權(quán)，提出約定：凡影響到工作和計劃達成的過程問題，需第一時間尋求解決，不能解決的第一時間匯報；過程中階段性工作結(jié)果的匯報要求。這個約定，可以讓下屬獲得主動尋求溝通和支持的權(quán)利。而且要了解過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不定時不定期的進行檢查。 13 封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)：封閉系統(tǒng)與開放系統(tǒng)： 任何社會組織都是一個相對獨立的系統(tǒng)，但又是社會經(jīng)濟系統(tǒng)中的一個要素。任何部門都是一個相對獨立的系統(tǒng)，但又是組織中的一個要素。 經(jīng)理的兩項特殊使命：經(jīng)理的兩項特殊使命： 1. 追求1+12的總體效益； 2. 贏得戰(zhàn)爭而不只是戰(zhàn)役。贏得戰(zhàn)爭而不只是戰(zhàn)役贏得戰(zhàn)爭而不只是戰(zhàn)役戰(zhàn)爭是范圍較廣泛

9、的戰(zhàn)爭是范圍較廣泛的,戰(zhàn)役是范圍相對較小的戰(zhàn)役是范圍相對較小的.從企業(yè)的角度來講從企業(yè)的角度來講: 1、作為企業(yè)的發(fā)展,直接面對市場一線，處于市場與企業(yè)，企業(yè)與員工之間信息溝通的中間環(huán)節(jié)，不僅起著傳達領(lǐng)導(dǎo)的信息，反饋員工意見和市場信息的作用，而且還必須深刻領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的指令并靈活地加以執(zhí)行，可謂責(zé)任重大。 2、在現(xiàn)代的社會競爭中,作為企業(yè)誰能快速、全面掌握經(jīng)濟和科技信息，誰就能把握經(jīng)濟發(fā)展的脈搏。 3、企業(yè)的發(fā)展強大，擁有一只雄厚龐大的隊伍，要懂得培養(yǎng)人才、重用人才，相互尊重，從而提高企業(yè)的市場競爭力。15 感情帳戶（感情帳戶（存款行為、取款行為） 了解別人 注意小節(jié) 信守承諾 明確并實現(xiàn)人們的期

10、望 誠懇正直 勇于道歉16 個體沖突及其對策個體沖突及其對策 （利益共享共贏） 每個人的行為結(jié)果取決于另一個人的行為 強調(diào)個人后果和共同后果的差別涉及到信用問題 在多數(shù)情況下，雙方合作，比雙方背叛效果好，做的好關(guān)鍵不在于征服對方而在于引導(dǎo)合作的基礎(chǔ)上。1718 回避回避：既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益“雙輸” 競爭競爭：只滿足自身利益，為達到目標(biāo)而無視他人的利益，常含有權(quán)力因素，是“我贏你輸”的策略 和解和解：只考慮對方利益，或屈從對方意愿，代表一種利他行為“我輸你贏” 妥協(xié)妥協(xié)：雙方的目標(biāo)都可在現(xiàn)有條件下獲益最大，介于輸贏之間 合作合作 : : 盡可能地滿足雙方利益”雙贏”。能否成功，

11、則取決于沖突的具體情況及雙方同樣獲利的可能。19 當(dāng)你想和你的下屬建立相互合作和信任時，記住當(dāng)你想和你的下屬建立相互合作和信任時，記住主管語方中最重要的詞匯：主管語方中最重要的詞匯： We 我們 What is your opinion 你的意見呢？ Thank you 謝謝 You did a good job 干得好 Lets work together 讓我們一起來 I admit I made a mistake 我承認是我的錯20基本的督導(dǎo)技巧基本的督導(dǎo)技巧 1 1、要有計劃、要有計劃 2 2、分配工作給他人做、分配工作給他人做 3 3、改進溝通技巧、改進溝通技巧 4 4、有技巧地批

12、評下屬、有技巧地批評下屬 5 5、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動自己們自己推動自己21基本的督導(dǎo)技巧基本的督導(dǎo)技巧 1 1、要有計劃、要有計劃 主管應(yīng)該知道自己每時每刻要做什么，對要發(fā)生的事情及早做好安排，避免倉促，員工希望自己的主管有條理。 每天早上或晚上寫下6件要做的事情 按照重要性，排出先后順序 肯定先完成重要的工作 安排一定的空閑來處理突發(fā)事件22 2、分配工作給他人做、分配工作給他人做 重要性說明 告知要求的結(jié)果，讓下屬自己提出解決方案，必要時提供 幫助 說明你下屬工作權(quán)力的范圍 定出最后的期限 聽取下屬的反饋 過程中的跟進

13、及檢查 Everything you always wanted to know about supervision.基本的督導(dǎo)技巧基本的督導(dǎo)技巧23 3 3、改進溝通技巧、改進溝通技巧 主管找下屬談話之前要有準備，每一個問題都要想清主管找下屬談話之前要有準備，每一個問題都要想清楚楚 計劃一下如何去溝通及其內(nèi)容 準備好方法、數(shù)字、事實、具體細節(jié)，選擇合適的時間、場合 通過誠實、直接和誠懇地提問，引出問題學(xué)會開放式提問（多角度） 用心傾聽，理解問題的原因，提出工作的重要性 問題的嚴重性，肯定他的成績，聽取下屬的反饋，對方自己提出解決方案 指出他的優(yōu)點，讓他信守諾言 基本的督導(dǎo)技巧基本的督導(dǎo)技巧2

14、4 和上司的溝通和上司的溝通: : 除非上司指定：一般需自己單獨匯報，表明對本事情把控程度是可以的。 主動報告情況 著手控制事態(tài) 提出解決問題的方案 尋求上級的反饋基本的督導(dǎo)技巧基本的督導(dǎo)技巧實例分析 吳經(jīng)理以前是某跨公司的職業(yè)經(jīng)理人，負責(zé)全國的技術(shù)支持工作，當(dāng)主管工作雖然不錯，但總感覺才能沒有充分發(fā)揮，很苦惱。正好有個機會結(jié)識了民營企業(yè)張總，經(jīng)過“甜蜜的戀愛”以后，被重金聘為技術(shù)部經(jīng)理。 吳經(jīng)理剛上任三個月，技術(shù)員小李，被客戶投訴在帳單上有問題，審計部去查，果真如此，帳單上面還有吳經(jīng)理的簽名。這件事，若得張總經(jīng)理很是惱火，于是他親自到技術(shù)部質(zhì)問此事。 “我不知道你是怎么當(dāng)經(jīng)理的，”張總對吳經(jīng)

15、理說，“你手下的技術(shù)員，竟然膽敢貪污工程款項，這么長時間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。” “我也知道了這件事，”吳經(jīng)理辯解道，“按照流程，小李是把帳單報到我的助理那里，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒有看清楚。” “是沒有看清楚那么簡單嗎？你的工作比我還多嗎？”張總懷疑地看著吳經(jīng)理。 吳經(jīng)理無奈地說道：“是我工作的疏忽，回頭我會和助理商量改進，并要求公司處理她，也請?zhí)幚砦??！?“處理助理能補回公司的損失嗎？這件事應(yīng)該負全責(zé)的是你！”張總對于吳經(jīng)理這種模糊的態(tài)度很氣憤。實例分析 “ “是這樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，你也知道我

16、剛當(dāng)主管，這才三個月，技術(shù)部很多關(guān)系還沒有理順，我們都知道，這個助理很能干，在工作上是一吧好手。但她和我的關(guān)系，我感覺總存在問題，沒有理得很順，甚至有時，我要順著她的意思來簽署一些文件。畢竟我是新上任，要有適應(yīng)的價段，我保證今后，這樣的事情，一定不會發(fā)生了，你再給我一次機會吧。” “本來我過來，是來了解一下事情的原因，并不是要處理你的，”張總說道，“不過現(xiàn)在得考慮一下了，你的能力問題?！庇懻摚杭夹g(shù)員小李在工程項目的帳單上的問題是誰的責(zé)任？吳經(jīng)理的能力問題有什么問題？如果你是吳經(jīng)理，你會怎么樣做？ 實例分析 綜合結(jié)論 1、長時間沒有搞定（能力差，計劃性差） 2、工作的重點沒有把握好 3、簽字，缺

17、乏審查“失職” 4、不了解下屬工作情況“失查” 5、狡辯（推卸責(zé)任） 6、事后沒有了解情況 講不清 做法： 1、善于利用和控制自己的時間 2、與下屬多溝通，發(fā)揮人之所長 3、工作的重點掌握，重視對工作的負責(zé) 4、出了問題后，先搞清楚事情，及時匯報上司 5、善后的工作28 4 4、有技巧地批評下屬、有技巧地批評下屬 一對一面談 引出問題，給出事實和數(shù)據(jù) 提出問題的嚴重性及其后果 對問題的存在達成一致 對問題的解決達成一致 運用溝通技巧取得承諾基本的督導(dǎo)技巧基本的督導(dǎo)技巧29“熱爐熱爐”規(guī)則規(guī)則開水燙傷 “熱爐”規(guī)則（“Hot stoverule）是一套被頻繁引用的規(guī)則，它能指導(dǎo)管理著有效地訓(xùn)導(dǎo)員

18、工。訓(xùn)導(dǎo)技能的核心原則1、即時性2、事先警告3、一致性4、不針對具體人30 5 5、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他、從雇員身上學(xué)習(xí)，了解他們的基本需求，讓他們自己推動自己們自己推動自己 有那一些因素能驅(qū)動下屬自己推動有那一些因素能驅(qū)動下屬自己推動? ? 獨立完成一件任務(wù) 讓下屬負責(zé)任 從事有挑戰(zhàn)性的工作 基本的督導(dǎo)技巧基本的督導(dǎo)技巧31工作的指導(dǎo)性工作的指導(dǎo)性 不管什么行業(yè)，任何指導(dǎo)下屬的工作：不管什么行業(yè)，任何指導(dǎo)下屬的工作： 講給他聽 做給他看 讓他自己做 過程跟蹤（控制）32了解下屬的需求了解下屬的需求馬斯諾需求：馬斯諾需求：生存 安全 被關(guān)愛 重要 自我實現(xiàn)馬斯諾的需求馬斯諾

19、的需求 馬斯諾需求說明：馬斯諾需求說明： 1、強調(diào)需要與激勵的關(guān)系。需要本身就是激發(fā)動機和行為的原始驅(qū)動力。一個人有所需求，也就存在著激勵的因素，如果一個人沒有需求，也就沒有動力與活力。 2、需要層次有低到高逐級上升。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足后，才會有高一層次的需要。各個地方的經(jīng)濟發(fā)達程度不同，人們的需要層次也有差別。因此，采取的激勵策略，方式和手段應(yīng)適應(yīng)不同人的需要層次。 3、越高層次的需要，實現(xiàn)的難度越大，滿足的可能越小。而需要實現(xiàn)的難度越大，則激勵力量也越強。34主管自己應(yīng)該怎么做？主管自己應(yīng)該怎么做？ 從計劃開始一項工作； 通過分配工作來控制下屬的行為； 通過溝通技巧來獲得共識和理解；

20、通過批評和警告來規(guī)范下屬的行為； 關(guān)心下屬，通過安排下屬在能發(fā)揮其所長的 崗位上工作來調(diào)節(jié)下屬的行為。35主管形象主管形象 “Out”lmage“Out”lmage主管的主管的“過時過時”形象形象 脾氣差 固執(zhí)堅持己見 高高在上的管理者 不會主動打開溝通的渠道 極重階級觀念 只相信從高層學(xué)習(xí) 認為大部分下屬都是“不可信任”，事事親力親為 認為下屬不訓(xùn)不干活 認為所有下屬都要接受地獄式磨練才能提升能力36 “In”Image“In”Image主管的主管的“新潮新潮”形象形象 和善平易近人 懂得靈活變通 團體中領(lǐng)袖 可接納多方面的意見及言論 一視同仁，人人機會平等 多方面學(xué)習(xí) 認為大部分屬下值得信

21、任，將“權(quán)力下放” 認為大部分屬下都會主動工作 認為下屬可從自己的經(jīng)驗及創(chuàng)造力提升自己的能力37員工激勵員工激勵了解員工，并建立有效關(guān)系 工作職能發(fā)展 員工發(fā)展計劃關(guān)注構(gòu)架逐年提高自己的工作職責(zé)羅森塔爾效應(yīng)：員工績效羅森塔爾效應(yīng)：員工績效=f（管理者期待） 期待是什么？ 1、能力： 完成某項工作的潛力 2、激勵： 人們朝向某一特定目標(biāo)行動的傾向員工激勵員工激勵 引用神話引用神話故事故事語語： 希臘石頭雕刻帶領(lǐng)感悟石頭變成少女39 工作表現(xiàn)是由那些方面決定工作表現(xiàn)是由那些方面決定? ? 職位本身 技能的差異 個人性格 工作態(tài)度 周邊環(huán)境 對工作的需要程度40 激勵有助于提高員工的績效 不同的激勵

22、方法，有不同的程序的激勵效果 以個人間競賽的精神激勵最有效，根據(jù)激勵為次，而組際間競賽的激勵為第三的較有效的激勵方法安全圖表說明圖表說明41激勵理論激勵理論方法方法特點特點理論理論管理實例管理實例內(nèi)容型涉及引發(fā)行為的因素需求層次論成就激勵理論雙因素論三種需要理論 通過滿足人們對金錢、地位、成就和工作條件的需要進行激勵行為模式 涉及行為的選擇期望理論強化理論公平理論通過弄清獎勵所希望的行為來進行激勵行為模式 : 需要 動機 行為 目標(biāo)42 強化理論（強化理論（S-RS-R）：）： 正強化：正強化：通過對某種行為給予肯定和獎賞使之鞏固和強化 負強化：負強化：通過對某種行為給予否定和懲罰使之減弱和消退 懲罰：懲罰： 對某種行為采用帶有強制性、權(quán)威性的結(jié)果， 以示對該行為的否定 自然消退：自然消退：對某種行為取消正強化，行為會逐漸失退43 激勵的一般過程：激勵的一般過程： 行為模式需要、愿望或期望 行為 目標(biāo) 反饋44麥克利蘭理論的組成麥克利蘭理論的組成 麥克利蘭（麥克利蘭（David McClellandDavid McClelland）的三種需要理論）的三種需要理論 對權(quán)力的需要 對歸屬或社交的需要 對成就的需要麥克利蘭理論的組成麥克利蘭理論的組成 麥克利蘭（麥克利蘭（David McClellandD