第五章組織職能.

1、第第 五五 章章 組組 織織若拿走我的財(cái)產(chǎn)若拿走我的財(cái)產(chǎn) 但留給我這個(gè)組織，五年之但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來。內(nèi)，我就能卷土重來。 小阿爾弗雷德小阿爾弗雷德.P.P.斯隆斯隆幽幽 默默 有有一家公司淘汰了一批落后的一家公司淘汰了一批落后的設(shè)備設(shè)備。董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)說：說：“這些設(shè)備不能這些設(shè)備不能扔，找個(gè)地方放起來。扔，找個(gè)地方放起來?！庇谑菍ｉT為這批設(shè)備修建了一間倉(cāng)庫(kù)于是專門為這批設(shè)備修建了一間倉(cāng)庫(kù)。董。董事長(zhǎng)事長(zhǎng)說：說：“防火防盜不是小事，找個(gè)看門人防火防盜不是小事，找個(gè)看門人。”于是于是找了個(gè)看門人找了個(gè)看門人看管倉(cāng)庫(kù)看管倉(cāng)庫(kù)。董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)說：說：“看門人沒有約束，玩忽職守

2、怎么辦看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦?”?”于于是是又派了兩個(gè)人過去，成立了計(jì)劃部，一個(gè)負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個(gè)負(fù)又派了兩個(gè)人過去，成立了計(jì)劃部，一個(gè)負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個(gè)負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃責(zé)制訂計(jì)劃。董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)說：說：“我們必須隨時(shí)了解工作的績(jī)效。我們必須隨時(shí)了解工作的績(jī)效?！庇谑怯谑怯峙闪藘蓚€(gè)人過去，成立了監(jiān)督部，一個(gè)負(fù)責(zé)績(jī)效考核，一個(gè)負(fù)責(zé)又派了兩個(gè)人過去，成立了監(jiān)督部，一個(gè)負(fù)責(zé)績(jī)效考核，一個(gè)負(fù)責(zé)寫總結(jié)報(bào)告寫總結(jié)報(bào)告。董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)說：說：“不能搞平均主義，收入應(yīng)拉開差距。不能搞平均主義，收入應(yīng)拉開差距?！庇谑怯谑怯峙闪藘蓚€(gè)人過去，成立了財(cái)務(wù)部，一個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)算工時(shí)，一個(gè)又派了兩個(gè)人過去，成立了財(cái)務(wù)部，一

3、個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)算工時(shí)，一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)放工資負(fù)責(zé)發(fā)放工資。董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)說：說：“管理沒有層次，出了岔子誰負(fù)責(zé)管理沒有層次，出了岔子誰負(fù)責(zé)?”?”于是于是又派了四個(gè)人過去，成立了管理部，一個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)劃部工作，一又派了四個(gè)人過去，成立了管理部，一個(gè)負(fù)責(zé)計(jì)劃部工作，一個(gè)負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個(gè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作，一個(gè)總經(jīng)理個(gè)負(fù)責(zé)監(jiān)督部工作，一個(gè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作，一個(gè)總經(jīng)理管理部管理部總經(jīng)理對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)總經(jīng)理對(duì)董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)。董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)說：說：“去年倉(cāng)庫(kù)的管理成本為去年倉(cāng)庫(kù)的管理成本為3535萬，萬，這個(gè)數(shù)字太大了，你們這個(gè)數(shù)字太大了，你們一周內(nèi)一周內(nèi)必須想出解決辦法。必須想出解決辦法?！庇谑怯谑?，一周之，一周之后，看門人

4、被解雇了后，看門人被解雇了第一節(jié)第一節(jié) 組織的基本概念組織的基本概念一、一、組織組織 組織是組織是動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)的組織活動(dòng)和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一，其實(shí)質(zhì)是特殊的人際關(guān)構(gòu)造實(shí)體的統(tǒng)一，其實(shí)質(zhì)是特殊的人際關(guān)系。系。二、有效組織二、有效組織 組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。組織有效性是組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的程度。從質(zhì)的從質(zhì)的規(guī)定性來看，意味著規(guī)定性來看，意味著“做正確的事做正確的事”。從量的規(guī)。從量的規(guī)定性來看，意味著定性來看，意味著“正確的做事正確的做事”。 三三、組織、組織環(huán)境環(huán)境 大環(huán)境指的是外部政治、經(jīng)濟(jì)、文化等大系大環(huán)境指的是外部政治、經(jīng)濟(jì)、文化等大系統(tǒng)對(duì)組織的影響

5、。統(tǒng)對(duì)組織的影響。 中環(huán)境指的是包括市場(chǎng)、分配、技術(shù)、群體中環(huán)境指的是包括市場(chǎng)、分配、技術(shù)、群體壓力等次級(jí)系統(tǒng)。壓力等次級(jí)系統(tǒng)。 小環(huán)境包括組織內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)、工作、人力、小環(huán)境包括組織內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)、工作、人力、權(quán)利、聯(lián)系等再次級(jí)系統(tǒng)。權(quán)利、聯(lián)系等再次級(jí)系統(tǒng)。第二節(jié)第二節(jié) 組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的一、組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的（一）組織（一）組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)是組織組織成員為完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織成員為完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。目標(biāo)，在職責(zé)、職權(quán)等方面的分工、協(xié)作體系。它體現(xiàn)了組織各部分排列順序、空間位置、聚集它體現(xiàn)了

6、組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及相互關(guān)系。狀態(tài)、聯(lián)系方式以及相互關(guān)系。（二）組織設(shè)計(jì)的目的（二）組織設(shè)計(jì)的目的 發(fā)揮發(fā)揮整體整體大大于于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成綜合效果。資源形成綜合效果。二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素 戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 規(guī)模 發(fā)展階段（一）戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響職不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而影響職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，重點(diǎn)、各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因而要求各管理職務(wù)

7、以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)因而要求各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整的調(diào)整。 錢德錢德勒的觀點(diǎn)：勒的觀點(diǎn)：結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走走，公司公司戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。海爾組織結(jié)構(gòu)的演變海爾組織結(jié)構(gòu)的演變（二（二）環(huán)境）環(huán)境 1 1. .對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響影響 2 2. .對(duì)各部門關(guān)系的對(duì)各部門關(guān)系的影響影響 3 3. .對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響影響 例：戴爾公司、海爾集團(tuán)例：戴爾公司、海爾集團(tuán)（三）（三） 技術(shù)技術(shù)大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生

8、產(chǎn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征最有效的最有效的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式（四（四）規(guī)模）規(guī)模 組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序組織規(guī)模越大，工作越專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和條例制度越多，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度也和條例制度越多，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度也就越高，組織結(jié)構(gòu)越傾向于機(jī)械式就越高，組織結(jié)構(gòu)越傾向于機(jī)械式。 規(guī)模規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱減弱。 （五）企業(yè)發(fā)展階段（五）企業(yè)發(fā)展階段Thomas Thomas CannonCannon的五階段理論的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)

9、展階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段分權(quán)階段參謀激增階段參謀激增階段再集權(quán)階段再集權(quán)階段三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序 1 1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)模式模式 2 2部門化及確定部門化及確定編制編制 3 3規(guī)定協(xié)作程序、責(zé)任和權(quán)力規(guī)定協(xié)作程序、責(zé)任和權(quán)力 4 4建立信息建立信息溝通網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò) 5 5建立組織運(yùn)行的制度和建立組織運(yùn)行的制度和紀(jì)律紀(jì)律 6 6創(chuàng)建組織創(chuàng)建組織文化文化 7 7完善組織結(jié)構(gòu)完善組織結(jié)構(gòu)表 構(gòu)成組織設(shè)計(jì)的基本程序分 析 環(huán)境 、 戰(zhàn)略 、 目標(biāo) 、 任務(wù)分 工用人部 門化 及確 定編制選 擇組 織結(jié)

10、 構(gòu)形式規(guī) 定程序、責(zé) 任和 權(quán)利建 立信 息溝 通網(wǎng)絡(luò)建 立制 度和 紀(jì)律創(chuàng) 建組 織文化進(jìn) 一步 完善 組織 結(jié)構(gòu)明 確 組織前提形 成組 織細(xì)胞形 成組 織器官形 成組 織形體形 成組 織層次形 成組 織聯(lián)系形 成組 織必 要的 剛性形 成組 織必 要的 柔性形 成可 持續(xù) 的組 織結(jié)構(gòu)案例分析案例分析A、B兩家企業(yè)都是由個(gè)人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中企業(yè)逐漸擴(kuò)大。A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的組織機(jī)構(gòu)形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報(bào)，事無巨細(xì)，一切都由經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行決策和管理，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。B企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者及時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)

11、模，并在企業(yè)內(nèi) 部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時(shí)從企業(yè)外部引進(jìn)優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴(kuò)大。根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答：（1）請(qǐng)根據(jù)組織理論中的層次與幅度等方面知識(shí)，試述A企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者直接管理企業(yè)中每一位員工的做法是否好，為什么？（2）試舉出三種可供B企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選擇的組織結(jié)構(gòu)形式。（3）根據(jù)法約爾的等級(jí)組織原則（等級(jí)鏈原則）說明如B企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)內(nèi)部建立高、中、低三個(gè)層次的管理層，高層能否直接處理低層出現(xiàn)的疑難問題？第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則原則一、任務(wù)目標(biāo)原則一、任務(wù)目標(biāo)原則 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本目的，是為實(shí)

12、現(xiàn)企業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)服務(wù)的。的。二、精干高效原則二、精干高效原則 在服從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的前提下，力求減少管理層在服從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的前提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和管理人員，充分發(fā)揮各級(jí)各次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和管理人員，充分發(fā)揮各級(jí)各類人員的積極性，更好地為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。類人員的積極性，更好地為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。 三三、分工與協(xié)作原則、分工與協(xié)作原則 在組織設(shè)計(jì)中要求堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，就是在組織設(shè)計(jì)中要求堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，就是要做到分工要合理、協(xié)作要明確。要做到分工要合理、協(xié)作要明確。 四四、統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理原則、統(tǒng)一指揮、分級(jí)管理原則 統(tǒng)一指揮原則，是

13、指命令的統(tǒng)一、指揮的統(tǒng)一和統(tǒng)一指揮原則，是指命令的統(tǒng)一、指揮的統(tǒng)一和垂直性系統(tǒng)垂直性系統(tǒng)。 統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級(jí)指揮，這意味著必須統(tǒng)一指揮原則規(guī)定不能越級(jí)指揮，這意味著必須實(shí)行分級(jí)管理。實(shí)行分級(jí)管理。 五五、管理幅度和管理層次原則、管理幅度和管理層次原則 管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)人數(shù)。 決定決定管理幅度的主要因素有：管理工作的性質(zhì)管理幅度的主要因素有：管理工作的性質(zhì)與難度；管理者的素質(zhì)與管理能力；被管理與難度；管理者的素質(zhì)與管理能力；被管理者的素質(zhì)與工作能力；者的素質(zhì)與工作能力；下屬工作的下屬工作的相似性相似性；(5)(5)內(nèi)部信息傳遞效

14、率。內(nèi)部信息傳遞效率。 管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。 管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。管理幅度對(duì)比管理幅度對(duì)比1234567組織層次各層次人員數(shù)各層次人員數(shù)跨度為跨度為4 4時(shí)時(shí)作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096 = 4,096管理人員管理人員 ( (層次層次 1-6) = 1,365 1-6) = 1,365跨度為跨度為8 8時(shí)時(shí)作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096 = 4,096管理人員管理人員 ( (層次層次 1-4) = 1-4) = 585585

15、1416642561,0244,09618645124,096六、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則六、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是辯證的統(tǒng)一，一般是通過統(tǒng)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是辯證的統(tǒng)一，一般是通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理表現(xiàn)出來的一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理表現(xiàn)出來的。 集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。不同情況和需要加以調(diào)整。更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)環(huán)境復(fù)雜且

16、不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者要參加決策決策的影響相對(duì)小公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性七、權(quán)責(zé)對(duì)等原則七、權(quán)責(zé)對(duì)等原則 權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是說權(quán)責(zé)一致原則。權(quán)責(zé)對(duì)等原則也就是說權(quán)責(zé)一致原則。 八八、彈性原則、彈性原則 彈性結(jié)構(gòu)原則就是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的彈性結(jié)構(gòu)原則就是指組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職位和職責(zé)是可以隨著實(shí)際需要而變動(dòng)的，以便職位和職責(zé)是可以隨著實(shí)際需要而變動(dòng)的，以便使組織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。使組織能快速適應(yīng)環(huán)境的變化。 九九、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則

17、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員過程中，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開，避免二者在組織上一體化。在組織上分開，避免二者在組織上一體化。監(jiān)督監(jiān)督者與被監(jiān)督者利益上趨于一體化，如不分離，將者與被監(jiān)督者利益上趨于一體化，如不分離，將使監(jiān)督職能名存實(shí)亡。使監(jiān)督職能名存實(shí)亡。第四節(jié)第四節(jié) 組織組織結(jié)構(gòu)的基本結(jié)構(gòu)的基本類型類型 直線制直線制 職能制職能制 直線職能制直線職能制 事業(yè)部制事業(yè)部制 矩陣矩陣制制 多維立體組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一典型的組織結(jié)構(gòu)的類型一典型的組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線制組織結(jié)構(gòu)（一）直線制組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任車間主任

18、班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)特點(diǎn): :企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(zhǎng)( (公司公司經(jīng)理經(jīng)理) )直接指揮和管理直接指揮和管理, ,不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，指揮結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通統(tǒng)一，溝通簡(jiǎn)捷簡(jiǎn)捷缺陷缺陷: :領(lǐng)導(dǎo)要求領(lǐng)導(dǎo)要求高；部門間協(xié)調(diào)較差高；部門間協(xié)調(diào)較差（二）職能制組織結(jié)構(gòu)（二）職能制組織結(jié)構(gòu) 經(jīng) 理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu) 工 段 或 班 組職能機(jī)構(gòu) 工 人特點(diǎn)特點(diǎn): :采用專業(yè)分工的管理者采用專業(yè)分工的管理者 組織內(nèi)部設(shè)立職能部門組織內(nèi)部

19、設(shè)立職能部門 多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，分工明確，有利于發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)各個(gè)部門之間相互依賴，任何一個(gè)部門都同時(shí)各個(gè)部門之間相互依賴，任何一個(gè)部門都不可能離開其他部門而獨(dú)立不可能離開其他部門而獨(dú)立存在存在缺陷缺陷: :多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo), ,削弱統(tǒng)一削弱統(tǒng)一指揮。指揮。容易過分強(qiáng)調(diào)容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽本部門的重要性而忽視與其他部門的配合，忽視組織的整體目標(biāo)視組織的整體目標(biāo)（三）直線職能制組織結(jié)構(gòu) 廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)特點(diǎn)特點(diǎn): :以直線制為基礎(chǔ)

20、以直線制為基礎(chǔ), ,在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下, ,設(shè)設(shè)置相應(yīng)的職能置相應(yīng)的職能部門部門，分別從事專業(yè)管理，作為分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。只有只有直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力直線人員才具有對(duì)下級(jí)指揮和命令的權(quán)力, ,而而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :既保證了集中統(tǒng)一指揮既保證了集中統(tǒng)一指揮, ,又發(fā)揮各種專家又發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。業(yè)務(wù)管理的作用。缺陷缺陷: :直線與參謀間的直線與參謀間的矛

21、盾。矛盾。( (四四) )事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理人事處人事處計(jì)劃處計(jì)劃處供應(yīng)處供應(yīng)處設(shè)備處設(shè)備處財(cái)務(wù)處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)微型電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理部經(jīng)理銷售科銷售科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科電瓶廠電瓶廠電木廠電木廠銷售科銷售科干電池廠干電池廠手電筒廠手電筒廠工業(yè)用電池廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池廠微型電池研微型電池研究室究室銷售服務(wù)部銷售服務(wù)部特點(diǎn)特點(diǎn): :在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部

22、都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上有很大的自主權(quán)。核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上有很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ糍Y金分配決策權(quán)、人事任免總公司只保留資金分配決策權(quán)、人事任免權(quán)和重大問題的決策權(quán)力，只運(yùn)用利潤(rùn)等權(quán)和重大問題的決策權(quán)力，只運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :提高了管理的靈活性和適應(yīng)性提高了管理的靈活性和適應(yīng)性缺陷缺陷: :各各事業(yè)協(xié)調(diào)問題事業(yè)協(xié)調(diào)問題 （五）五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)職能部職能部門門(1)職能部職能部門門(2)職能部職能部門門(3)職能部職能部門門(4)A項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組總經(jīng)理總經(jīng)理特點(diǎn)特點(diǎn): :由按照職能部門

23、化建立的機(jī)構(gòu)和按產(chǎn)由按照職能部門化建立的機(jī)構(gòu)和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）部門化建立的結(jié)構(gòu)重合而成品（或項(xiàng)目）部門化建立的結(jié)構(gòu)重合而成的一個(gè)雙重結(jié)構(gòu)。有縱橫兩套管理系統(tǒng)組的一個(gè)雙重結(jié)構(gòu)。有縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，也成，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，也有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn): :縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有有彈性彈性缺陷缺陷: :短暫性短暫性; ;多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo)（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)（六）多維立體組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)形式由三方面這種結(jié)構(gòu)形式由三方面的的管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)組成組成：（1 1）按產(chǎn)品（

24、項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門）按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)事業(yè)部部），），是產(chǎn)品利潤(rùn)是產(chǎn)品利潤(rùn)中中心心；（2 2）按）按職能職能市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究、生產(chǎn)生產(chǎn)、技術(shù)技術(shù)、質(zhì)量質(zhì)量管理管理等等劃分的是職能利潤(rùn)中心；劃分的是職能利潤(rùn)中心；（3 3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)是地區(qū)利潤(rùn)中心。 在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決定，而必須由三方代表，通過單獨(dú)做出決定，而必須由三方代表，通過共同的協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。因此，多維立共同的協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。因此，多維立體型組織能夠促使各部門從組織整體的角體型組織能夠促使各部門從組織整

25、體的角度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和度來考慮問題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾地區(qū)各部門之間的矛盾。 這種這種組織結(jié)構(gòu)形式的最大特點(diǎn)是有利于形組織結(jié)構(gòu)形式的最大特點(diǎn)是有利于形成群策群力、成群策群力、信息信息共享共享、共同決策的協(xié)作共同決策的協(xié)作關(guān)系。關(guān)系。 （七七）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要重要業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。它通過與其他組織

26、簽訂合同，的組織結(jié)構(gòu)形式。它通過與其他組織簽訂合同，從外部買入各種業(yè)務(wù)和服務(wù)來完成其本身的業(yè)務(wù)從外部買入各種業(yè)務(wù)和服務(wù)來完成其本身的業(yè)務(wù)的。的。 優(yōu)點(diǎn)：一是優(yōu)點(diǎn)：一是降低降低管理成本管理成本；提高；提高管理效益管理效益。二是二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)內(nèi)供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈與與銷售環(huán)節(jié)的整銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充合；三是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理分授權(quán)式的管理。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：難以控制其他組織。：難以控制其他組織。 二二 、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展、組織及其結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)趨勢(shì) 1 1、柔性、柔性組織組織 柔性柔性組織的基本特征就主要表現(xiàn)為組織

27、的基本特征就主要表現(xiàn)為： 第第一一，彈性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，彈性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 第二第二，決策權(quán)，決策權(quán)分散分散。 第三第三，增加增加橫向溝通。橫向溝通。 2 2、扁平、扁平的網(wǎng)絡(luò)組織的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 扁平化組織是指管理層次少而管理幅度大的一種組扁平化組織是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，是有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流動(dòng)快，管理費(fèi)用低。而且由于管理幅度較信息縱向流動(dòng)快，管理費(fèi)用低。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主權(quán)、積極性和滿足感大，被管理者有較大的自主權(quán)、積極性和滿足感。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)是管理幅度較寬，權(quán)力分

28、散，不易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控是管理幅度較寬，權(quán)力分散，不易實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格控制，加重了對(duì)下屬組織及人員進(jìn)行協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。制，加重了對(duì)下屬組織及人員進(jìn)行協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。 三三、影響組織結(jié)構(gòu)的、影響組織結(jié)構(gòu)的因素因素 1 1、企業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略 2 2、環(huán)境、環(huán)境 3 3、科技、科技條件條件 4 4、企業(yè)的規(guī)模以及發(fā)展階段、企業(yè)的規(guī)模以及發(fā)展階段 5 5、企業(yè)文化、企業(yè)文化第五節(jié)第五節(jié) 組織變革組織變革 一一、組織的生命周期理論、組織的生命周期理論（一）（一）創(chuàng)造階段創(chuàng)造階段 特點(diǎn)特點(diǎn)：企業(yè)家企業(yè)家精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以精神培育、信息收集、艱苦創(chuàng)業(yè)以及低及低回報(bào)回報(bào)。（二）指令階段（二）指令階段 組織組織的青年時(shí)

29、期，企業(yè)在市場(chǎng)上取得成功，人員的青年時(shí)期，企業(yè)在市場(chǎng)上取得成功，人員迅速增多，組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對(duì)組織迅速增多，組織不斷擴(kuò)大，職工情緒飽滿，對(duì)組織有較強(qiáng)的歸屬感有較強(qiáng)的歸屬感。（三）授權(quán)階段（三）授權(quán)階段（四）協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段（四）協(xié)調(diào)與監(jiān)督階段（五）協(xié)作階段（五）協(xié)作階段 二二、組織變革的現(xiàn)實(shí)意義、組織變革的現(xiàn)實(shí)意義 哈哈默和錢默和錢皮皮：三三“C C”力量，即顧客力量，即顧客（customerscustomers）、競(jìng)爭(zhēng)（）、競(jìng)爭(zhēng)（competitioncompetition）、變革）、變革（changechange） 三三、組織變革的、組織變革的動(dòng)因動(dòng)因 1 1. .企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境

30、的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化變化 2 2. .內(nèi)部?jī)?nèi)部環(huán)境因素環(huán)境因素 3 3. .企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求四、當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變化的基本趨勢(shì)四、當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)變化的基本趨勢(shì) 1 1、組織重心向兩極化、組織重心向兩極化發(fā)展發(fā)展 2 2、組織結(jié)構(gòu)外形更加扁平、組織結(jié)構(gòu)外形更加扁平化化 3 3、組織、組織運(yùn)作更加柔性運(yùn)作更加柔性化化 4 4、整體形態(tài)創(chuàng)新、整體形態(tài)創(chuàng)新蝴蝶效應(yīng)丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗； 輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。 觀 點(diǎn)不贊同兩可贊同極不贊同基本不贊同基本贊同極為贊同1與人打交道的最好方式是

31、告訴他們想聽的話123452當(dāng)你要某人為你做事時(shí)，最好說明這樣要求的真實(shí)理由而不是似乎更好的理由123453完全信任他人的人只會(huì)自找麻煩123454不在這兒那兒走些捷徑是很難直到前面的123455可以萬無一失地假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要電動(dòng)機(jī)得當(dāng)，它就會(huì)暴露出來123456一個(gè)人只能采取人合乎道義的行動(dòng)123457大多數(shù)人本質(zhì)上是好的、善良的123458對(duì)撒謊決不能原諒123459大多數(shù)人對(duì)父親的死亡比對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)的喪失更容易忘卻1234510一般而言，人們不強(qiáng)迫是不會(huì)賣力工作的12345一、單項(xiàng)選擇題1、在管理學(xué)中，組織工作這一概念應(yīng)被理解為（ ） A 協(xié)作關(guān)系 B 人員群體C 組織機(jī)

32、構(gòu) D 管理職能之一2022年7月1日星期五592、沒有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是（ ） A 直線型 B 矩陣型 C 職能型 D 事業(yè)部制2022年7月1日星期五603、管理幅度與管理層次的關(guān)系是（ ）A A正比關(guān)系 B反比關(guān)系 C等比例關(guān)系 D沒有聯(lián)系2022年7月1日星期五614、組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行，這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作中（ ）的內(nèi)容。 A 目標(biāo)統(tǒng)一原理 B 責(zé)權(quán)一致原理 C管理寬度原理 D 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原理2022年7月1日星期五625、我國(guó)政府中有人事、教育、科技、衛(wèi)生等部門的設(shè)置，設(shè)置這些部門的基本標(biāo)準(zhǔn)和方法是（ ）A 按

33、職能設(shè)計(jì) B 按行業(yè)設(shè)計(jì) C 接服務(wù)對(duì)象設(shè)計(jì) D 按重要性設(shè)計(jì)2022年7月1日星期五636、易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實(shí)行統(tǒng)一指揮的組織形式是（ ） A 直線制 B 職能制 C 直線職能制 D 事業(yè)部制2022年7月1日星期五647、直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（ ）。 A、大型組織 B、小型組織 C、需要職能專業(yè)化管理的組織 D、沒有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織2022年7月1日星期五658、職能型組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是（ ）。A、橫向協(xié)調(diào)差B、多頭領(lǐng)導(dǎo)C、不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D、適用性差2022年7月1日星期五669、采用“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。A、直線型 B、職能型C、事業(yè)

34、部型 D、矩陣型2022年7月1日星期五6710、部門劃分主要是解決組織的（ ）。 A、縱向結(jié)構(gòu)問題 B、橫向結(jié)構(gòu)問題 C、縱向協(xié)調(diào)問題 D、橫向協(xié)調(diào)問題2022年7月1日星期五6811、層次劃分主要是解決組織的（ ）。 A、縱向協(xié)調(diào)問題 B、橫向結(jié)構(gòu)問題 C、縱向結(jié)構(gòu)問題 D、橫向協(xié)調(diào)問題2022年7月1日星期五6912、( )是組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)。 A組織變革 B組織運(yùn)作 C組織目標(biāo) D組織設(shè)計(jì)2022年7月1日星期五7013、當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測(cè)可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（ ）的特點(diǎn)。 A、集權(quán) B、分權(quán) C、均

35、權(quán) D、授權(quán)2022年7月1日星期五7114若企業(yè)高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用（ ）。 A、均權(quán)管理 B、分權(quán)管理 C、集權(quán)管理 D、不確定2022年7月1日星期五72二、多項(xiàng)選擇題1、組織設(shè)計(jì)的原則包括（） A 目標(biāo)明確原則 B 分工協(xié)作原則 C 權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則 D 集權(quán)與分權(quán)原則 E 合理寬度原則 F精簡(jiǎn)高效原則 G 彈性結(jié)構(gòu)原則2022年7月1日星期五732 2、以工作歸類為基礎(chǔ)組建部門的基本方法包括（、以工作歸類為基礎(chǔ)組建部門的基本方法包括（ ）A A 按產(chǎn)品建立部門按產(chǎn)品建立部門 B B 按工藝過程建立部門按工藝過程建立部門 C C 按地區(qū)建立部門按地區(qū)建立部門 D D 按職能建立

36、部門按職能建立部門 2022年7月1日星期五743、未來組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)包括（ ） A 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)明顯 B 組織結(jié)構(gòu)要保持一定的彈性 C 越來越多的企業(yè)將會(huì)采用網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式 D管理層次會(huì)越來越多 E 傳統(tǒng)等級(jí)森嚴(yán)的垂直系統(tǒng)逐漸失效2022年7月1日星期五754、在確定管理幅度時(shí)需考慮的因素包括（） A 上下級(jí)的能力 B 信息傳遞的便捷程度 C 組織內(nèi)部制度完善狀況 D 下級(jí)工作的相似性 E 組織環(huán)境的穩(wěn)定性2022年7月1日星期五765、以下各種說法正確的有（ ）A 非正式組織中的成員往往有共同的價(jià)值觀和興趣愛好B 企業(yè)中不允許出現(xiàn)非正式組織C 要對(duì)非正式組織進(jìn)行引導(dǎo)以發(fā)揮

37、其積極作用D 非正式組織一般是由具有相似經(jīng)歷或背景的人組成E 非正式組織的凝聚力較強(qiáng)F 非正式組織中存在自然形成的領(lǐng)袖人物2022年7月1日星期五77三、案例分析 浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。2022年7月1日星期五78 因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分